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1、第二章现代工业企业经营管理第一节 现代工业企业及运行一、企业的概念企业是依法成立、自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营的经济实体，具有自我积累、自我发展、自我约束的能力。二、企业类型1、根据生产要素所占的比重可将企业划分为：劳动密集型、技术密集型、资金密集型。2、根据企业财产的组织形式可将组织划分为：业主制企业、合伙制企业、公司制企业。公司制有分为：有限责任公司和股份有限公司公司制企业具有以下明显特征：1）法人资格2）两权分离3）有限责任4）治理结构合理第二节工业企业的经营战略一、企业经营战略的概念v彼得彼得德鲁克：德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥战略就是管理者找出企业所拥有的资源
2、并在此基础上决定企业应当做什么。有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”钱德勒：钱德勒：“确定企业基本长期目标、确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”v迈克尔迈克尔 波特：波特：“所谓竞争战略就是创造差异所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。创造一种独特的价值组合。”企业经营战略的特点：v全局性v长远性v竞争性v应变性二、企业经营战略制定的程序和主要内容企业经营战略的制定企业经营战略的制定提出问题提出问题 我们的企业应该是一个什么企业
3、我们的企业应该是一个什么企业 我们的顾客购买的到底是什么我们的顾客购买的到底是什么战略分析战略分析 市场细分市场细分 行业组织分析行业组织分析 竞争对手分析竞争对手分析 内部条件分析内部条件分析战略选择战略选择总成本领先战略总成本领先战略差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略战略规划战略规划 产品组合产品组合 职能组合职能组合 资源分配资源分配战略实施与战略管理战略实施与战略管理 战略与组织结构战略与组织结构 战略与文化战略与文化战略实施效果的反馈战略实施效果的反馈2、战略分析1）市场细分按一个影响需求的因素分或按两个以上的影响需求的因素分。2）行业组织分析绝对集中度行业壁垒：生产方面、营销
4、方面、技术方面、资源方面、政府政策方面企业的五类竞争对手和五种威胁企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者替代品生产经营者潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁入侵入侵 威胁威胁购买者购买者供应者供应者议价威胁议价威胁替代替代 威胁威胁议价威胁议价威胁企业企业行业现有竞争对手行业现有竞争对手3、竞争对手分析1）现有竞争对手威胁的特点1）现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。2）一个企业的竞争行为引起对手的报复。3）有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。4）随着产业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。2）入侵威胁的特点1）新进
5、入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。2）入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度3）替代威胁的特点1）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。2）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。4）购买者议价威胁的特点1）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者掌握充分的成本构成信息；5）供应者的议价威胁特点1）供应者可以通过提价或降
6、低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。4、内部条件分析企业的经营能力有：技术能力销售能力财务能力人才能力1、三种基本战略、三种基本战略总成本领先总成本领先差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略 战略主题：战略主题：以低成本取得行业以低成本取得行业中的领先地位中的领先地位途径：途径：规模经济和学习积规模经济和学习积累累风险：风险：转换成本高转换成本高（福特）（福特）战略主题：战略主题：产品或服务标歧立异，产品或服务标歧立异，形成在全产
7、业范围内形成在全产业范围内具有独特性的东西具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无法取得成本优势模无法取得成本优势模仿使差异减少仿使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品市场或某一特殊产品途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无成本优势、市场份无成本优势、市场份额限制、不够集聚、额限制、不够集聚、三、战略选择和方法2、企业经营战略制定的、企业经营战略制定的SWOT方法方法企业经营环境企业经营环境机会机会(Opportunities)威胁（威胁（Threats)（WO战略）战略
8、）（SO战略）战略）（WT战略）战略）（ST战略）战略）劣势（劣势（Weaknesses)优势（优势（Strengths)企业经营能力企业经营能力SWOT分析的步骤分析的步骤进行企业外部环境分析，列出对于企业来进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会说外部环境中存在的发展机会（Opportunities）和威胁和威胁（Threats）。）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（具有的的优势（Strengths）和劣势和劣势（Weaknesses）绘制绘制SWOT矩阵矩阵环境扫描找出环境扫描找出机会与威胁机会与威胁评价企业的评
