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1、采购管理实务3教学课件1采购管理实务主编：王建林、黄波主编：王建林、黄波广东省高职教育精品在线课程采购管理实务教材配套课件智慧职教职业教育数字化中心智慧职教MOOC学院3项目三供应商开发学习目标知识目标理解供应商开发的目标和战略；理解供应商开发的主要渠道；掌握评价与选择供应商的主要指标；掌握供应商评价和选择方法；掌握采购谈判的基本过程。能力目标能够分析常见物品的供应市场；能够设计供应商评估指标体系；能够进行供应商的开发评估与选择；能撰写采购谈判方案，组织小规模商务谈判；素养目标树立敬业精神、诚信意识和公平公正思维；具备道德、风险和法律意识，具备采购管理人员职业操守；具备全球视野和系统性思维，能
2、从全局视角开发和选择供应商；具备良好的沟通能力和团队合作能力。思维导图案例导入:科学设计供应商开发体系，助力华为优选合作伙伴华为作为全球知名通信企业之一，主要通过公司采购平台供应商登记、展会、主办或参加行业会议（论坛）等形式寻找合适的供应商。6案例启示：案例启示：华为通过布局供应商开发渠道，设置相对科学合理和完善的供应商开发程序，选择合适的供应商开发方法，不仅能保证在开发过程中对供应商充分了解，也能为企业自身的采购战略服务。知识准备常见的供应商开发流程783.1供应市场分析市场=人口购买力购买意向供应市场：在一定时期，一定条件下，可提供给消费者的某种商品或劳务的总量。93.1.1 供应市场结构
3、类型p行业内的生产者数目或企业数目；p产品的差别程度；p进入障碍的大小市场结构划分依据少多供应商数量完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争10 买方买方卖方卖方一个（垄断）一个（垄断）少量（寡头）少量（寡头）很多（竞争）很多（竞争）一个（垄断）一个（垄断）双边垄断（特殊备件）卖方有限垄断（燃油泵）卖方垄断（水、电、燃气）少量（寡头）少量（寡头）买方有限垄断（火车机车）双边寡头垄断（化学半成品）卖方寡头垄断（钢铁、石油）垄断性竞争（个人PC、芯片）很多（竞争）很多（竞争）买方垄断（武器、军火）买方寡头垄断（汽车部件、集团采购）完全竞争市场（粮油、日用品）11典型市场结构 完全垄断完全垄断寡头垄断寡头垄
4、断垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争特点特点只有一个供应商，供应商完全控制价格供应商数量不多，供应方控制价格，但担心同业的割价报复供应商数量较少，供应方对价格具有少许控制力大量的供应商，价格由市场决定卖方定价卖方定价策略策略利润最大化卖方跟从市场领导卖方试图使产品的价格差异化按市场价格销售产品类型产品类型专利所有者（药品）版权所有者（软件）钢材、铜、汽车等部分印刷品农产品、标准件等具有价值具有价值的的采购采购活动活动发现可替代品，重新设计产品分析成本，必要时与较弱的竞争者签订合同，获得价格折扣分析成本，了解供应商的生产流程尽可能保障竞争的充分性，如公开招标采购121确定目标2成本效益分析3可行性
5、分析4制订分析计划5方案的实施6撰写总结报告及评估3.1.2供应市场分析的步骤132005年7月6日，中国物流与采购联合会和国家统计局开始正式发布对国家经济活动的监测和预测具有重要作用的中国制造业采购经理人指数。采购经理人指数(PMI)是国际通行的宏观经济监测指标体系，对国家经济活动的监测和预测具有重要作用。中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数:新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。行业视角：采购经理人（PMI）指数【协作创新】【协作创新】以小组为单位，查看近一年的我国制造业PMI指数，简要说明我国制造业供应市场的变化趋势。141.
