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1、1知识加油站知识加油站案例分析案例分析主要内容主要内容实战训练实战训练学习目标学习目标本章导航本章导航11了解战略的内容、战略群体分析、机会威胁分析；2、理解战略的内涵及特征、PEST分析、市场结构分析、企业竞争战略；3、掌握战略的内容、五因素分析、企业总体战略。重点与难点重点与难点基础知识基础知识2第二节 环境分析第一节 战略概述第三节 战略选择3本节导入本节导入讲授内容讲授内容思考与训练思考与训练本节小结本节小结资料链接资料链接4三分天下赤赤壁壁之之战战空空城城计计挥挥泪泪斩斩马马谡谡孔孔明明故故事事56第一节第一节战略概述战略概述一、什么是战略一、什么是战略二、企业战略的结构二、企业战略
2、的结构三、企业战略的内容三、企业战略的内容7 “STRATEGIC”一词意思是一词意思是“极其重要的东西极其重要的东西”，指，指“战略，战略学，策略，计谋战略，战略学，策略，计谋” 管理上，人们对战略还没有统一的定义管理上，人们对战略还没有统一的定义本质：所谓战略，本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略特征：特征：全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性8企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略9全局性全局性长远性长远性竞争性竞争性纲领性纲领性相对稳定性相对稳定性1
3、0战术战略策略11运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者12职能战略经营战略运作战略主管经理职能经理运作经理13 公司战略是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制公司战略是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要有发展战略、企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。稳定战略和收缩战略。 经营单位是战略经营单位的简称，是指企业内部其产品和服经营单位是战略经营单位的简称，是指企业内部其产品和服务有别于其他部分的一个单位。经营单位战略主要有基本竞务有别于其他部
4、分的一个单位。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。营战略。 职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般分为营销战略、人力资源管理战略、财务略。职能战略一般分为营销战略、人力资源管理战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略、生产战略、研发战略等。14 公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是公司战略又称总战
5、略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。领。 公司战略强调两个方面的问题：公司战略强调两个方面的问题： 做什么业务？做什么业务？ 怎样去发展这些业务？怎样去发展这些业务？ 公司战略的侧重点：公司战略的侧重点： 企业使命的制定企业使命的制定 战略经营单元的划分及战略事业的发展规划战略经营单元的划分及战略事业的发展规划 关键的战略经营单元的战略目标关键的战略经营单元的战略目标15界定一家公司的界定一家公司的战略的各种行动战略的各种行动及业务策略的及业务策略的运用模式运用模式采取行动对变化的采取行动对变
6、化的行业环境做出反应行业环境做出反应采取行动加强公司的采取行动加强公司的资源基础和竞争能力资源基础和竞争能力努力拓宽、缩减产品线，努力拓宽、缩减产品线，改变产品设计，改善产改变产品设计，改善产品质量等品质量等采取措施改变地理覆盖区域采取措施改变地理覆盖区域采取防卫性行动反击采取防卫性行动反击竞争对手的行业，竞争对手的行业，抵御外部威胁抵御外部威胁充分利用新的机会充分利用新的机会采取最新的进攻性行动采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势位，确保竞争优势采取一定的行动和策略采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与来界定公司管理研究与开发、生产、市场营销开发、生
7、产、市场营销管理活动的方式管理活动的方式采取行动同一家竞争对手合并或采取行动同一家竞争对手合并或并购它，同某行业参与者建立战并购它，同某行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作略联盟或者进行紧密合作多元化多元化16制造战略制造战略营销战略营销战略研究与开发战略研究与开发战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略经营经营战略战略对变化环境的反应对变化环境的反应基本的竞争方式基本的竞争方式确保竞争优势的行动确保竞争优势的行动地理覆盖范围，纵地理覆盖范围，纵向一体化的方法向一体化的方法同其他公司或组织建立合作同其他公司或组织建立合作伙伴关系和战略联盟伙伴关系和战略联盟17第一部分：思考题1、战略、战