9、价企业的优势与劣势优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立这个构思能够建立企业的持久竞争优势企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略开发这个战略构想使之成为企业战略是是否否SWOT分析程序分析程序SWOT矩阵矩阵机会（机会（O）劣势（劣势（W）威胁（威胁（T）优势（优势（S）WO战略战略防卫性防卫性扭转性战略扭转性战略WT战略战略退出性退出性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战略多种经营战略SO
10、战略战略大胆发展大胆发展增长型战略增长型战略3、波士顿矩阵分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog 相对市场占有率销售增长率1.506市场占有率本企业产品的销售量市场上同类产品的销售量100销售增长率（本期总销售量上期总销售量）上期总销售量 100较为合理的产品结构是：明星产品约占公司全部销售额的3040，金牛产品约占公司全部销售额的4050，问题产品约占公司全部销售额的2030，瘦狗产品约占公司全部销售额的510，案例：案例：西南航空公司创造差异性西南航空公司创造差异性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提提供供全全面面服服务务的的航航空空公
11、公司司。为为了了到到达达多多个个目目的的地地并并方方便便转转机机的的乘乘客客这这些些航航空空公公司司经经常常采采用用以以几几个个大大机机场为中心的枢纽辐射系统。场为中心的枢纽辐射系统。此此外外，为为了了吸吸引引那那些些希希望望旅旅途途更更舒舒适适的的乘乘客客，它它们们还提供头等舱或商务舱服务。还提供头等舱或商务舱服务。考考虑虑到到那那些些需需要要转转机机的的乘乘客客，他他们们在在航航班班安安排排上上做做出出了了调调整整，并并且且提提供供行行李李代代运运和和转转运运服服务务。而而对对于于那那些些需需要要长长时时间间飞飞行行的的乘乘客客，它它们们还还会会提提供供餐餐饮饮服服务。务。西南航空公司的做
12、法：西南航空公司的做法：战战略略定定位位：西西南南航航空空公公司司为为那那些些对对价价格格和和方方便便性性相相对敏感的乘客服务对敏感的乘客服务”。西西南南航航空空公公司司对对自自己己所所有有的的运运营营活活动动进进行行了了精精心心的的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由由于于飞飞机机停停靠靠在在航航站站楼楼的的周周转转时时间间只只有有短短短短1515分分钟钟，因因此此西西南南航航空空公公司司飞飞机机的的飞飞行行小小时时数数就就比比竞竞争争对对手手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西西南南航航空空公公司司不不提提供供
13、餐餐饮饮、指指定定座座位位、联联运运行行李李托托运运或或高高级级舱舱位位服服务务。不不仅仅如如此此，它它还还在在登登机机口口设设立立自自动动售售票票处处，鼓鼓励励乘乘客客跳跳过过旅旅行行社社直直接接购购买买西西南南航航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另另外外，全全公公司司整整齐齐划划一一地地选选用用波波音音737737客客机机，从从而而大大大降低了维护成本。大降低了维护成本。西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势：西西南南航航空空公公司司的的战战略略正正是是建建立立在在这这样样一一套套特特制制的的运运营营活活动动基基础础之之上上，这这样样的的战战
14、略略定定位位不不仅仅独独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在在西西南南航航空空公公司司服服务务的的航航线线上上，无无论论是是成成本本还还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。背景：一般家居公司的做法背景：一般家居公司的做法在在普普通通家家具具店店中中，展展示示厅厅里里摆摆放放着着一一些些家家具具样样品品。其其中中一一块块区区域域可可能能摆摆放放了了2525张张沙沙发发；另另一一块块区区域域则则可可能能陈陈列列着着5 5张餐桌。张餐桌。但但是是，这这些些只只是是众众多多可可供供顾顾客客选选择择的的家家具具
15、中中的的一一小小部部分分。为为了了方方便便顾顾客客从从数数千千种种产产品品中中进进行行挑挑选选，家家具具店店内内还还可可能能陈陈列列着着几几十十本本包包括括面面料料样样本本、木木料料样样本本或或其其他他家家具具式式样样在在内内的的展展示示册册销销售售人人员员跟跟在在顾顾客客的的后后面面，回回答答他他们们的的提提问问，并并在在顾顾客客难难以以抉抉择择时时为为他他们们指指点点迷迷津津。一一旦旦顾顾客客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如如果果一一切切顺顺利利，家家具具就就会会在在6 68 8个个星星期期内内送送到到顾顾客客家家里里。虽虽然然可可以以为为不不
16、同同顾顾客客提提供供最最好好的的专专业业服服务务，但但是是成成本本偏偏高。高。案例案例:宜家公司的低成本战略宜家公司的低成本战略总总部部设设在在瑞瑞典典的的全全球球家家具具零零售售商商宜宜家家家家居居(Ikea)(Ikea)的的战战略略定定位位则则是是居居为为特特定定客客户户群群特特别别设设计计的的运运营营活活动动，它它瞄瞄准准的的客客户户是是那那些些年年轻轻的的消消费费者者，他他们们崇崇尚尚格格调调但又不愿付高价。但又不愿付高价。宜宜家家家家居居的的具具体体做做法法：宜宜家家家家居居选选择择了了与与竞竞争争对对手手完全不同的方式来实施自己的运营活动。完全不同的方式来实施自己的运营活动。与与普
17、普通通家家具具店店相相反反，宜宜家家家家居居所所服服务务的的对对象象是是那那些些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因因此此，它它不不需需要要销销售售人人员员来来引引领领顾顾客客，而而是是靠靠明明确确的店内展示实现自助服务。的店内展示实现自助服务。此此外外，宜宜家家家家居居并并不不完完全全依依赖赖于于第第三三方方制制造造商商，而而是是自自行行设设计计低低成成本本、便便于于安安装装、标标准准尺尺寸寸的的组组合合家家具，这显然与公司的战略定位是一致的。具，这显然与公司的战略定位是一致的。在在超超大大面面积积的的商商场场中中，宜宜家家家家居居将将各各种种待待售售产产品品摆
18、摆放放在在样样板板间间中中，如如此此一一来来，顾顾客客就就不不需需要要装装修修设设计计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。仓仓储储区区邻邻近近家家具具展展示示厅厅，各各种种各各样样的的产产品品打打包包堆堆放放在在货货架架上上。顾顾客客需需要要自自己己提提货货、自自己己负负责责运运输输，宜宜家家家家居居甚甚至至可可以以将将车车顶顶架架也也一一起起卖卖给给你你，当当你你下下次次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。光顾时，可以将车顶架还回得到退款。虽虽然然宜宜家家家家居居的的低低成成本本大大多多来来自自顾顾客客的的“自自己己动动手手”，但但是是它它也也提
