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1、第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法1第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法 第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论 第二节第二节 决策过程决策过程 第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素 第四节第四节 决策方法决策方法2第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论一、决策的定义一、决策的定义q组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。q管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。n主体：管理者主体：管理者n多步骤
2、构成的过程多步骤构成的过程n目的：解决问题或利用机会目的：解决问题或利用机会3二、决策的原则二、决策的原则q满意原则，而非最优原则（为什么？）满意原则，而非最优原则（为什么？）n全部信息有限信息全部信息有限信息n全部方案有限方案全部方案有限方案n全部结果有限结果全部结果有限结果第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论4三、决策的依据三、决策的依据q信息信息 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。带来的效益。第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论5q从决策需
3、解决的问题性质看：从决策需解决的问题性质看：初始决策与最终决策；初始决策与最终决策；q从决策调整的对象和涉及的时限看：从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；战略决策和战术决策；q从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策。程序性决策和非程序性决策。q从决策所面临的风险程度来看：从决策所面临的风险程度来看：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；确定型决策、风险型决策、不确定型决策；q从决策主体看：从决策主体看：群体决策和个体决策。群体决策和个体决策。四、决策四、决策的类型的类型第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理
4、论6（1）追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策追踪决策与初始决策相比，特征：追踪决策与初始决策相比，特征：1)1)回溯分析：回溯分析：q对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；目标目标项目过程项目过程追踪决策追踪决策初始决策初始决策7q2)非零起点：非零起点：q所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。q组织
5、与外部协作单位已经建立了一定的关系；组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；q组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动 3)双重优化：双重优化：q追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案满意的决策方案 8（2）战略决策和战术决策战略决策和战术决策q1）从调整对象上看：）从调整对象上看：q战战略略决决策策调调整整组组织织的的活活动动方方向向和和内内容容，解解决决 做做什什么么 的的问问题题
6、，是根本性决策；是根本性决策；q战战术术决决策策调调整整在在既既定定方方向向和和内内容容下下的的活活动动方方式式，解解决决“如如何何做做”的问题，是执行性决策；的问题，是执行性决策；2）从涉及的时间范围来看：）从涉及的时间范围来看：q战战略略决决策策面面对对组组织织整整体体未未来来较较长长一一段段时时期期内内的的活活动动，而而战战术术决决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。q战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。是战略决策的落实。3）从作用和影响上来看
7、：）从作用和影响上来看：q战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，q战战术术决决策策的的实实施施效效果果则则主主要要影影响响组组织织的的效效率率与与生生存存。9（3 3）程序化决策与非程序化决策）程序化决策与非程序化决策 程序化决策又称重复性决策、定型程序化决策又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是按预先规定化决策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。理中重复出现的问题。非程序化决策则是为解决不经常重非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行复出现的、非例行的新问题所进
8、行的决策。的决策。10（4）确定型、风险型、非确定型决策）确定型、风险型、非确定型决策确定型决策确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策每种自然状态发生的概率无法估计的决策。11（5 5）集体决策和个人决策）集体决策和个人决策 集体决策优点：更多信息、方案和认同，
9、更好地沟通和决策，集体决策优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明，花费更多时间缺点：从众现象和责任不明，花费更多时间 在决定是否采用群体决策时，必须考虑：在决定是否采用群体决策时，必须考虑：q其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。失。12第二节决策过程第二节决策过程1.识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题2.明确目标明确目标3.拟定备选方案拟定备选方案4.评估备选方案评估备选方案5.作出决定作出决定6.选择实施战略选择实施战略7.监督和评估监督和评估131 1.识别机会或诊断问题识别机会或
