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1、执行力差是谁的问题 第一篇：执行力差是谁的问题 精益管理：执行力差是谁的责任？ 在我如今服务的企业，途径我办公室的外墙有这样一条警示语：公司不缺战略家，而是需要多数的执行者。这句短短的话，其主题是关于战略执行力，不过，这是个枯燥的话题。总体而言，基于不同的立场和角度，对战略执行力的理解多数人并不一样，有企业高层说，执行力就是把战略转化为行动支配，并对其结果进行测量的实力。有学者认为，执行力是一套系统化的流程。个人而言，比较赞同GE通用电气CEO杰克韦尔奇的观点：所谓执行力就是务实运作的微小环节。我曾在微博中也写到：怎么想、怎么说和怎么做是完全几码事！企业缺少的是勤思索、重实践、成结果的执行者。
2、抛开困难的理论，执行力就是责任心和操作实力，技能+看法把一件件一般的事持续地做出“结果，按质按量按时地完成工作任务并反馈，而不仅仅是做了“任务。 因此，有一个普遍的共识：企业不缺乏宏大的战略，缺乏的是有效的战略执行。事实上，我在最初近十年欧美企业的工作阅历中，没有特别留意“执行力，从入职第一天起先信奉两句话：“老板恒久是对的和“老板的事是首要的事老板是指干脆主管，欧美企业，你懂的！，对自己老板如此，下属对我也是如此，庆幸的是我的几个老板都是特殊优秀的，也因为职能限制，更加涉及不到战略，全球公司的战略通常都是在海外。战略只属于几个人，而在战略之后，微小环节确定成败。但在中国民企，我更关切的是“何
3、谓执行力和“执行力问题，这是企业管理者必需学习和思索的。在我的理解中，包括在不同的课程培训中，我把“执行力和5S基本归为一类，都是“老不死的话题，都是老生常谈，每家企业，每个老板，甚至每个管理者，每天挂嘴边，无奈在心间，总是春去秋来，四季循环。 下面转发一篇世界经理人网站的文章执行力差是谁的责任略有删节，对于企业老板和管理者，值得学习与借鉴。对于员工个人执行力提升，这几点可作参考：1. 执行力是结果力；2. 强调个人毅力；3. 不讲假如，只讲结果。4. 第一次就做对；5. 技能熟稔，看法要好，并不断改良同一个工作，做到最好。 - 和外企的CEO们沟通，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药
4、企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表如今：新的营销策略已经开会说明白，一到下面就走样；即便确实依据公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核特殊严格，但年终核算时觉察费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成果；一件小事嘱咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工实力和看法的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。事实上可以这样认为
5、： 个别员工执行力差是实力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大缘由。通过对大量国内企业的探讨并与外企进行对比，可以觉察执行力差的缘由不外乎以下五各方面： 1员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行聘请非
6、医药专业的高校生做代表，但是正式上岗前都要把产品学问烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长如40小时/每年的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训干脆上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次缘由，就是中高层领导业务实力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最终是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3干起来不顺畅 假如士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中
7、段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救援，那士兵的斗志明显会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最终这笔钱最终批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一起先要不断的说明为什么花这笔钱，然后又要不断的说明为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热忱被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4不知道干好了有什么好处 古代作战时，假如一座城池久攻不下，攻城的将军一
8、般会下一道叮嘱：城破后3天内士兵可以随便烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不行少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过困难，使员工很难算出来下个月自己花多少精力到达什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 5知道干不好没什么坏处 知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是惩处不重或没有惩处。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严峻错误，突出表如今定性指标太多，诸如团队精神、创新实力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象
9、，就是“业务实力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 惩处不重或没有惩处也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能惩处；有的虽然是民企但是保存着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严峻破坏了玩耍规则，“典范的力气是无穷的，坏典范的危害也是无穷的。 其次篇：执行力差是谁的责任 执行力差是谁的责任？ 和外企的CEO们沟通，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表如今：新的营销策略已经开
