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1、 本报告使用本报告使用本报告仅供鑫远集团内部使用，未经上海攀成德企业管理参谋的书面许可，不得向鑫远以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于鑫远集团内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和鑫远集团有权采取有效措施，并追究相关责任。目录目录一一培训目的培训目的二二对绩效管理的正确理解对绩效管理的正确理解三三绩效考核指标的设计方法绩效考核指标的设计方法四四下一步工作方案下一步工作方案本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识本次培训的目的在于使鑫远中高层加深对认识绩效管理的认识树立正确的绩效管理思想树
2、立正确的绩效管理思想了解绩效管理原理了解绩效管理原理学习考核指标的设计方法学习考核指标的设计方法为新绩效管理体系的具为新绩效管理体系的具体实施奠定根底体实施奠定根底目录目录一培训目的二对绩效管理的正确理解三绩效考核指标的设计方法四下一步工作方案“绩效是绩效是.对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来开展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效就是“完成工作任务“绩效就是“工作结果或“产出“绩效就是“行为“绩效是“结果与“过程行为的统一体“绩效“做了什么实际收益“能做什么预期收益提升下属员工的绩效也是改善工作提升下属员工的绩效也是改善工
3、作某主管说：某主管说：“每天那厚厚的一打文件还每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。？增加绩效指标或评价标准的案例，阐述改善迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用填表格填表格因此，绩效管理不是因此，绩效管理不是绩效管理是绩效管理是 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。方向，以实现企业的目标。 绩效管理能使企业的目标和努力相结合绩效管理能使企业的目标
4、和努力相结合“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现Eli Goldratt 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来到达企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，那么这个范围必定被无视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。彼得.德鲁克传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续开展
5、作沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续开展作奉献。奉献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。发放、职务晋
6、升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工开展。通过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改进、培训方案制改进绩效，促进员工开展。通过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改进、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。工的价值。并且不断提升组织绩效，促进员工开展并且不断提升组织绩效，促进员工开展使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控高层高层中层中层员工员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细
7、节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么管控原那么每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层基层绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程过
8、程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进效果效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门组织部门人力资源部门为主以部门自身为主考核只是绩效管理的一个环节考核只是绩效管理的一个环节制定业制定业绩指标绩指标 签订绩签订绩效合同效合同 绩效辅导绩效辅导/ /监控监控绩效绩效考核考核 考核结考核结果应用果应用不应该让考核成为绩效管理的主要内容不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了。可小李立刻反
9、问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容目标目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动方案总裁总裁部门经理部门经理传达公司对目标传达公司对目标的期望的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标可行性分析与目标达成分析达成分析主管主管员工员工我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们为完成目标该怎么做？沟通会达成共识会我们可以就怎样的目标达成共识？考核反响面谈是绩效管理中交流的重要环节考核反响面谈
10、是绩效管理中交流的重要环节 谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或方案按时完谈话要直接而具体：应该结合具体的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、任务或方案按时完成情况、过失率、实际本钱和预算本钱比照、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情成情况、过失率、实际本钱和预算本钱比照、事故报告等，这样可以将话题集中具体事情 不要直接指责下属：例如，不要对员工说，不要直接指责下属：例如，不要对员工说，“你递交报告的速度太慢了。，类似地，也不要将你递交报告的速度太慢了。，类似地，也不要将下属个人的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行比照，例如下属个人
11、的工作绩效与他人进行比较，应当试图将下属绩效与绩效表准进行比照，例如“这些报这些报告应当在告应当在10天内递交上来天内递交上来“ 以下属被考核者为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如你认为应当采取何种以下属被考核者为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如你认为应当采取何种行动才能改善状况行动才能改善状况“ 不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，不要绕弯子：尽管不能直接针对下属个人，但是必须告诉下属，他到底作对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识可以举一些例子；在下属
12、了解如何对工作加以改善之前，确信他们对问题已经明白，并达成共识根据面谈对象不同，面谈的目的也不同根据面谈对象不同，面谈的目的也不同对象对象绩效不令人满意但有改善可能的下属绩效尚令人满意但不太可能得到晋升的下属绩效令人满意而且可以得到晋升的下属目的目的 帮助他们制定改善工作绩效的方案或方案 进行人力开发，维持并进一步改善绩效 讨论职业开展规划，针对将要从事的新工作要求制定教育和专业开发行动方案面谈的主要目标是改进将来的工作面谈的主要目标是改进将来的工作针对不同类型的下属，面谈中实施不同的策略：奉献型差的工作业绩好的工作态度鼓励很重要冲锋型好的工作业绩不稳定的工作态度沟通是关键安份型差的工作业绩好
13、的工作态度明确绩效目标，明确改进方案堕落型差的工作业绩差的工作态度严格要求，适当负鼓励也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略也可以根据员工工作业绩和态度的不同，采取不同的面谈策略画四象限图目录目录一培训目的二对绩效管理的正确理解三绩效考核指标的设计方法四下一步工作方案指标设计应符合指标设计应符合SMART原那么原那么S (specific results)即规定一个具体的目标即规定一个具体的目标M (measurable)即目标可以用数量、质量、本钱和影响等标准来相对衡量其结果即目标可以用数量、质量、本钱和影响等标准来相对衡量其结果A (accepted)即设定的目标应被管理人