10、诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下忌：信息不足、质量低下 信息扭曲信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限态度、情感、经验和动机等的局限142 2.识别目标识别目标n目标体现的是组织所想要的结果目标体现的是组织所想要的结果n企业常见的目标：企业常见的目标：利润与社会责任利润与社会责任 T T、Q Q、C C、S S（TimeTime、Quality Quality、CostCost、ServeServe）企业发展、员工福利提高、员
11、工成长发展企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、资金筹集、投资产品研发、市场拓展、资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人日、班、个人153 3.拟定备选方案拟定备选方案n 管理者提出达到目标和解决问题的管理者提出达到目标和解决问题的各种各种方案方案n 管理者的个人知识、经验、经历、能力管理者的个人知识、经验、经历、能力n 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 n 征询专家、学者的意见征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价
12、的方形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系案体系 164 4.评估备选方案评估备选方案n评估备选方案评估备选方案n综合评估：优选出最佳方案综合评估：优选出最佳方案n单项或有限项评估（敏感项）单项或有限项评估（敏感项）5 5.作出决定作出决定n根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案出待实施的方案176.选择实施战略选择实施战略 （1 1）选择相应的具体措施）选择相应的具体措施 （2 2）确保有关指令为有关人员所接受）确保有关指令为有关人员所接受 （3 3）将目标分解到每个单位和个人）将目标分解到每个单位和个人 （4 4）注重信息反馈，
13、掌握进展情况，实施有效控）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制制187.监督和评估监督和评估n 内外环境变化内外环境变化n 多阶段时间节点的目标控制多阶段时间节点的目标控制n T T、Q Q、C C、S S 发生偏离的协调发生偏离的协调n 寻求新机遇、新目标、新方案寻求新机遇、新目标、新方案n 对决策实施结果进行评估对决策实施结果进行评估n 对员工的绩效进行评估对员工的绩效进行评估19第三节决策的影响因素第三节决策的影响因素环境因素环境因素环境的稳定性环境的稳定性市场结构市场结构买卖双方在市场的地位买卖双方在市场的地位.组织自组织自身因素身因素组织文化组织文化组织的信息化程度组织的信息化程
14、度组织对环境的应变模式组织对环境的应变模式.决策问题决策问题的性质的性质问题的紧迫性问题的紧迫性问题的重要性问题的重要性.决策主体决策主体的因素的因素个人对待风险的态度个人对待风险的态度个人能力个人能力个人价值观个人价值观决策群体的关系融洽程度决策群体的关系融洽程度.20第四节决策的方法第四节决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法（一）集体决策方法（一）集体决策方法1.头脑风暴法（头脑风暴法（A.F.Osborn）q对别人的建议不作任何评价对别人的建议不作任何评价q建议越多越好建议越多越好q鼓励独立思考鼓励独立思考q补充和完善已有建议补充和完善已有建议212.2.名义小组技术名义小组技术
15、集体决策中，如对问题的性质不完全了解且集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商协商 （2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们们，思考后制定备选方案，陈述他们各，思考后制定备选方案，陈述他们各 自的方案自的方案 （3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选 （4 4）决策是否实施）决策是否实施223.3.德尔菲法（专家决策法）德
16、尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出由美国兰德公司提出 要点：要点：（1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯 （2 2）选择好专家）选择好专家 （3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为则人数为45 45 6060人）人）（4 4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表 （5 5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作23（二）有关活动方向的决策方法（二）有关活动方向的决策方法1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法（四象限法）（四象限法）a.基本思路：基本思路：企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（Business U
17、nitBusiness Unit）的市场情况确定其活）的市场情况确定其活动方向及其组合。动方向及其组合。b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 相对市场占有率相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值争对手的市场份额的比值24c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童）瘦狗瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10
18、%10%业业务务增增长长率率相对竞争地位相对竞争地位25 d.分析步骤分析步骤 划分经营单位；划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）地位（市场占有率）；计算各经营单位的相对规模；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向及组合。确定各经营单位的活动方向及组合。262.2.政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准两种标准 市场前景市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、