10、会说明白，一到下面就走样；即便确实依据公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核特殊严格，但年终核算时觉察费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成果；一件小事嘱咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工实力和看法的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。事实上可以这样认为： 个别员工执行力差是实力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大缘由 通过对大量国内企业的探讨并
11、与外企进行对比，可以觉察执行力差的缘由不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行聘请非医药专业的高校生做代表，但是正式上岗前都要把产品学问烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长
12、如40小时/每年的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训干脆上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次缘由，就是中高层领导业务实力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最终是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅； 假如士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救援，那士兵的斗志明显会受到很大的影响。 公司亦然，2000
13、元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最终这笔钱最终批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一起先要不断的说明为什么花这笔钱，然后又要不断的说明为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热忱被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，假如一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道叮嘱：城破后3天内士兵可以随便烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施
14、，尤其是对销售更是必不行少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过困难，使员工很难算出来下个月自己花多少精力到达什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售恒久都是只看眼前的，这是工作性质确定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 假如只有“城破后3天内士兵可以随便烧杀抢掠的承诺而没有“当逃兵立斩的规定，确定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是惩处不重或没有惩处。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比方财务部、市场部和后勤部就很难
15、设定干脆的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据阅历评估，假如高管没有实力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业最常犯的严峻错误，突出表如今定性指标太多，诸如团队精神、创新实力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务实力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 惩处不重或没有惩处也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能惩处；有的虽然是民企但是保存着国企作风，你好我好
16、大家好。当罚而不罚严峻破坏了玩耍规则，“典范的力气是无穷的，坏典范的危害也是无穷的。解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的缘由，解决的方法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的精确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既精确又能落实必需层层分解，直到不能再分。 使目标明确的另一个帮助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要关心
17、人等，签字生效。工作单在两种状况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一样，并且协作的工作简洁被本部门的工作挤占而造成拖延。比方，市场部和生产部就包装改良问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多微小环节，假如单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务实力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢细致问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方
18、法可行 岳飞靠独创钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。假如没有这个可行的方法，岳家军再威猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应当假设他们没有思想，从而对其供应具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效协作。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门确定，而是要结合市场状况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要留意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热忱； 任何一个方法总有缺乏之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大
19、多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的缘由有两个：1外行管内行；2责权利不对等。 比方有些企业里营销老总不驾驭业务代表的人事权，聘请和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作实力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终全部小事都推到老板那里。 所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比方说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应当表达在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二
