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1、精细化管理操作、精细化管理操作、方法和策略方法和策略主讲：齐连生主讲：齐连生案例讨论案例讨论1.生活中的精细化问题2.精细化解决之道：模拟到数字5/13/20232第一章第一章什么是精细化？什么是精细化？一、定义一、定义精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、
2、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。5/13/20234二、中国精细化管理先驱企业二、中国精细化管理先驱企业5/13/202351.粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯不合作经济连带与关系文化隐性规则2.员工的坏习惯敷衍、散漫、懒惰、捞、拉、隐3.员工可以改变，农耕社会也能改变三、农耕文化与员工三、农耕文化与员工5/13/20236四、特征四、特征1.“精”，就是精益求精2.“准”，就是准确、准时3.“细”，就是做细，把工作做细，把管理做细4.“严”，就是严格。5/13/20237五、方法体系五、方法体系核心思想精准细严核心思想
3、精准细严细细化化量化的具量化的具体技巧、体技巧、方法方法精精益益化化实实证证化化法法治治化化协协同同化化标标准准化化流流程程化化量量化化解决其解决其它的问它的问题题具体部门、具体部门、业务的操业务的操作方法作方法用精细化的用精细化的方法，解决方法，解决系统各个环系统各个环节的链接匹节的链接匹配问题配问题综合运用各综合运用各种精细化的种精细化的方法提升执方法提升执行力行力标准化的具标准化的具体技巧、技体技巧、技术、方法术、方法第一层次：第一层次：理念层次理念层次第二层次：第二层次：基本方法层次基本方法层次第三层次：第三层次：具体方法层次具体方法层次第四层次：第四层次：方法的综合应用于方法的综合应
4、用于解决重点问题和部解决重点问题和部门问题门问题5/13/20238第二章第二章精细化管理的八大方法精细化管理的八大方法方法一：细化方法一：细化大功成于精细大功成于精细1.要细化的是执行者，更是管理者；2.细化的方法：横向细化纵向细化衔接细化责任细化3.细节管理如何操作抓住核心细节管理重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要细节案例及现场讨论案例及现场讨论5/13/202310方法二：量化方法二：量化没有量化就没有精细化没有量化就没有精细化1.量化的作用1.实行科学管理的手段2.细化的深入3.实行严格管理的重要条件4.实行标准化管理的重要工作2.量化管理的前
5、提1.各级管理者具有公正、公平、无私的责任感实事求是能熟练使用量化工具注重基础资料、原始数据的收集3.量化的方法1.统计量化2.模糊数量的处理模糊数量的处理案例链接模糊数量的处理案例链接5/13/202311方法三、流程化方法三、流程化高效来自流程改进高效来自流程改进1.流程化才能精细化2.流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。5/13/202312方法三、流程化方法三、流程化高效来自流程改进高效来自流程改进2.流程化管理的方法和步骤1.流程描述线型流程描述责任矩阵流程描述时间矩阵流程描述空间流程描述分
6、析改进去除环节调整顺序改变环节空间布局关键环节监测设计实施新流程案例链接案例链接5/13/202313方法四、标准化方法四、标准化有标准，才能执行到位有标准，才能执行到位1.标准化是规范化的必要条件管理工作要求有标准格式化、规则化统一化2.现存的三大问题无标准格式化、规则化缺乏统一性缺乏3.实行标准化管理制订标准其次是格式化、规则化再次是统一化案例链接案例链接苏宁电器的工作标准化苏宁电器的工作标准化5/13/202314方法五、协同化方法五、协同化衔接配合是提高衔接配合是提高系统效能的前提系统效能的前提1.匹 配 法 邯郸钢铁的成本倒推法和海尔的市场链匹配法2.补位法 一专多能、酒店的服务到位
7、问题3.短木板改善法4.流程再造法消除无用的活动：等待时间、不必要的移动、作业、缺陷简化自动化城市建设的问题城市建设的问题5/13/202315方法六、经济化方法六、经济化向节约成本要效向节约成本要效益益1.中国经济发展不经济2.向节约要利润由外扩到内敛3.低成本优势今后十年竞争的杀手锏5/13/202316方法七、实证化方法七、实证化精细化管理，需要精细化管理，需要求真务实求真务实1.假信息，真恶果2.管理者必须慧眼识真假三个影响因素：利益、认知、信息传递3.求真之法多渠道验证调查统计求真非常规渠道诺贝尔经济学奖获得诺贝尔经济学奖获得者与美国人习惯者与美国人习惯5/13/202317方法八、
8、精益化方法八、精益化优势源于求精优势源于求精1.专才能精 鲁能与华为2.做出品牌，立足长期发展3.居安思危，持续改进各级人员不能满足于现状永远比竞争对手领先一步持续改进、永无止境、挑战极限5/13/202318第三章第三章精细化的导入精细化的导入一、两个任务、三大原则、五项注意一、两个任务、三大原则、五项注意1.两个任务提升执行力解决衔接配合问题2.三大原则实效性原则简单性原则可操作性原则3.五项注意事项权力集中责任个人化管理者“连坐”管理者是决定性因素以事为本5/13/202320二、精细化导入的四个阶段二、精细化导入的四个阶段第一阶段：评估第二阶段：策划设计第三阶段：实施第四阶段：再评估评