19、产：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素居民收入等因素 相对竞争地位相对竞争地位：市场占有率、份额成长、：市场占有率、份额成长、产品质量、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素能力等因素27c.九种划分九种划分 建立模型计建立模型计算其市场前算其市场前景和相对竞景和相对竞争地位的分争地位的分值，然后根值，然后根据市场规模据市场规模和市场份额，和市场份额，以其所处的以其所处的象限进行决象限进
20、行决策。策。弱弱中中强强经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力强强中中弱弱市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）A投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利28二、定量决策方法二、定量决策方法n 实质是活动方案经济效果的评价实质是活动方案经济效果的评价1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择 a.线性规划：线性规划：在一些线性等式或不等式在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。目标函数的最优解。决策步骤决策步骤：确定影响目标的变量；确定影响目标的变量；列出目标函数方程；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；找到实现目标的约束条件
21、；求得最优解。求得最优解。29 b.量本利分析法量本利分析法n又称为又称为盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。302.2.风险型决策方法风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法决策树法。31决策点决策点决策分枝决策分枝状态点状态点状态分枝状态分枝5050-10-10-1-10.50.5开工开工不开工不开工3 3
22、2 2天气好天气好0.2天气好天气好0.2天气不好天气不好0.8天气不好天气不好0.81 1例例1：32 例例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：决策分析以下列资料为依据：33（1 1）现
23、在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资6060万元。万元。若销售情况好，前三年每年可获利若销售情况好，前三年每年可获利1212万元，后七年每年可获利万元，后七年每年可获利1515万元；若销售情况不好，则每年只能获利万元；若销售情况不好，则每年只能获利3 3万元。万元。（2 2）现在只更新设备则需投资）现在只更新设备则需投资3535万元。若销售情况好，每年可万元。若销售情况好，每年可获利获利6 6万元；若销售情况不好，则每年可获利万元；若销售情况不好，则每年可获利4.54.5万元。万元。若三年后追加投资若三年后追加投资4040万元扩大生产规模。此时若
24、销万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利售情况好，今后七年每年可获利1515万元；若销售情况不好，则万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利今后七年每年只能获利3 3万元。万元。34n自然状态与概率见下表：自然状态与概率见下表：前前 三三 年年 后后 七七 年年 销售情况销售情况概概 率率销售情况销售情况概概 率率好好0.7好好0.85不好不好0.15不好不好0.3好好0.10不好不好0.90351452311109876更新更新不变不变扩产扩产更新、更新、扩产扩产扩产扩产不变不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=
25、0.90P=0.85P=0.15P=0.85P=0.15P=0.15P=0.8515万元万元15万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元15万元万元 3万元万元15万元万元 3万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万万35万万40万万40万万36n节点节点6的期望值的期望值 E6=1570.85+370.15 =92.4n节点节点2的期望值的期望值 E2=52.40.7+32.60.3 =63.1n节点节点3的期望值的期望值 E3=(123+92.4)0.7+(33+29.
26、4)0.3 =101.4 37 作业题作业题1：为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。年以后考虑扩建。建大工厂需投资建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资万元，建小工厂需投资160万元，万元，3年后扩建年后扩建另需投资另需投资140万元。扩建后可使用万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与大工厂相年，其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：38自然状态自然状态概率概率 建大厂
27、年度损益值建大厂年度损益值 建小厂年度损益值建小厂年度损益值 好好 0、7 100 40 不好不好 0、3 -20 10 后后7年年 销售情况销售情况 前前3年销售情况年销售情况 好好 不好不好 好好 0、9 0 不好不好 0、1 1前前 3 年年后后 7 年年39124365780、90、90、90、11、00、10、11、00、70、30、70、3大厂大厂小厂小厂-300-160扩扩不扩不扩-140287581447616-140476706162590、910070、1（-20）717（-20）-1400、910070、1（-20）70、94070、1107110770616616259
28、 =30、7100+6160、7+30、3（-20）+0、3（-140）581 =30、740+4760、7+30、310+0、37044712581-300=281447-160=287403.3.不确定型决策方法不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。41Max=240Max=16a.乐观原则（大乐观原则（大 中取大法）：中取大法）：新建生产线新建生产线b.悲观原则（小中取悲观原则（小中取大法）：大法）：协作生产协作生产42c.折衷原则折衷原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数，悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值选择新建生产线选择新建生产线43d.遗憾原则遗憾原则（最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值选择改进生产线选择改进生产线44