20、是在做下一的预算时限制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花驾驭在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，始终拖着，严峻影响了销售进行。这事实上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应当营销总监或副总说了算，只要没有超出的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员确定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工聘请和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要看法好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门
21、还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比方说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金要有吸引力；所谓的形象化，比方说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金要有吸引力。 兑现到位就是公司说的话确定要算数，因为公司缘由造成的中途政策转变不能影响业务人员的奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向
22、作用；二是避开人为因素干扰；三是惩处措施要严格执行不能估息。 考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核四平八稳，指标过于分散，主要指标所占的权重必定削减，同样会减弱其导向作用。 避开人为因素干扰的最正确手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比方不设忠诚度、团队意识、创新实力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，假如对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚从而牺牲公司利益。 惩处措施必需严格执行，毫不模糊，否则就破
23、坏了玩耍规则，宽容了一个，损害了一批。近些年来靠抓住机遇快速进展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的实力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严峻的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业进展到了平稳整合时期后，管理实力缺乏的弊端起先显现，而执行力差就是最典型的表现之一。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必需转变管理思想，完善管理工具，最至少要做好上述五个方面的工作。 执行力问题，重点在于企业高层的决策和中层的管理，而非基层的行动。如今的企业，高层往往只看着基层，夸大了高层的决策的正确性，忽视了中层的管理
24、作用，过分强调了基层的行动重要性。 如此一来，高层事无巨细都要管，过的太累；中层知名无实，有责任没权力，干起来没劲，于是学着推委；基层只有责任和义务，成为包身工。 这样导致的后果是，高层召集中层开会，数落一些部门一些人的不是；中层又无话可说，散了会只能叹气；基层恒久不知道为什么会这样，没有人告知他们为什么错，该怎么做。 于是，高层起先想方法让基层如何把事情做对，把自己弄成家长；中层得过且过，人人自扫门前雪，不管他人的死活，或者想着什么时候跳槽变更一下现状；基层让自己变得冷漠而麻木。 于是，执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合：把事情做对还是做正确的事？谁来告知执行者如何正确的做事？完成
25、与没完成、完成的质量好或坏，有没有相应的奖惩措施？这些奖惩措施能不能被正确、刚好的执行？其中不行量化的指标又如何判定？奖惩制度的制定是否合理？任务下达是否合理？决策本身是否正确？这些原来属于高层和中层的事，都干脆发生在高层和基层之间了，架空了中层，对企业有何利益可言？即便只是个工头，也至少得给他个哨子吧。 一如我所在的企业，高层找了若干本书，发给全部的中层和全部的部门，还让全部人写读后感，并且让人事行政部门对全部人的读后感进行评比，给写的好的人发奖金。 问题是：这有用吗？中层和基层就这样统一管理了？就没有一点点的区分？如领导力、执行、卓越执行、要结果不要理由这些真的都适合企业里全部人读？读了还
26、是看了？看了还是看到了？对基层来说，这些几乎都是白搭。他们每天都在努力的做事，但不管也无法管所估的是正确的事，还是把事情做的正确。缺憾的是，很多时候是后者。而这使得基层不堪其苦，怨言也在所难免。长此以往，不麻木，莫非到吐血而亡么？ 对中层来说，书本倒确实值得一读，但问题是，读了就能用么？理论联系实际，转化过程本身就是个跨越，而企业是否供应了足够的平台？平台的空间是否足够大？空间里是否有足够的工具如权力、时间、可调用的资源等？当中层意识到他们没有这些，或者企业象征性的供应了仅可处立锥之地的平台，而他又得付出与收获落差较大的本钱如时间、精力、交际、争取资源、解决麻烦等时，他们能长此以往地去做吗？
27、企业要解决这些顽疾，需要高层在最初的决策与企业制度体系建立时，或者在更新时，权力和义务的相 关原则与方法都不能过于扁平化。因为国人的性格与西方人不同，西方人的传统和其长期的资本主义进程，使得其留意并习惯于在严密的制度体系中。而国人在阅历了近代的战乱之后，建立起新的秩序，而当新的秩序与经过几千年沉淀的封建家长制的管理方式起冲突时，往往得到的是互相妥协的结果，而并非严格遵守了新的秩序。因此，国人在曲解制度与形成对策方面有更强的实力，并且是普遍性的。这就使得在现今西方社会因过于严格遵守制度而产生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不适用于现今的国人。正是因为事实上的扁平化和不恰当的人性化，形成了一种
28、在近乎家长制管理下的受限的自由。这事实上是一种畸形的管理，而很多企业领导却不自知，所以导致了上面所说的一系列问题。 西方资本主义文明进展至今，可以说是胜利的，符合现今历史进程的。当我们用一种更超前的社会制度时，假如不能很好地借鉴，或许还不如不超前这话说的似乎有点反动倾向，还好如今不是上世纪70年头。超前是有较大风险的，而当我们超越了本应阅历的过程，干脆进入下一步时，所面临的，不仅仅是困惑，还有更多的不适应。因此当有些人在几年前剧烈指责苏联解体、制度倒退时，其实说不定内心很向往呢。而如今的俄罗斯，谁又能说他的变更后的今日不如当年？好像有点说远了资本主义制度下的工业革命，是世界历史进程中的重要一步