6、互联网2.国内外产品展览会3.国内外采购指南4.国内外产品发布会5.国内外新闻传播媒体6.行业协会会员名录、产业公报7.厂商介绍8.竞争对手的供应商9.其他渠道3.1.3 供应商开发渠道152018年，我国成功举办首届中国国际进口博览会。展会由中华人民共和国商务部、上海市人民政府主办，旨在坚定支持贸易自由化和经济全球化、主动向世界开放市场。中国国际进口博览会的举办日期为11月5日11月10日，举办地为中国上海。举办中国国际进口博览会，是中国着眼于推进新一轮高水平对外开放作出的重大决策，是中国主动向世界开放市场的重大举措，有助于促进中国经济高质量发展，更好满足人民美好生活需要。素质拓展：素质拓展
7、：中国国际进口博览会彰显新时代大国外交风范和自信中国国际进口博览会彰显新时代大国外交风范和自信2019年11月10日，第二届进博会盛大闭幕，181个国家、地区、国际组织与会，3800多家企业参展。专业观众注册超过50万人，其中境外采购商7000多位，累计意向成交711.3亿美元。进博会在全球博览会中是以进口为主题的唯一的国家级的博览会，将成为共建“一带一路”的又一个重要支撑，是国际贸易史上的一大创举，也是中国主动对世界开放市场的一个重要举措。163.2.1评估指标体系设计采购的基本准则是遵循“Q.C.D.S”整体最优原则，重点围绕如何评定供应商的质量（Quality），成本（Cost），交付（
8、Delivery）与服务（Service）展开。（1）质量。确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。（2）成本。运用价值工程等方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过谈判实现成本节约。（3）交付。确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，是否有扩大产能的潜力。（4）服务。查看供应商是否有售前、售中、售后服务的实施方案和相关记录存档。3.2供应商评估和选择17设计指标体系18评估表应包含以下6个部分内容：（1）供应商基本信息（2）评价内容（3）评价标准（4）指标权重（5）评价结论（6）评价小组信息制作供应商评估表19国内某著
9、名生产制造企业，为进一步提升企业所处供应链竞争优势，提升产品质量、降低采购成本、提升供应柔性，对采购部门下达了开发新供应商的要求。采购部门接到任务后，结合企业生产能力、产品特色，在供应市场分析的基础上，依据制造业常用的评估指标体系。案例3-1：某企业供应商开发评估指标体系供应商名称供应商名称 法人代表法人代表 地址地址 联系方式联系方式 货物名称货物名称供货种类供货周期原有资源商等级总体总体情况情况企业知名度（20分）管理层稳定性（10分）供货能力（30分）市场接受程度（10分）地理位置（10分）市场地位（20分）生产生产制造制造生产能力（40分）生产技术及设备（20分）生产员工素质（10分）
10、生产制造过程控制（30分）技术技术研发研发研发业绩（50分）技术资料完整性（20分）样品提供及时性(30分)质量质量管理管理质量管理体系（10分）质量过程控制（20分）产品质量总体合格率（50分）质量改进（15分）产品质量认证（5分）物流及交货物流及交货交期（50分）运输方式（20分）紧急订单处理（20分）预警系统（10分）原材料采购原材料采购供应商管理（30分）原材料使用（30分）原材料成本改善(40)分环保安全环保安全ISO14000和SA8000认证（30分）环境保护（30分）安全管理（40分）20随着中国在全球制造业供应链中的影响力逐步增强，我国已成为全球制造中心，“中国制造”已深深融