8、术、策略的区别和联系有哪些？2、多元化企业和专业化企业的战略内容存在哪些区别，原因是什么？第二部分：训练题为你所“成立”的企业制定战略目标、使命、企业精神等？18战略的定义战略的定义 各学派含义各学派含义 本书的含义本书的含义战略的特征战略的特征 全局性全局性 长远性长远性 竞争性竞争性 纲领性纲领性 相对稳定性相对稳定性战略概述战略概述战略的概念业务多元化企业务多元化企业的战略结构业的战略结构单一业务企业单一业务企业的战略结构的战略结构各战略的内涵各战略的内涵 公司战略公司战略 竞争战略竞争战略 职能战略职能战略 运作战略运作战略多元化企业的多元化企业的战略内容战略内容专业化企业的专业化企业
9、的战略内容战略内容战略的结构战略内容19领领导导系统系统体制体制结结构构共同共同价值价值战战略略技技能能人人员员7S战略体系值20本节导入本节导入讲授内容讲授内容思考与训练思考与训练本节小结本节小结资料链接资料链接21一名学生拿到试卷时问：一名学生拿到试卷时问：“教授，上面的问题和去年的完教授，上面的问题和去年的完全一样呀。全一样呀。”教授答道：教授答道：“是的，但今年的答案不同了。是的，但今年的答案不同了。” 22第二节第二节战略概述战略概述一、宏观环境分析一、宏观环境分析二、行业环境分析二、行业环境分析三、企业内部条件分析三、企业内部条件分析23社会文化环境社会文化环境（scoial &
10、culturalscoial & cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、社会结构、教育水平、人口变动趋势等人口变动趋势等政治环境（政治环境（politicalpolitical）政治、法律、政策、政治、法律、政策、政治事件等政治事件等技术环境（技术环境（technologicaltechnological）技术创新速度、新技术的影响、技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等产品寿命周期等企业企业经济环境（经济环境（economiceconomic）经济署期、经济指标、经济署期、经济指标、经济基础设施等经济基础设施等241、市场结构分析、
11、市场结构分析市场类型市场类型完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断厂商数目厂商数目很多很多很多很多几个几个唯一唯一产品差异程度产品差异程度完全无差别完全无差别有差别有差别有差别或无差别有差别或无差别唯一且无相唯一且无相近替代品近替代品对价格控制程度对价格控制程度没有没有有一些有一些相当程度相当程度很大程度，很大程度，但常受管制但常受管制进出一个行业的进出一个行业的难易程度难易程度很容易很容易比较容易比较容易比较困难比较困难几乎不可能几乎不可能接近的商品市场接近的商品市场某些农产品某些农产品一些轻工业产一些轻工业产品、零售业品、零售业钢、汽车、石油钢、汽车、石油公用事业
12、，公用事业，如水、电如水、电25 是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。公司组成的集团。 战略群的特征战略群的特征 产品差异化程度产品差异化程度 地区交叉程度地区交叉程度 细分市场的数目细分市场的数目 所使用的分销渠道所使用的分销渠道 品牌的数量品牌的数量 营销的力度营销的力度 纵向一体化程度纵向一体化程度 产品的服务质量产品的服务质量n 技术领先程度技术领先程度n 研究开发能力研究开发能力n 成本定位成本定位n 能力的利用率能力的利用率n 价格水平价格水平n 装备水平装备水平n 所有者结构所有者结构n 与利益相关者
13、的关系与利益相关者的关系n 组织的规模组织的规模26 辨析将行业中各个厂商区别开来的因素辨析将行业中各个厂商区别开来的因素 选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中于一张双变量图中 把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略 给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。占整个行业的销售收入的份额成正比。27100%地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比）0
14、15C3A3A1B2战略群体：战略群体：2020世纪世纪8080年代食品业年代食品业28地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比）100%15C3低成本生产；低成本生产；专有方法；零售专有方法；零售商转移成本；本商转移成本；本地知识和制度地知识和制度B2成本生产低；成本生产低；技术先进；有一技术先进；有一些专有方法与知些专有方法与知识；零售商转移识；零售商转移成本成本A3制造过程的有制造过程的有着知识；对品牌着知识；对品牌的忠诚性；本地的忠诚性；本地知识；营销能力知识；营销能力A1顾客品牌认定；顾客品牌认定；专有的方法与知识；专有的方法与知识
15、；研究开发能力；合研究开发能力；合适的经济规模；营适的经济规模；营销与组织能力销与组织能力移动障碍汇总移动障碍汇总029地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比）100%15C3国家自有品牌国家自有品牌供应商供应商B2地区性的自有地区性的自有标志供应商标志供应商A3国内主要品牌国内主要品牌A1跨国著名品牌跨国著名品牌C1跨欧洲自有品跨欧洲自有品牌供应牌供应C2地区性的自有地区性的自有品牌品牌B1跨欧洲品牌跨欧洲品牌B3国内较小的品国内较小的品牌牌A2地区主要品牌地区主要品牌战略区间分析战略区间分析030100%地区覆盖率地区覆盖率%单一业务范