29、，而由其与西方传统思想相结合产生的生产与运营制度，经过长期的实践，被证明是正确且特殊有用的。而当国人在学习西方资本运作的时候，不仅应当只看到其外表的荣耀，更应看到其坚实的基础。正是这些严格的制度体系和精确的执行，使其飞速地进展，没有拖泥带水，没有绊脚石，也没有拖后腿。 因此，当如今西方经济提出扁平化的理念时，是基于其严密的制度和精确的执行的基础之上的。虽然它也带来了一些问题，而新理念的提出就是为解决这些问题而存在。但我们不能干脆照搬过来。因为我们本来就没有如他一样的基础，也就没有如他一样的问题，于是解决他们问题的方法，并不能解决我们的问题。因为这方法的提出，本来就没有为解决我们问题的意思。 然
30、而现今的社会是浮躁的，因为我们自认为自己的体制比西方的先进，那么我们各方面都应比西方更先进才是。于是心浮气躁，急功近利。其实大错特错，因为我们没有基础。在这浮躁的环境中，更要冷静一些、忍耐一些，抵抗诱惑，打好基础。只有在坚实的基础上，才能建立起高楼大厦。 所以奉劝全部的企业高层，心态平和一些、淡然一些、放松一些；做事谨慎一些、严密一些、扎实一些。放弃那种“当年施工、当年投产、当年见效益的大跃进思想。想想你们在给员工培训时常讲的一个故事：某人做洗发水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就起先有很大的回报。当你们要求员工几十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企业提任何要求时，你们自己是怎么要求员工
31、的呢？指标、任务、利润这剥削，莫非比曾今被大家讪笑的西方资本主义更甚？在这种只看业绩的目光下，其它的都不重要了；员工为了生存，自然也只看业绩不管其它了。 大家都知道，干好干坏一个样，员工就没有主动性。同理，当企业在向员工强调执行力时，员工得到的信息是执行的好坏对他个人来说没有区分，更何况考核的目标只是业绩而已。那么你能盼望员工怎么主动协作你呢？ 于是，大跃进的思想、浮躁的心态、家长制作风、片面的考核指标共同造就了国人的执行力问题。一眼泉的好坏在不其形而在其源；一个人的好坏不在其行而在其心；一个企业的好坏不在其员工而在其老板。十年树木、百年树人。一个企业若想长远的进展，只有从高层起先，一步一步打
32、下坚实的基础，才是正道。 第三篇：执行力差是谁的责任 执行力差是谁的责任？(转) 和外企的CEO们沟通，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。 有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表如今： 新的营销策略已经开会说明白，一到下面就走样； 即便确实依据公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果； 财务部对促销费用审核特殊严格，但年终核算时觉察费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务； 公司员工都在忙，但就是不出成果； 一件小事嘱咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道； 此时大部分企业家都认为
33、公司执行力差是员工实力和看法的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。事实上可以这样认为： 个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！ 个别员工执行力差是实力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 通过对大量国内企业的探讨并与外企进行对比，可以觉察执行力差的缘由不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么； 2、不知道怎么干； 3、干起来不顺畅； 4、不知道干好了有什么好处； 5、知道干不好没什么坏处； 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员
34、工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行聘请非医药专业的高校生做代表，但是正式上岗前都要把产品学问烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长如40小时/每年的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训干脆上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是
35、不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 当然，这里面还有一个比较普遍的深层次缘由，就是中高层领导业务实力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最终是真正执行的最底 层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅 假如士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救援，那士兵的斗志明显会受到很大的影响。 公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱
36、该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最终这笔钱最终批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一起先要不断的说明为什么花这笔钱，然后又要不断的说明为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热忱被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，假如一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道叮嘱：城破后3天内士兵可以随便烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。 国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不行少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过困难，使员工很难算出来下个月自己花多少精力到达什么结果就能拿多少奖金。