11、入全球人民的生活中。你知道吗？“中国制造”对供应商的要求也在不断的提升。新中国建立工业体系的初期，由于国家的经济还在全面恢复中，物资相对匮乏，这一阶段采购更多关注“有没有”和价格最低的产品；上世纪80年代，改革开放使中国开始融入世界，采购对供应商的要求集中体现在成本、质量、性能等几个方面；本世纪初，中国已基本与世界产业链接轨，采购对供应商的要求更加全面，追求“Q.C.D.S”整体最优,对供应商已初步采用了国际通用的评价体系；现阶段，随着中国工业体系的完备和全球产业链的延伸，供应链管理思想已经深入人心，采购对供应商的要求已上升到价值响应和提高供应链的核心竞争力阶段，采购更多关注以最低总成本（TC
12、O）获取更多的外部竞争资源。我国有更多的像华为、三一重工、格力电器等企业已成长为供应链的核心节点企业，“中国制造”已在更多的领域引领全球制造业向前快速发展。素质拓展：素质拓展：从供应商评价体系的变化看从供应商评价体系的变化看“中国制造中国制造”的蓬勃发展的蓬勃发展211.组建评估团队采购部门牵头，联合公司的技术人员、质量工程师、成本工程师、财务人员等相关专家组成。2.实施评价综合权重评分法供应商评估时，应特别注意以下事项：（1）采购部组织相关部门对供应商进行评估时，对于每一评分项应有足够的事例或者数据作为评分依据，并随评分结果一起提交。（2）考核评分由采购部组织，可以研讨会的形式进行。（3）对
13、于不能明确做出评分决定的事项（如数据不足等）可联合讨论后决定并进行必要的补充3.撰写评估报告3.2.2 供应商评估22珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。公司位列2019财富世界500强排名414位，2019中国制造业企业500强第37位。格力的核心供应商遴选的指标包括：认同格力文化、优先保障、质量上乘、价格优惠、诚信廉洁、技术革新、互惠共赢、积极响应等，如表3-4所示。案例3-2：格力电器核心供应商遴选【想一想】【想一想】格力的供应商遴选机制，与表3
14、-3中所反映的供应商遴选机制有何异同？23序号序号指标指标主要考核内容主要考核内容1 1文化认同高度认同格力的企业文化。2 2以格力为主始终（不分淡季、旺季或其他特殊情况）积极地优先保证格力采购物资供应安全，不以任何非客观原因理由（包括但不限于价格、利润、订单量）延迟或停止交货，且由于客观原因造成延误交货时能积极采取有效的补救措施。3 3完美质量产品质量过硬、渠道正规、并提供良好的售后服务。4 4提供最优价格向格力承诺：供给格力的产品价格为供应商向全球销售最低价，同时是供应商同行业中最优竞争力的价格。5 5诚信与廉政诚实经营，廉洁守信。向格力承诺：在与格力及附属各分、子公司的业务往来及技术交流
15、中保持廉政作风，不采取违法、违纪手段进行不正当竞争。6 6技术革新不断提高自身产品与技术的竞争力，并坚持优先将最领先的产品与技术推荐给格力（甚至格力是其唯一推荐对象）。7 7互惠共赢本着互惠共赢的原则，协助格力产品的销售工作：供应商及旗下分支机构，如有空调、热水器等家电需求，优先选择格力品牌。如兄弟单位有空调、热水器等家电需求，积极推荐格力品牌。8 8积极响应 格力的采购政策随着经济环境的不断变化，不同时期格力会采取不同的采购政策，供应商应积极响应、鼎立支持。241.确定供应商数量根据供应商开发评估报告中各供应商的总体情况及得分，企业优中选优，一般选择得分较高的供应商进行合作。2.建立供应商库
