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1、机机 密密 二零零四年十一月二零零四年十一月 第第2页页重要说明重要说明n本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论第第3页页本次组织结构设计的程序本次组织结构设计的程序v确定组织结构预案v预案优化，确定新组织结构总体方案v细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述v优化关键业务流程及集团公司管理流程第第4页页组织结构预案中需要明确的几个问题组织结构预案中需要明确的几个问题 n集团未来的定位集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度集团未来的定位集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度n从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此
2、来设计可能更从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状适合现状n集权与分权程度考虑集团现有人力资源状况以及开展规模，建议采用相对集权集权与分权程度考虑集团现有人力资源状况以及开展规模，建议采用相对集权模式模式n目前倾向于集权，将人、财、物、决策控制集中于集团公司层面目前倾向于集权，将人、财、物、决策控制集中于集团公司层面n清晰界定集团公司和各下属公司的权限清晰界定集团公司和各下属公司的权限n未来组织设计考虑组织架构的主要影响因素未来组织设计考虑组织架构的主要影响因素n在战略中先明确房产和建筑的关系在战略中先明确房产和建筑的关系n纵向确定集团公司、下属公司、工
3、程部之间的关系纵向确定集团公司、下属公司、工程部之间的关系n横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位第第5页页议题议题v确定组织结构预案确定组织结构预案v组织变革的动因组织变革的动因v明确未来组织结构的指导思想、原那么明确未来组织结构的指导思想、原那么v设计组织结构要考虑的因素设计组织结构要考虑的因素v组织的功能定位与管理组织的功能定位与管理v优秀房产公司组织结构借鉴优秀房产公司组织结构借鉴v组织结构预案组织结构预案第第6页页组织变革的动因组织变革的动因第第7页页未来组织结构指导思想、原那么、目标未来组织结构指导思想、原那么、目标n使得集团总部对其资
4、源有更好的控制和集约化管理n利于现有房产业务的增长和竞争力增强n增加对建筑的整体管理能力n确保目前多工程开发运作流畅n逐步建立专业化的工程管理队伍n有利于有限的关键人员潜能的发挥n增强管理效率，并且减少对相互协调的要求n建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩n保证未来进行新业务开发能够获得足够的重视和资源指导原那么、目标开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，标准多工程运作管理 指导思想第第8页页组织结构设计需要考虑的因素组织结构设计需要考虑的因素v力求稳定，平稳过渡力求稳定，平稳过渡v适应目前公司的现状人员素质不够、管理根底薄弱适应目前公司的现
5、状人员素质不够、管理根底薄弱v适应集团科学化开展需要，有一定的前瞻性适应集团科学化开展需要，有一定的前瞻性v本钱控制的需要本钱控制的需要v工程管理能力的培养和提升工程管理能力的培养和提升第第9页页北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性的，强调整体运作灵活性第第10页页中关村建设集团房产和建设是局部分开的，统一在工中关村建设集团房产和建设是局部分开的，统一在工程管理部管理，总部强调协调职能程管理部管理，总部强调协调职能第第11页页中关村建设集团房产和建设是局部分开的，统一在工中关村建设集团房产和建设是局部分开的，统一在工
6、程管理部管理，总部强调协调职能程管理部管理，总部强调协调职能股东大会股东大会副总经理、三总师副总经理、三总师董事会董事会总经理总经理董事会秘书处董事会秘书处监事会监事会办公室办公室人力资源部人力资源部战略发展部战略发展部法律事务部法律事务部财务部财务部投资部投资部资金部资金部宣传中心宣传中心房地产开发管理部房地产开发管理部工程管理部工程管理部海外部海外部安全监察管理部安全监察管理部房地产开发分公司房地产开发分公司参控股公司参控股公司工程一分公司工程一分公司工程二分公司工程二分公司工程三分公司工程三分公司混凝土分公司混凝土分公司物资分公司物资分公司其他分公司其他分公司第第12页页福建三木集团房产
7、和建设是完全分开的，并且在集团福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销筹划职能层面重点突出了房产营销筹划职能第第13页页解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和工程管理位和工程管理第第14页页第第15页页现代工程施工管理的内容和特点现代工程施工管理的内容和特点工程施工管理的内容是研究如何以高效益地实现工程目标为目的，以工程经理负责制为根底，对工程按照其内在逻辑规律进行有效地方案、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手
