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1、第八讲 采购成本分析一、采购价格二、采购成本三、价值分析1问题 价格、成本和价值这三个概念各是什么含义？有什么区别？2采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。那么：商品的价格受哪些因素的影响？供应商的价格是如何制订出来的？3一、供应价格1、影响供应价格的因素所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。4采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。56 2、供应商的定价方法（1）成本加成定价法（2）目标利润定价法（3）理解价值定价法（4）市价法（5）
2、投标定价法7（1）成本加成定价法以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或供不应求的情况。8（2）目标利润定价法(投资报酬率法)以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。适合于垄断性行业，如电力等。9（3）理解价值定价法以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。很多出现在消费品的市场上。10（4）市价法价格根据市场的供求关系而定。如国际原油价格，每桶原油的售价，高至40美元，低至10美元。11（5）投标定价法供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。123、供应商的价格分析与
3、成本结构 销售收入销售数量*单价 生产成本固定费用可变费用 固定费用销售数量*可 变费用率13固定费用生产成本销售收入费用与收入产量或销量保本产量盈亏平衡点14变动费用计价策略举例：如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此，采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。15实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购该种零件，价格为2200元/单位，目前甲公司的机械设备利用率仅为75%，如丙公司向甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备，因此丙公司要求价格定为2000元/单位，甲公司接受了这批订单。164、
4、不同付款方式下供应商的报价不同：如现金价与期票价的比较：现金价格：686美元/吨30天期票价：694美元/吨60天期票价：701美元/吨90天期票价：708美元/吨120天期票价：716美元/吨175、价格分析举例不同采购数量下供应商的报价不同：例：一次订货数量 价格(美元)50个 8.88 100个 8.38 250个 8.28 500个 8.18 1000个 8.1318数量折扣分析19数量折扣分析,简称QDA,表明随着数量的增加,单位价格实际“减少”或“增加”的程度.有现成的分析软件.206、价格变化管理正确处理供应商提出的涨价问题采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不
5、能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。21这个系统至少要能做到以下几点：1 确定价格上涨的原因2 确认价格上涨对公司总成本的影响3 确定合理的价格上涨幅度4 回顾价格上涨情况5 制订处理价格上涨的战略6 采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响22采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款，或需要提前30天、60天
6、或90天接到上涨通知。23作为价格变动管理程序的一部分，在采购管理人员同意涨价之前，一定要确知本次价格上涨会对产品成本造成的影响。24在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为“提前购买”，主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。“提前购买”会给企业带来什么影响？25这种方法会增加企业的库存持有成本。如果使用这种战略，采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小。26举例：价格呈季节性波动情况下的成本分析在价格呈季节性波动情况下,可选择“提前购买”,但要分析“提前购买”所带来的库存成本.以下举例:假设库
7、存持有成本为每单位商品每年10美元.2728例：Ethyl公司是一家经营石化和医药公司的公司，它的采购部门经常预测未来的原材料需求和价格水平。Ethyl公司的一名经济学家创建了一套辅助采购决策的全年的价格指示系统，这套系统的价格指示是基于主要经济指标变动做出的。29Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到石油原材料上涨较快，因此及时预测到这种价格上涨，并采取提前大量购买的方式从中获利。30问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？31二、采购成本、采购相关成本质量成本（）含义 工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加。32（）包括项目退货
8、成本返工成本停机成本维修服务成本延误成本仓储报废成本33采购相关成本沉没成本过去采购决策失误而造成的一种成本。比如：（）过去发生的各种费用；（）投资而不能收回的差额；34沉没成本举例：某厂与供货商签订一笔合同，价值万元，并预付违约罚金5万元，一旦不成交，此5万元将不再退还。若合同签订后发现了一种同样功能的新型材料，总价6万元，此时可否考虑购买该种新型材料？352、综合采购成本除采购成本之外考虑到原材料、零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。整体采购成本宜按原则应用到主要材料中。3637案例：柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本。38 影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的
9、逻辑控制器（以下简称PLCs）的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生产企业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求，因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。采购的标准通常是价格最低。39后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往往采购价格只占企业成本的一小部分，同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分40以下是对总成本的分解：占采购价格的百分比（%）采购价格 100工程成本 75安装成本 100代理成