16、依据供应商评估报告，如果对供应商的评估达到采购要求，那么该供应商便可被接纳为合格供应商，将被加入到合格供应商的清单中。合格供应商清单是采购部门下订单的依据，如表3-5所示。3.2.3 供应商选择【想一想】【想一想】供应商数量是不是越多越好？25采购谈判：是谈判的一种，是指企业为采购商品，与供应商就购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议并建立双方都满意的购销关系。3.3 采购谈判26明确谈判目标准备谈判资料组建谈判小组谈判策划3.3.1 采购谈判准备27采购谈判需要实现的主要目标包括
17、：降低采购成本保证产品质量获取价格优惠获得合理赔偿等1.明确谈判目标28若采购谈判中涉及到多个目标时，应根据其重要性加以排序，确定是否要达到所有的目标，哪些目标可以舍弃，哪些目标可以争取达到，而哪些又是万万不能降低要求的。与此同时，还应考虑长期目标与短期目标的问题。例如，某商家欲采购某种商品，可以作如下考虑：只考虑价格，牺牲质量以低价进货；只考虑质量，以高价购入高质量商品，期望能以高价销售保证利润；质量与价格相结合加以考虑；能否得到免费的广告宣传；将价格、质量和免费的广告宣传三个因素结合起来加以考虑。在上述5种可能的目标中，价格和质量问题是基本目标，若这两个问题不解决，谈判就不可能成功。而免费
18、广告是期望目标，它是在对价格和质量问题不作任何让步的情况下才追求的目标，价格和质量是不可能因为免费广告而放弃的目标。行业视角：多目标的取舍292.准备谈判资料采购需求分析采购需求分析市场调查市场调查供应商经营状况供应商经营状况对手谈判作风及历史资料对手谈判作风及历史资料123430遵循“知识互补、性格互补、分工明确”的原则一般由商务人员、技术人员、财务人员、法律人员等组成谈判小组的规模以4人左右为宜。3.组建谈判小组【想一想】有一次，一位领导在给对方介绍谈判小组成员时说：有一次，一位领导在给对方介绍谈判小组成员时说：“这是小李，刚上任这是小李，刚上任的财务科长，大学毕业没几年，没什么谈判经验，
19、这次带他来长长见识。的财务科长，大学毕业没几年，没什么谈判经验，这次带他来长长见识。”你认同这位领导的介绍方式吗？如果是你，你会怎么介绍呢？你认同这位领导的介绍方式吗？如果是你，你会怎么介绍呢？31谈判内容、人员安排、预判对方策略、谈判底线设置、方法技巧选择4.谈判策划明确谈判内容32分工。谈判小组中的角色谈判首席代表，发言人，谈判小组的领导者；谈判记录人员谈判一般代表：财务会计人员、质量管理人员、制造工程师、法律顾问等人员结构安排33谈判策略是在谈判过程中，根据不同的情况使用或持有的一种立场和态度。例如，在谈判中讨论事项的顺序，是否会提出谈判中场休息或延长，在哪些情况下做出让步或采取强硬的态
20、度。了解对方会采用哪些策略是采购商确定应对策略的一个重要前提。当然，事实上谈判的双方是无法完全确定对方使用何种策略的，但对对方的基本策略应该有一个大致的预测，以减少出现无法应对的局面。预测对方谈判策略34底线是谈判策略必须要考虑的一项。底线设置其实就是对谈判目标设置一个可以接受的范围。底线设置35事情发生在一家生产家用厨房用品的工厂和他的采购商之间。合同即将签订，一切都仿佛可以顺利进行了。然而有一天，工厂接到了采购负责人打来的电话：“真是很遗憾，事情发生了变化。我的老板改变了主意，他要和另一家工厂签订合同，如果你们不能把价格降低10%的话，我认为就会毁掉我们双方所付出的努力，真是有些不近情理。