16、围全面单一业务范围全面中国中国网通网通中国中国铁通铁通中国中国移动移动中国中国电信电信中国中国联通联通圆的大小表示网络经营管理能力圆的大小表示网络经营管理能力31年业务收入年业务收入/亿元亿元业务收入利润（根据信息产业部业务收入利润（根据信息产业部2000年统计报表绘制）年利润额年统计报表绘制）年利润额/亿元亿元中国中国网通网通中国中国电信电信中国中国移动移动中国中国联通联通圆的大小表示市场经营管理能力圆的大小表示市场经营管理能力200050010010010040032年业务收入年业务收入/亿元亿元年业务收入利润额（中国电信分折年）年利润额年业务收入利润额（中国电信分折年）年利润额/亿元亿元
17、中国中国铁通铁通中国中国电信电信中国中国移动移动中国中国联通联通圆的大小表示市场经营管理能力圆的大小表示市场经营管理能力200050010010中国中国网通网通010040033导致企业导致企业机会的因素机会的因素技术的主要变化技术的主要变化新的分销渠道新的分销渠道新材料可利用性新材料可利用性新组织模式的出现新组织模式的出现顾客的新类型顾客的新类型良好的地理位置良好的地理位置现有产品新用途现有产品新用途市场的发展市场的发展法律法规的变化法律法规的变化高技术人才的获得高技术人才的获得34对企业产生对企业产生威胁的因素威胁的因素技术的变化技术的变化原材料短缺原材料短缺行业衰退行业衰退汇率激烈波动汇
18、率激烈波动产业结构变化产业结构变化新的竞争新的竞争专利失去保护专利失去保护替代产品替代产品细分市场饱和细分市场饱和价值观或生活方式的变化价值观或生活方式的变化35波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力买方讨买方讨价还价价还价的能力的能力替代品替代品的威胁的威胁行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商讨价还讨价还价能力价能力潜在的潜在的进入者进入者波特波特五种力五种力36 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要
19、特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是素的有机结合所产生的整体功能，是“动态动态”的概念，的概念，是是“相对相对”的概念。的概念。 先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员机构等金力量、技术设备、组织机构、人员机构等 后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低水平。正确与优越、企业具体管理水平的高
20、低水平。1、企业素质分析、企业素质分析37管理素质是主导管理素质是主导经营战略经营战略企业文化企业文化领导层经营决策能力领导层经营决策能力合理的方法与手段合理的方法与手段基础管理水平基础管理水平组织结构组织结构领导体制领导体制人员素质是关键人员素质是关键人员（年龄、文化、技术等）人员（年龄、文化、技术等）管理者、科技人员、经营者管理者、科技人员、经营者思想、文化、思想、文化、身体与技术身体与技术干部队伍素质干部队伍素质生产后勤人员、辅助生产工生产后勤人员、辅助生产工人、基础生产工人人、基础生产工人职工素质职工素质技术素质是基础技术素质是基础劳动手段（设备、工具工装与劳动手段（设备、工具工装与工
21、艺）工艺）劳动对象（原材料、半成品、劳动对象（原材料、半成品、成品）成品）38 是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力方面的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基础。的物质基础。 人力资源分析人力资源分析 物质资源分析物质资源分析 金融资源分析金融资源分析 技术资源分析技术资源分析 创新资源分析创新资源分析 无形资产分析无形资产分析39管理组织能力财务能力制造生产能力研发能力人力资源管理信息系统营销能力职能领域的能力职能领域的能力40学习能力学习能力创新能力创新能力战略性综合战略性综合
22、能力能力41资源供应者与企业讨价资源供应者与企业讨价还价的能力还价的能力企业与资源者企业与资源者资源供应者前向一体化趋资源供应者前向一体化趋势势企业供应部门人员素质和企业供应部门人员素质和效率效率能力来源能力来源企业所处外的地理位置企业所处外的地理位置42v价值链（价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上简明而清
23、晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。而下相关链条的重要意义。434445竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链企业企业价值链价值链供应商供应商价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链替代替代品价品价值值链链潜在进入潜在进入者价值链者价值链行业行业盈余盈余直接价值链直接价值链关系：企业、关系：企业、供应商、销供应商、销售渠道与顾售渠道与顾客客间接价值链间接价值链关系：竞争关系：竞争对手和其他对手和其他企业企业46价值链咨询模型价值链咨询模型 47公司内公司内部开展部开展的活动，的活动，成本及成本及利