14、员和员工双方接受即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的开展相关的即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的开展相关的T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果指标指标分项指标分项指标/ /指标说明指标说明评价标准评价标准重要程重要程度度数据来源数据来源考核季度考核季度1 12 23 34 4供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5
15、家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部S：具体M：有目标数量规定T：时间约束M：有具体的衡量标准R：反映相关性完整的考核指标应包括完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度权重、数据来源、考核时间各局部组成清晰的指标定义、评价标准、重要程度权重、数据来源、考核时间各局部组成考核指标设计的根底是清晰的方案和职责考核指标设计的根底是清晰的方案和职责公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核月度
16、统计根据方案确定、分解考核指标示意图根据方案确定、分解考核指标示意图下达年度目标和方案签订半绩效合同绩效指标分解/签定季度绩效合同绩效指标分解/确定季度工作目标工作目标分解/确定季度工作目标总裁基层管理人员一般员工中层管理人员主管领导 绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程直接上级给下级下达任务和指标，上下级就目标和评估标准等进行沟通方案目标清晰，主要考核指标也就确定方案目标清晰，主要考核指标也就确定类似于这种清晰的方案目标，可以方便的转化为考核指标类似于这种清晰的方案目标，可以方便的转化为考核指标人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标人力资源部组织各部门和领
17、导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核提出本年度绩效考核中基于方案指标中基于方案指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准考核指标还应根据职责进行分解制定考核指标还应根据职责进行分解制定仅仅围绕方案进行考核是不够的，各个部门都会有相当局部的根底性工作并没有包含在方案之中，但是非仅仅围绕方案进行考核是不够的，各个部门都会有相当局部的根底性工作并没有包含在方案之中，但是非常重要和关键常重要和关键例如：例如：xx公司工程管理部的公司工程管理部的“职责职责考核指标分解示意图考核指标分解示意图考核指标有定量和定性两种考核指标有定
18、量和定性两种定量指标定量指标定性指标定性指标 定量指标是以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标或“工作目标。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点指标的评估标准制定方式的举例指标的评估
19、标准制定方式的举例指标类型指标类型方法方法事事 例例定量指标定量指标1）按照实际达成值 与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级 以去年为标准，每增加5上升一 级，每下降5则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次 总分20分，每投诉一次扣一分定量指标主要是根据方案制定的，其衡量标准适宜根据方案完成率，方案制定量指标主要是根据方案制定的，其衡量标准适宜根据方案完成率，方案制定的准确程度决定了指标能否准确反
20、映工作完成情况定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况指标完成率%完成率120%125%完成率0%得分5分5分完成率/1.25定量指标评分标准定量指标评分标准正向完成率正向完成率= =实际方案实际方案 例：销售收入完成率等例：销售收入完成率等负向完成率负向完成率= =方案实际方案实际 例：费用预算控制率例：费用预算控制率方案达成率%5分0得分125%100% 4分注：考核得分以注：考核得分以5分计，保存小数点后面三位分计，保存小数点后面三位例一：定性指标的标准制定例一：定性指标的标准制定得分得分5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分评分标准结果超过设定的目标水平目标水平结果达
21、到设定的目标水平目标水平质量或进度未完全达到设定的目目标水平标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应到达的标准达成一致，促使工作更好更快完成。 例二：根据例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准的管理闭环性质给定性指标设定考核标准假定人力资源部经理 上半年考核指标中包含定性指标“推进培训管理体系实施的成效其评分要素包含以下4点：是否有明确的推进方案P：方案是否按照时间进度
22、要求推进方案D:执行是否有检查、催促其它部室及试点基层执行该方案C：监督通过方式创新提高培训效果A：创新根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识：1分：未按方案完成2分：只完成了前三点评分要素中的任一点3分：按方案完成，并完成前三点中的两点4分：完成前三点5分：在4分的根底上有所创新，员工对培训效果的反响满意度到达X例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 “工程相关流程管理有效性其评分要素考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素包含： 执行工程相关流程管理制度 取得预期的工程流程管理效果 及时开展流程适
23、应性的梳理 持续改善工程管理流程，并取得相应效果 根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标51分档评分标准达成以下共识： 1分：完成评分要素第一点 2分：完成评分要素前两点 3分：完成评分要素前三点 5分：完成前三点评分要素的根底上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议 5分：完成全部四点评分要素设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 评估指标 评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（110分）6889105排名543216对客户影响程
24、度得分（110分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（110分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（110分）6847106排名326415可能造成的损失得分（110分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70）5%10%10%15%20%10% 例：指标权重制定的因子评估法例：指标权重制定的因子评估法考核指标可操作性是设计指标的比要考虑因素考核指标可操作性是设计指标的比要考虑因素l 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；l 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：l 1保证进度和方案完成的指标：根据
25、事先制定的方案，量化衡量，关键是方案制定的准确性，以及方案变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；l 2保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率、“部门资料保管完善性等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，那么操作本钱会很高：l 如：“部门资料保存完整率达95以上，每降低5，此项扣1分就是一个统计本钱很高的指标，从降低操作本钱、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丧失一份资料，扣0.5分l 又如“重大工程平安事故次数的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效
26、考核得0分；l 3提升工作质量的指标：如“研究报告的质量，这类指标适宜事先设置“54321的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩目录目录一培训目的二对绩效管理的正确理解三绩效考核指标的设计方法四下一步工作方案我们将根据分解后的方案和确定后部门、岗位职责，在指标库的根底上和鑫远讨我们将根据分解后的方案和确定后部门、岗位职责，在指标库的根底上和鑫远讨论设计高管和部门含部门内岗位的考核指标论设计高管和部门含部门内岗位的考核指标指标库示意图指标库示意图祝鑫远集团基业长青，鑫远全体职员不断取得良好绩效！祝鑫远集团基业长青，鑫远全体职员不断取得良好绩效！欢送大家就具体问题展开讨论！欢送大家就具体问题展开讨论！