19、提供供了了许许多多竞竞争争对对手手没没有有提提供供的的服服务务。店店内内照照看看孩孩子子就就是是其其中中一一项项，另另一一项项服服务务是是延延长长营营业时间。业时间。这这些些服服务务都都是是根根据据特特定定顾顾客客的的需需求求而而设设立立的的：年年轻轻、还还不不富富有有、可可能能有有孩孩子子但但没没有有保保姆姆的的顾顾客客。他他们们大大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。第三节 工业企业的经营决策一、经营决策的概念1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：1）收集资料确定目标阶段2）探索拟
20、定可行性方案阶段3）选定方案阶段4）跟踪评价所执行的方案的阶段2、正确决策的基本要求1）找出关键性问题并认准问题的要害2）明确决策的目标和准则3）至少要有两个以上的可行方案4）对决策方案进行综合评价3、决策的标准用“令人满意”的决策准则，取代“最优化”决策准则。4、经营决策的分类！）按经营决策的内容和适用对象划分：经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。二、确定型决策方法确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。盈亏平衡分析法（量本利分析法）用产品产量（销售量
21、）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方案对企业盈亏发生的影响。盈利区亏损区费用销售收入产量（销量）销售收入线S总费用线固定费用盈亏平衡点盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：销售收入总费用PQ=F+Q CV P-销售价格Q-产销量F-固定成本CV 单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400元，求盈亏平衡点产量？解：三、风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。最大期望收益准则：设益损值表为（aij)mn,aij 为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概
22、率为p，则为第i个方案的收益值为：然后从这m个期望值选最大的期望收益值，作为首选反复案例：已知企业某种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往的经验，每月销售10万件企业可以获利10万元，而积压10件则亏损10 万元。若企业可行的月产量为0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)105050505044A(20)2040100 10010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080
23、方案益损值状态max(-100.1)+(50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44决策树在决策中的应用 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。决策树的构成：决策点自然状态点方案分枝概率分枝条件损益点0试验3000不试验1好0.6不好0.43钻井10000不钻井5出油0.85不出油0.1540000004钻井10000不钻井6出油0.1不出油0.940000002钻井10000不钻井7出油0.55不出油0.454000000340004000220001200024000144
24、0012000步骤：1）绘制决策树。2）计算期望值。从右向左计算。3）选择保留期望值大的方案。例：某厂生产一种新产品，椐市场预测，该产品销路好的概率为70%，销路差的概率为30%，这个厂考虑有两个方案，甲方案是建大厂，投资200万元，可使用10年，如销路好，每年可获利70万元，如销路差，每年则亏损15万元。乙方案分两步，先建小厂，投资100万元，也可使用10年，如销路好，每年可获利32万元，销路差，每年仍可获利10万元。若2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资130万元，使用8年，每年可获利60万元；若证明销路差则不扩建。哪一个方案比较优？126建大厂不扩建扩建建小厂好0.7差0.3-200
25、-100好0.7差0.370-15603210435035035245256219.8119.82年8年点5：（1x60）x8-130=350（万元）点6：（1x32）x8=256（万元）点2：（0.7x70）x10+0.3 x(-15)x10-200=245（万元）点3：（0.7x32）x2+0.7x350+0.3x10 x10 -100=219.8（万元）答：取建小厂并在2年后如销路好则扩建。期望益损值为119.8四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大
26、的风险，意图大的回报。例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益损值状态方案2、悲观准则（小中选大）决策者持悲
27、观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成巨大损失，因此追求低风险。较好一般较差很差 maxA120012545-2525A2300200-50-175175A3425210-75-200200益损值状态方案3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益损值状态方案4、折衷准则 决策者认为各方案的状态既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，因而依据历史经验估计一个乐观系数，（0 0悲观准则，1乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。1较好一般较差很差 Maxmin折衷益损值0.7A12001254525200-25132.5A2300200-30-175300-17.5157.5A3425210-75-200425-200237.5237.5益损值状态方案2000.7+(-25 0.3)=132.5