24、润利润前向渠前向渠道联盟道联盟及伙伴及伙伴的活动，的活动，成本及成本及利润利润购买购买者、者、终端终端用户用户的价的价值链值链公司价值链公司价值链上游价值链上游价值链下游价值链下游价值链整个行业的价值链体系整个行业的价值链体系供应商供应商活动，活动，成本及成本及利润利润48 核心能力（核心能力（Core Competence）是指居于核心地位）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。用力。 核心竞争力分析模型（核心竞争力分析模型（Core competence analysis）（1990，哈佛商业评论），哈佛商业评论） 加
25、里加里哈默尔哈默尔和和普拉哈拉德普拉哈拉德的核心竞争力（的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。其战略流程的出发点是企业的核心力量。49资源：企业产品资源：企业产品生产的投入生产的投入能力：企业产品能力：企业产品生产的投入生产的投入竞争能力：一竞争能力：一种战略能力种战略能力一般的资源与能一般的资源与能力：非战略性的力：非战略性的资源和能力资源和能力是否滿是否滿足持久足持久竞争优竞争优势的标势的标准准业务能力与核心能力关系业务能力与核心能力关系50第一部分：思考题1、几种行业环境分析的方法的
26、侧重点有何不同？2、结合一个企业的实际进行企业内部条件分析。第二部分：训练题对你所“成立”的企业进行环境分析51含义含义PEST分析法分析法环境分析环境分析宏观环境分析市场结构分析市场结构分析战略群体分析战略群体分析机会威胁分析机会威胁分析五因素分析五因素分析企业素质分析企业素质分析企业资源分析企业资源分析企业能力分析企业能力分析价值链分析价值链分析核心能力分析核心能力分析行业环境分析内部条件分析52企业经济效益雷达图 流动性流动性安全性安全性收益性收益性 流动性 安全性收益性流动性 安全性收益性 流动性 安全性收益性理理想想型型 流流动动安安全全型型 收收益益型型 问问题题严严重重型型 53
27、SBA环境分析环境分析企业分析企业分析一般与特殊规律一般与特殊规律机会机会 / / 威胁威胁风险度风险度成功关键因素成功关键因素一般与特殊规律一般与特殊规律优势优势 / / 劣势劣势适应性适应性成功关键把握能力成功关键把握能力战略决策战略决策比比较较组织组织文文 化化投资投资格格 局局资源资源配配 制制战略平衡54本节导入本节导入讲授内容讲授内容思考与训练思考与训练本节小结本节小结资料链接资料链接5556 “超级女声”热 由湖南卫视主办，上海天娱传媒公司运作，蒙牛冠名的超级女声选拔赛已成功举办两届。短短两年，这档由地方台主办的娱乐节目，已成为中国的收视冠军。 超级女声的火暴是前所未有的，特别是
28、2005年的这个夏 天，它成为比麦莎更具威力的娱乐台风迅速席卷了全国，成为电视娱乐节目极具典型的代表：15万人参赛，至少54万人参与票第三节第三节战略选择战略选择一、企业总体战略一、企业总体战略二、企业竞争战略二、企业竞争战略三、企业职能战略三、企业职能战略57是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。稳定性战略稳定性战略也叫维持也叫维持性战略，是
29、指企业基本性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。行大幅度的调整。稳定型战略发展型战略发展型战略发展型战略是一种使是一种使企业在现有的战略基企业在现有的战略基础水平上向更高一级础水平上向更高一级的目标发展的战略。的目标发展的战略。紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略是指企业从是指企业从目前的战略经营领域和目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的且偏离战略起点较大的一种经营战略。一种经营战略。58集中型集中型战战 略略多样化多样化战战 略略一体化一体化战战 略略 规划 成长 战略59集中
30、型集中型专业化专业化多样化多样化单一业务组合单一业务组合同心多样化同心多样化纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化复合多样化复合多样化组组合合规规模模决决策策组组合合结结构构决决策策60（2）同心多样化战略同心多样化战略。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 （3）横向一体化战略横向一体化战略。这是一种收购企业的竞争对手的增长战略。与同心多样化类似，横向一体化新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联，但同心多样化主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获