37、这样就使激励政策的作用大打折扣。 销售恒久都是只看眼前的，这是工作性质确定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处 假如只有“城破后3天内士兵可以随便烧杀抢掠的承诺而没有“当逃兵立斩的规定，确定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。 知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是惩处不重或没有惩处。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比方财务部、市场部和后勤部就很难设定干脆的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据阅历评估，假如高管没有实力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是国内企业
38、最常犯的严峻错误，突出表如今定性指标太多，诸如团队精神、创新实力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务实力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。 惩处不重或没有惩处也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能惩处；有的虽然是民企但是保存着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严峻破坏了玩耍规则，“典范的力气是无穷的，坏典范的危害也是无穷的。清楚了执行力差的缘由，解决的方法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、
39、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的精确、能落实，是做预算、 定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既精确又能落实必需层层分解，直到不能再分。 处方药还要接着分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。 对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%远比说“追求卓越品质、服务人类健康有用；对客
40、服部门要求“客户要求当天回复，3天内必需解决远比说“客户是上帝有用。 使目标明确的另一个帮助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要关心人等，签字生效。工作单在两种状况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一样，并且协作的工作简洁被本部门的工作挤占而造成拖延。比方，市场部和生产部就包装改良问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多微小环节，假如单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务实力
41、限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢细致问，造成执行不利。比方，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣扬幻灯，下个月学术会议上要用，这就是一个不明确的指令。应当说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应当说明谁来讲以便早作准备、应当限定最终期限以便医学部合理支配时间。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方法可行 岳飞靠独创钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。假如没有这个可行的方法，岳家军再威猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行
42、，管理者就应当假设他们没有思想，从而对其供应具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效协作。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门确定，而是要结合市场状况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要留意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热忱； 任何一个方法总有缺乏之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的缘由有两个：1外行管内行；2责权利不对等。 比方有些企业里营销老总
43、不驾驭业务代表的人事权，聘请和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作实力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。 责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终全部小事都推到老板那里。比方，本文提到的2000元促销费的问题，应当地区经理就有决策权，最至少营销总监也应当有决策权，但是由于没有给予他这项权利，才造成了简洁的事情都变困难了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励
44、力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话确定要算数，因为公司缘由造成的中途政策转变不能影响业务人员的奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避开人为因素干扰；三是惩处措施要严格执行不能估息。 所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必需转变管理思想，完善管理工具，最至少要做好上述五个方面的工作。 第四篇：公路站站长执行力差是谁的责任读后感 公路站站长执行力差是谁的责任读后感 为了全面提高公路站领导干部的领导水平和执政水平，增加干部的执行力，激发全站干部职工的工作热
45、忱，强化责任，凝合合力，组织站全体人员学习了执行力差是谁的责任一文，结合工作实践，畅谈心得体会。 一、爱岗敬业、担当责任，是提升执行力的核心所在 一个人只有爱岗敬业，才能发自内心地去干好自己的工作，才情愿主动全身心地去执行，并在工作中发挥自己的实力。“在其位谋其政，即使是毫不起眼的小卒子一旦过了河界，将会发挥巨大的作用。只要敬业就可以克服执行过程中的一切困难，成就一番事业。一个勇于担当责任的人才能将工作落到实处，一个人担当的责任越多越重，证明他的价值越大。 二、努力学习学问，不断提高工作水平，是提升执行力的关键 提升效能，提高执行力，必需加强自身修养，提高自身素养，克服工作中求稳怕乱、安于现状的思想。作为一名领导干部，要时刻端正学习看法，努力学习理论学问和专业技能，在学习中提高自己的工作水平，牢固树立正确的人生观、价值观、世界观，把思想统一到“为政之要，贵在落实；落实之要，贵在执行的理念中来。业务上要高标准，严要求， 精益求精，严格把关，以较高的水平投入到工作中来。到公路站任职以后，制定下发职工取得各类专业技术资格