9、估再评估策划设计实施5/13/202321三、名牌企业为什么学不会三、名牌企业为什么学不会1.企业发展阶段不同2.缺乏紧迫感3.地域文化不同4.缺乏配套措施。5/13/202322四、让人不该、不想、不取、不能的四、让人不该、不想、不取、不能的配套措施配套措施精细化管理不想1、精细化的方法、制度、措施4、教化3、重罚2、高薪不敢不能不该5/13/202323第四章执行力促进第四章执行力促进一、执行的指令一、执行的指令把岗位职责把岗位职责撕下来撕下来1.岗位工作安排将岗位职责撕下来2.单项任务、阶段性工作、临时任务的布置：八大要素阐明工作内容、目的、对本部门的影响责任落实到人工作的质量要求工作数
10、量、进度要求、完成时限工作的重点、难点、易出差错之处工作流程、方法提示检查人、检查程序、检查时限考核标准、奖罚事项5/13/202325一、执行的指令一、执行的指令把岗位职责把岗位职责撕下来撕下来3.十种类型工作与日常工作安排基本工作临时性工作阶段性工作紧急性工作边缘性工作协助性工作上司没想到、没交办的，岗位职责或岗位工作手册上也没有列入的非常规工作推动性工作空闲时候的工作衔接性工作5/13/202326二、执行的促进二、执行的促进执行的不到执行的不到位是因为管理的不到位位是因为管理的不到位1.促进执行的培训2.促进执行的教练式辅导3.促进执行的示范表率5/13/202327三、执行的控制三、
11、执行的控制执行不力说执行不力说到底是控制无力到底是控制无力1.管理的中心内容是控制设定标准或目标获取执行状况的反馈信息并与标准或目标比较运用奖惩手段等纠正执行偏差2.学海尔多层级全覆盖全过程短间隔预警性3.防微杜渐，罚一儆百5/13/202328四、深入执行末端四、深入执行末端提升执行提升执行力的关键环节力的关键环节1.云端管理谁都想做超脱的管理者2.问题出自执行末端3.切莫指望执行末端自己会去发现问题认识能力有限资源权力有限利益相关度低5/13/202329第五章第五章链接配合与结构效率链接配合与结构效率一、企业的九大链条一、企业的九大链条产出链物料供应链质量链财务链成本链6.信息链7.决策
12、、指令、管理链8.执行链9.服务链5/13/202331二、结构效率推进效益提升二、结构效率推进效益提升结构效率个人标准完成程度，衔接的链条数，组织的层级数5/13/202332三、链接精细化的方法三、链接精细化的方法1.匹配法。邯郸钢铁的成本倒推匹配法，海尔的市场链匹配法2.补位法3.短木板改善法4.常务委员流程再造法消除无用的活动流程简化流程自动化5/13/202333第六章第六章执行不到位，上司有责任执行不到位，上司有责任一、执行的结构一、执行的结构1.狭义的执行模式第一个环节：接受上级下达的工作指令采取行动之前的准备采取行动过程，直到结束行动结果反馈2.执行链和管理链3.执行不是管理4
13、.执行下移与角色转换5.精细化管理的发力点将管理者的管将管理者的管理与执行的双重职理与执行的双重职能分开，执行的机能分开，执行的机理便真相大白了。理便真相大白了。5/13/202335二、执行半衰规则二、执行半衰规则1.执行打折扣2.实足工作时间3.执行半衰原则5/13/202336三、执行不到位的两类原因三、执行不到位的两类原因1.执行不到位的两类原因执行者个人方面的原因：合作动机、个人与组织利益的协调、组织责任感管理方面的原因2.个人与组织不合作3.不合作的表现之一偷懒（付出最小化）4.不合作的表现之二偷利（私利最大化）5/13/202337执行不到位执行不到位执行不到位执行不到位管理方面
14、的原因执行者方面的原因管理不到位、粗放布置任务不细企业机制问题、控制无力、缺乏示范、奖惩无力、跟踪指导不足、考核不严不实、培训不足、检查不细不严。缺乏标准化、缺乏流程化、缺乏量化、缺乏细化、决策、计划不务实、规范制度缺乏操作性。工作态度问题工作能力问题个人品德、合作动机、合作责任、合作技能、合作意识、敬业程度、服从、纪律性、责任心、忠诚度、廉洁度、诚实度。知识、智能、经验、方法5/13/202338四、执行不到位，上司有责任四、执行不到位，上司有责任1.80/20原则5/13/202339第七章强力执行目标第七章强力执行目标一、发现精确目标一、发现精确目标1.目标的约束2.多目标的冲突3.系统
15、优化4.通用可比纵向比较横向比较5.实用性6.结果导向5/13/202341二、尽职、尽责、尽力地实施目标二、尽职、尽责、尽力地实施目标1.自我控制2.监督与检查3.均衡调节4.横向均衡5/13/202342三、考核链的有效运作三、考核链的有效运作1.建立考核监测队伍2.最高管理层支持3.各级人员目标明确、利于考核4.认真考核认真兑现5/13/202343四、目标评价指标的设置四、目标评价指标的设置1.目标值2.协作情况3.目标进度的均衡性4.个人工作评价5/13/202344第八章优化运营流程第八章优化运营流程一、从流程分析开始一、从流程分析开始1.流程的输入与产出2.流程状况的因果分析3.