21、”工厂慌了手脚。经营状况不佳，已使他们面临破产的危险，再失去了这个客户就像濒于死亡的人又失去了他的救命稻草。他们不知道在电话线的那一方采购负责人正在等着他们来劝说自己不要放弃这笔生意，工厂的主管无可避免地陷入了圈套，他问对方能否暂缓与另一家工厂的谈判，给他们时间进行讨论。采购负责人很“仗义”地应允下来。工厂讨论的结果使采购负责人达到了目的，价格被压低10%。采购方到底是如何把这笔金额从工厂那里卷走而只留给他们这笔损失的呢？事情还要追溯到合同签订的前一个月，工厂的推销员在一次和采购负责人的交谈中无意地给工厂泄了底。他对精明的采购人说他们的工厂正承受着巨大的压力，销售状况不佳，已使他们面临破产。对
22、于他的诚实，采购负责人并没有对他们寄予同情，而是趁机压榨了一番，因为他已经知道工厂在价格问题上不会太强硬。案例3-1：推销员透露底线361.采购谈判的开局（1）入场：径直走向会场，表情自然，以开诚布公、友好的态度出现。（2）握手：应掌握握手的力度、时间与方式，亲切郑重。（3）介绍：可以自我介绍，也可由双方的主谈人向对方介绍己方的谈判人员。（4）问候、寒暄：语言亲切、和蔼、轻松自如，为塑造良好的气氛，可适当谈一些大家感兴趣的中性话题。重点关注以下方面：（1）进一步加深彼此的了解和沟通。（2）洞察对方，调整策略。（3）刺激对方的兴趣。（4）共同设计谈判程序，包括议题范围和日程。3.3.2 采购谈判
23、实施37一个经济实力较弱的小厂与一个经济实力强的大厂在谈判时，小厂的主谈人为了消除对方的疑虑，向对方表示道：“我们摊子小，实力不够强，但人实在，信誉好，产品质量符合贵方的要求，而且成本较其他厂家低。我们愿意真诚平等地与贵方合作。我们谈得成也好，谈不成也好，我们这个小弟弟起码可以与你们这个大兄长交个朋友，向贵方学习生产、经营及谈判的经验。”肺腑之言，不仅可以表明自己的开局意图，而且可以消除对方的戒心，赢得对方的好感和信赖，这无疑会有助于谈判的深入进行。案例3-1：以肺腑之言开局38谈论气候、季节及适应性；双方互聊个人状况、互致私人问候；会谈前旅途的经历或本次谈判后的游览计划；当前社会普遍关心的热
24、门话题，名人轶事；双方个人的爱好和兴趣；体育新闻、文娱消息；家庭状况；双方都熟悉的人员及经历；曾有过的交往，以往的共同经历或过去成功的合作等。行业视角：适合谈判场合的中性话题39（1）询盘双方分别独自阐述对会谈内容的理解（2）发盘根据具体情况申明己方的利益所在，提出己方的条件，按照提出的条件进行磋商（3）还盘反复磋商，逐步推进谈判内容。（4）接受攻坚阶段。得到一个双方都能接受的结果。2.采购谈判的磋商40成交即谈判双方达成协议，交易得到实现成交的前提是采供双方对交易条件经过多次磋商达到共识，对全部或绝大部分问题没有实质上的分歧。成交方式是双方签订具有高度约束力和可操作性的协议书，为双方的商务交
25、易活动提供操作原则和方式。3.采购谈判成交41在采购活动中，“回扣”可谓是谈论的热点，也是采购活动中的焦点问题。采购人(需方主体)可能是供应商的“追捧”者可能是“吃回扣”的主要当事人。某些采购谈判的成功与否，往往与供方给采购人员回扣的多少有很大关系。有一个采购员被查处后，在他的清单上显示，这位采购员对每件烟酒饮料都收取了2030不等的回扣。例如，一瓶3斤装轩尼诗XO，采购价是每瓶1680元，实际价是每瓶1176元，一瓶就收取504元的回扣，3瓶共“赚”了1512元。这个采购员贪婪成性，连实价6毛5一瓶的矿泉水也不放过，每瓶照样收了3毛5的好处，采购360瓶水还“赚”了126块钱。后来这位送回扣