31、得的。 （1）集中型战略集中型战略。指以快于以往的的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润、和市场份额。 （4）纵向一体化战略纵向一体化战略。这是一种在供、产、销两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式。又可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化向消费领域扩展，后向一体化向供应领域扩展。（5）复合多样化复合多样化。这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。6162无变化战略无变化战略维持战略维持战略暂停战略暂停战略谨慎战略谨慎战略63 转向战略转向战略(tur
32、n around strategy) (turn around strategy) 放弃战略放弃战略 依附战略依附战略(captive company strategy(captive company strategy 清算战略清算战略(bankruptcy or liquidation strategy)(bankruptcy or liquidation strategy)64 按照战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：按照战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：同一类型的战略组合同一类型的战略组合不同类型的战略组合不同类型的战略组合65全面低成本领先战略全面低成本领先战略集中的
33、差异化战略集中的差异化战略集中的低成本战略集中的低成本战略广泛的差异化战略广泛的差异化战略最优成本战略最优成本战略广泛的顾客面广泛的顾客面狭窄的顾客面狭窄的顾客面与细分市场与细分市场目标市场目标市场追求的竞争优势追求的竞争优势66 又称成本领先战略又称成本领先战略(Overall cost leadership)(Overall cost leadership)，是指企，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品
34、与服务，保持产品和服务与向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对竞争对手手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。 低成本战略获利的两种选择：低成本战略获利的两种选择：利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率
35、。67 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：类型： 产品差异化战略产品差异化战略 服务差异化战略服务差异化战略 人事差异化战略人事差异化战略 形象差异化战略形象差异化战略68 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活集中
36、化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或是最普遍的一种
37、公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。力求在该业务上取得最优业绩。69战略优势战略优势 低成本地位低成本地位 独特性独特性 战略目标战略目标 整个产业范围整个产业范围成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略 特定细分市场特定细分市场成本聚焦战略成本聚焦战略差异化聚焦战略差异化聚焦战略 70 人力资源战略人力资源战略 生产战略生产战略 市场营销战略市场营销战略 财务战略财务战略 71第一部分：思考题1、发展型、稳定型、紧缩型战略冲突吗？2、企业如何实施差异化战略？第二
38、部分：训练题你所组建的企业在不同时期分别采用什么战略？72发展型战略发展型战略 集中型、一体化、集中型、一体化、多样化多样化稳定型战略稳定型战略 无变化、维持、无变化、维持、暂停、谨慎暂停、谨慎紧缩型战略紧缩型战略转向、放弃、转向、放弃、依附、清算依附、清算混合型战略混合型战略战略选择战略选择总体战略总体战略低成本战略低成本战略 含义含义 获利选择获利选择差异化战略差异化战略 含义含义 主要类型主要类型集中化战略集中化战略 含义含义 理论基础理论基础人力资源战略人力资源战略生产战略生产战略市场营销战略市场营销战略财务战略财务战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略7374 两种战略，两种命运 1
39、0多年前，万科与金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而全国继1998、1999两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达到60527万元。两家企业如此大的反差与它们的经营战略有直接的关系。 （一） 相似的基础-综合的商贸多元化企业 上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年引力引力实力实力强弱强弱引力引力实力实力强弱引力引力实力实力强弱战略矩阵7576l（美）迈克尔（美）迈克尔波特波特 .竞争战略竞争战略.华夏出版社，华夏出版社，2005l（美）莫博涅（美）莫博涅 .蓝海战略蓝海战略.商务印书馆商务印书馆 ，2006l周坤周坤 .战略计划纲要战略计划纲要. 北京大学出版社，北京大学出版社，200776