16、工作流程的构成5/13/202346二、流程压缩空间二、流程压缩空间1.流程压缩势在必行2.采取各种措施进行流程压缩5/13/202347三、隐藏的流程浪费三、隐藏的流程浪费1.浪费在哪里2.使流程更具灵活性、可预测性和稳定性5/13/202348第九章提升工作效力第九章提升工作效力一、发现问题一、发现问题1.科学的研究工作2.按新方法培训员工3.在运作中推行新方法4.管理部门和工人通力合作5/13/202350二、改进方案二、改进方案1.选择对象，确定目标2.记录现行方法，分析现状3.设计和评价新方案4.实施新方案5.追检与再评价5/13/202351三、挖掘潜能三、挖掘潜能1.工作设计的概
17、念2.工作设计的性质5/13/202352四、界定职责四、界定职责1.工作规范的设计要素2.工作责任设计3.工作权利设计4.工作规范合成5/13/202353第十章精益生产第十章精益生产一、精益生产体制一、精益生产体制1.根除一切浪费2.准时化生产3.自动检错4.发挥员工的主动性5.逆向思维方式6.追求新境界5/13/202355二、准时制方式二、准时制方式JIT生产的机理JIT方法的准备工作团队工作产品质量维护保养需求重点小型设备厂房缩短转产时间3.JIT方式的实施团队任务明确规定流程数据的搜集加强改进措施合理安排调度库存管理整体一致评估标准5/13/202356三、三、JIT方式的实现形式
18、看板方式的实现形式看板看板是现场管理中传递信息的工具，可以是一种卡片，也可以是一种信号。案例分析5/13/202357第十一章成本革命第十一章成本革命一、在各个环节控制成本一、在各个环节控制成本1.了解成本发展前景2.做出成本最优决策3.准确编制成本计划4.在过程中控制成本5.准确进行成本核算6.深入进行成本分析7.全面完成成本考核5/13/202359二、以目标成本为限二、以目标成本为限1.控制源头2.顾客为本3.剔除多余功能4.目标成本的分解与落实按物分解按人分解5.选择成本降低工具5/13/202360三、成本发生在作业之中三、成本发生在作业之中1.作业决定成本2.作业基础成本核算进行作
19、业分析将资源成本分配给作业将作业成本分配给成本对象3.消除无效作业5/13/202361第十二章杜绝内患第十二章杜绝内患一、构筑内控机制一、构筑内控机制1.现象：会计信息失真费用支出失控违法违纪现象时常发生2.对策全面控制相互制约凭证制度既不繁琐、亦不失控严密的内控机制5/13/202363二、沿着程序抓好内控二、沿着程序抓好内控1.确立标准2.衡量结果3.分析差异4.采取补救措施5.综合检查与评价5/13/202364三、从基本业务流程实施内控三、从基本业务流程实施内控1.订单的证实和审核流程2.销售通知单的编制与核实流程3.销货业务的执行流程4.销货发票的控制流程5.应收账款的控制流程6.
20、计提坏账准备和核销坏账5/13/202365第十三章业绩度量第十三章业绩度量一、评估业绩特征一、评估业绩特征1.度量数据的类型2.组织评估需要和特性5/13/202367二、全面度量的维度二、全面度量的维度1.顾客服务2.产品/服务3.业务流程4.支持性流程/服务5.员工6.供应商7.技术与创新8.成本9.财务5/13/202368第十四章企业标准化第十四章企业标准化一、强力推行执行标准一、强力推行执行标准1.执行标准促使企业进步2.用标准思维方式看待管理问题结构平衡动态平衡关系注重总体效果5/13/202370二、管理活动标准化二、管理活动标准化提高企业的标准化程度标准设计最佳协调简化统一分解合成优选再现稳定过渡3.执行标准有哪些？产品标准设计标准零部件、原料标准作业操作标准5/13/202371三、案例分析三、案例分析1.“三精四细”大庆油田第八采油厂经营管理理念2.凯马特何以走向穷途末路？5/13/202372第十五章第十五章精细化的困难和实施过精细化的困难和实施过程中的思考程中的思考困难和思考困难和思考1.观念2.习惯3.机制5/13/202374结束语结束语不要只想不做，更不要只干不想。不要只想不做，更不要只干不想。与各位学员共勉与各位学员共勉5/13/202375