26、的酒水商也被牵涉进来。面对调查，酒水商说：我们在谈判时，该采购员就表明立场，每瓶酒至少都要给他500元的回扣，否则，今天的采购谈判就免了。”如果一个企业盛行“吃回扣”，那这个企业迟早会被这些蛀虫掏空，最终导致企业这座大厦轰然倒塌。素质拓展：素质拓展：采购谈判中回扣的危害采购谈判中回扣的危害【协作创新】【协作创新】请就以上资料分析，分析采购谈判中回扣的危害。应如何防止这种现象发生？请就以上资料分析，分析采购谈判中回扣的危害。应如何防止这种现象发生？421.报价的技巧（1）果断报出开盘价（2）“低开”策略（3）影子报价（4）探知临界价格低价购买试探可怜试探威胁试探让步试探合买试探【想一想】以上各种
27、报价技巧在什么情况下使用比较合适？3.3.3 采购谈判技巧43（1）还价要有弹性（2）化零为整（3）过关斩将（4）压迫降价（5）敲山震虎2.还价技巧44（1）低开走高（2）欲擒放纵（3）疲劳轰炸、死缠不放（4）百般挑剔（5）博人同情（6）施以哄劝3.“杀”价技巧【想一想】在日常的采买中，你曾经使用过哪些“杀”价技巧，举例说明？45美国的谈判学家卡洛斯曾进行了一系列不同让步形式的实验。得出的结果是：在谈判过程中，较能控制自己让步程度的谈判者总是处于较有利的地位，特别是当谈判快要形成僵局时。成功的谈判者所作的让步，通常都会比对方做出的让步幅度小，但他们善于“放大”这种让步，善于渲染夸张让步的艰难性
28、。卡洛斯从他的实验中归纳出某些结论：开价较低的买主，通常也能以较低的价格买入让步太快的卖主，通常让步的幅度积累起来也大，成交价也较低小幅度的让步，即使在形式上让步的次数比对手多，其结果也比较有利在重要的问题上先让步的一方通常是最终吃亏的一方如果将自己的预算告诉对方，往往能使对方迅速做出决定交易的进程太快，对谈判的任何一方都不利要么不让，要么大让者，失败的可能性也较大4.让步技巧46（1）欲擒故纵（2）差额均摊（3）迂回战术（4）直捣黄龙（5）“哀兵”姿态（6）釜底抽薪5.讨价还价技巧【想一想】在日常的采买中，你曾经使用过哪些讨价还价技巧，举例说明？47（1）直接议价原价订购。坚持原价。预设底价
29、。表明底价。“不干拉倒”探明原因（2）间接议价不急于进入主题“低姿态”避免书信或电话议价，要求面谈。6.议价技巧48综合实训综合实训一、实训背景一、实训背景淘淘乐超市是一家大型连锁零售企业，在全国拥有500多家门店，销售的商品品种繁多，供应商类型广泛，需要一套科学合理的供应商开发评估指标体系。二、任务与要求二、任务与要求参考知识准备3.2供应商开发与评估给出的制造业供应商开发指标体系，结合零食企业实际情况，为淘淘乐超市设计一份供应商开发指标体系。1.组成实训小组。将全班同学分成若干小组，每个小组6-8人，每个小组为一个供应商开发团队。2.团队按照实训工作过程要求合理分工协作，共同完成淘淘乐超市
30、供应商开发指标体系设计实训任务。3.任务完成后，将实训内容做成PPT，课堂路演。4.实训结束后，完成实训报告。设计零售企业（超市）供应商开发指标体系设计零售企业（超市）供应商开发指标体系49三、实训步骤三、实训步骤第一阶段：查阅资料，了解零售业1.列举超市商品的主要类型2.列举超市供应商的典型特征3.列举超市对供应商的基本要求第二阶段：设计供应商开发指标体系根据第一阶段掌握的超市和供应商的基本情况，设计超市供应商开发指标体系。1.设计并优化指标体系基础框架（一级指标）2.设计并优化指标体系二级指标3.根据供应商开发战略，为各项指标赋予权重4.形成指标体系方案，将表3-6填写完整第三阶段：课堂路