10、本 12服务成本 15维护成本 50培训成本 5撤退成本 10占目前采购价格的总百分比 367%41基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：l提供全世界范围内的产品或服务；2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使产品价值最大化；3针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是对每个项目进行价格谈判；4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴；5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备配套。42这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中，1994年有74%是从全世界范围内采购的，而1993年仅有
11、54%。供应商数量也以大幅度下降，各分厂情况不同，下降幅度在20%-59%之间不等。在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。433、采购成本分析举例44例:原材料采购成本分析某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。4546例:某企业生产小型螺栓，有与两种材料可供选择：问应选还是？4748降低采购成本的十大手法根据统计全美Fortune200 公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。491.v
12、alueAnalysis(价值分析，V A)2.valueEngineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。503.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大
13、的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（V A/VE）等手法。514.TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。52然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价
14、格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。535.EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。546.LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采
15、购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。557.ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO 需求量不大的企业单位服务。568.DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶
16、段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。579.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。5810.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化
17、的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。595、降低采购成本的新思路 优化整体供应商结构及供应配套体系。通过对现有供应商的改进来降低采购成本；运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣优势 将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因素综合考虑。60美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式 成本降低幅度供应商参与产品开发 42%利用供应商的技术与工艺 40%利用供应商开展即时生产 20%供应商改进质量 14%改进采购过程及价格谈判等 11%61欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式 成本降低幅度通过价格谈判降低成本的
18、幅度 3-5%通过市场调研比较优化供应商 3-10%通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进 10-25%供应商早期参与产品开发 10-50%62学习曲线 学习曲线(TheLearningCurve)是指随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。63学习曲线:单位平均成本与累计产量64学习曲线:总直接人工小时与累计产量65 学习效益是由于产品在投产初期经验不足，产品的质量保证、生产维护等需要较多的精力投入以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质量越来越稳定，前期生产学习期间的各种改进逐步见效，因而成本不断降低。6667
19、三、价值分析1、价值与价值分析（1）价值：产品满足用户要求的功能与寿命周期费用之间的比值。68价值的公式表示：价值=功能/费用（V=F/C）69（2）价值分析：VE，VA通过各相关领域的协作，对所研究的对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高对象价值的思想方法或管理技术。70提高价值的基本途径 71（3）价值分析的产生和发展生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；采购中：以最少的花费实现必要的功能。722、价值分析的应用（1）特点：功能与费用的直接结合技术与经济的直接结合企业与用户的直接结合73价值分析与一般降低采购成本方法的对比74价值工程的工作步骤 75（2）应用范围起源于材料代
20、用问题，应用范围扩大化：新产品设计旧产品改造房屋建筑物资管理763、价值系数 功能系数价值系数=费用系数 某环节的功能/系统总功能价值系数=某环节的成本/系统总成本77功能系数的计算（1）强制对比法（2）直接打分法（3）逻辑判断法（4）调查评价法78功能系数计算举例（热水瓶）794、价值分析在采购工作中的应用价值系数的计算在于分析同一产品内部不同零部件所实现的功能是否与费用相匹配的问题。805、价值分析的应用状况：价值分析的核心思想：以最低的费用获取所需要的功能，本身并没有错误，只是付诸实现相对困难。81本讲总结 采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是采购学中的第一观念；但围绕着成本观念，目前又出现了“质量观”、“价值观”、“战略观”等，但采购的最终目的，还是“聪明”地花钱（并不一定是少花钱）；从对采购价格的关心，到对采购成本的关心，到对采购商品“价值”的关心，这是一种观念的更新的进步；对采购价格的分析、对采购成本的分析、对商品价值的分析，是从不同的角度进行的，适用于不同的条件。从战略的观点看，进行采购成本分析，既要关注供应商的成本结构，又要研究竞争对手的成本结构，越是重要的材料都需要进行细致的成本分解和分析。82