31、演与实训总结1.各小组制作PPT，展示设计方案。要求：内容包含项目背景、工作目标、设计思路、指标体系（权重）展示、实训总结等。2.以小组为单位逐一汇报。3.教师现场点评。4.实训报告。完成表3-7所示实训报告。501四、考核评价四、考核评价1案例案例分析分析：A公司采购谈判破僵局公司采购谈判破僵局A公司一直想寻找一位长期的供货商，以保证材料的供应，但是由于原料的价格问题A公司与供应商D公司难以达成协议而使谈判进入了僵局，最后通过双方的共同努力使谈判走出了僵局，他们是如何达成协议的呢？谈判双方：A公司 D公司 1、背景（1）A公司的基本情况 A公司是新成立的企业，主要生产某种化工原料。其主要的原
32、材料是一种石油制品，技术含量非常高；市场上能供应的企业并不多。（2）D公司的基本情况 D公司一直生产这种石油制品，由于产品单一，业务关系也不多。A公司一年的采购量占D公司全年产量的15%左右。2、谈判过程A公司希望能有一家长期的供应商，这样既能保证供货，又能保证质量，如果发生问题也容易沟通，但问题是这种原材料的价格随着石油价格的涨落经常波动，其价格很难把握。在选择合适的供应企业D之后，A公司采购供应部的陈经理对D公司进行了考察，对D公司的产品质量、供货能力等均表示满意。D公司销售部的魏经理在A公司考察时，就A公司对产品的规格、质量、供货方式等要求进行了仔细了解，A公司的实力和采购量对D公司也很
33、有吸引力。但双方在价格上经过几个回合都无法达成一致，因为这种石油制品的价格总是随国际石油价格的涨落变化较大。如果定位太高，A公司无法接受；定价太低，D公司则感到吃亏。为此，陈经理与魏经理发生了争执，使谈判陷入僵局。但双方又都不愿意轻易放弃建立长期合作关系的机会，因此共同提议暂时休会。53会后，陈经理对双方的情况进行了详细分析，认为双方都有合作的诚意和需求，分歧主要出现在如何确定价格上。对此，陈经理及时向公司负责生产的王副经理作了汇报：建议将长期供货的合作协议与具体的供货订单（主要包括每季度的供货价格和供货数量）分开谈判。在公司的高层的办公会上，王副总提交了陈经理的书面建议进行讨论，得到了公司高
34、层的支持，并决定由王副总主持此后的谈判。周一上午：王副总主动打电话约见D公司总经理廖先生，廖先生爽快地答应双方再次展开谈判。周二上午，由A公司做东，双方在当地的五星级饭店希尔顿酒店聚餐，A公司除了王副总和陈经理外，公司办公室主任、生产计划部经理也都出席了聚餐会。D公司廖经理也带了销售部经理魏经理、物流部经理、法律顾问等人员参加。聚会上双方寒暄了一阵以后，王副总和廖总经理开始就长期合作进行商谈，最后双方对台作意向达成了一致。周三开始，A公司的陈经理带着助手和D公司的魏经理等在友好的气氛中就价格问题进行了谈判。经过两个星期的努力。最终形成了一份为期10年且双方都感到满意的长期供货协议书。协议对产品
35、规格、品质要求、服务要求、总供货量、支付方式等都做出了规定，而每批供货的具体数量和价格这一重要的内容在协议中却没有出现。D公司同意A公司将长期供货协议与具体供货订单分开的建议，在长期供货协议书条款中规定双方在每个季度开始的第二周就每季供货的具体数量和价格进行具体的谈判。并签署供货订单。供货订单被规定为双方合同的一部分，具有同等的法律效力。54A公司和D公司的总经理共同签署了这份长达10年的合作协议，双方还邀请媒体参加了签字仪式。第二天，A公司与D公司建立长期合作关系的新闻便见诸报端，两公司也开始了长期的合作。至今，双方仍是良好的合作伙伴。【协作创新协作创新】以小组为单位，讨论以下问题：（1）A公司在打破谈判僵局方面使用了哪些策略和技巧？（2）双方用什么方法成功解决了价格分歧？（3）双方为什么要邀请媒体参加合作的签字仪式，还要在报纸上宣传？