8、段，以实现工程目标和使企业获得良好的综合效益。工程管理的目标就是工程的目标，工程的目标界定了工程管理的主要内容是“三控制二管理一协调，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。工程施工管理是为使工程实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。工程管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。内容内容特点特点第第16页页施工管理的几种形式施工管理的几种形式优点：优点：人事关系容易协调人事关系容易协调从接受任务到组织运转，启动时间短从接受任务到组织运转，启动时间短职能专一，关系简单职能专一，关系简单
9、缺点：缺点：工程本钱失控工程本钱失控模式一：部门控制式模式一：部门控制式模式二：工程型模式二：工程型工程经理职能部门负责人本部门人员其他部门人员特征：特征：按职能原那么建立工程组织，把工程委托给某一职能按职能原那么建立工程组织，把工程委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成工程组部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成工程组织织适用：适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的工程小型的，专业性较强不需涉及众多部门的工程优点：优点：能迅速有效地对工程目标和各户的需要做出反响能迅速有效地对工程目标和各户的需要做出反响缺点：缺点：资源不能共享，本钱高，工程组织之间缺乏信息交流资源不能共
10、享，本钱高，工程组织之间缺乏信息交流特征：特征：企业中所有人都是按工程划分，几乎不存在职能部门。在工程企业中所有人都是按工程划分，几乎不存在职能部门。在工程型组织里，完成每个工程目标所需的所有资源完全分配给这个型组织里，完成每个工程目标所需的所有资源完全分配给这个工程，专门为这个工程效劳，专职的工程经理对工程组拥有完工程，专门为这个工程效劳，专职的工程经理对工程组拥有完全的工程权力和行政权力全的工程权力和行政权力适用：适用：适用于同时进行多个工程，但不生产标准产品的企业适用于同时进行多个工程，但不生产标准产品的企业公司工程经理1工程经理2技术技术质量质量第第17页页施工管理的几种形式续施工管理
11、的几种形式续优点：优点：能发挥各方面专家的特长和作用能发挥各方面专家的特长和作用各专业人才集中办公，办事效率高各专业人才集中办公，办事效率高工程经理权力集中，决策及时，指挥灵便工程经理权力集中，决策及时，指挥灵便不打乱企业的原有结构人事关系容易协调不打乱企业的原有结构人事关系容易协调缺点：缺点：人员具有不同的专业背景，配合不熟悉人员具有不同的专业背景，配合不熟悉人员容易产生忙闲不均人员容易产生忙闲不均模式三：工作队式模式三：工作队式模式四：矩阵式模式四：矩阵式( (目前永大采用目前永大采用特征：特征：工程经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构工工程经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构
12、工程管理班子成员在工程工作过程中，由工程经理领导，程管理班子成员在工程工作过程中，由工程经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。工程结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。员。工程结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。适用：适用：适用于大型工程，多工种、多部门密切配合的工程适用于大型工程，多工种、多部门密切配合的工程优点：优点：将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一工程任务快速反响的要求满足对每一工程任务快速反响的要求能够充分利用人力及物力
13、资源并促进学习、交流知识能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识缺点：缺点：由于双重领导，各工程间、工程与职能部门间容易发生矛盾由于双重领导，各工程间、工程与职能部门间容易发生矛盾特征：特征：工程组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发工程组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥工程组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，工程组织是临挥工程组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，工程组织是临时性的。职能部门负责人对参与工程组织的人员有组织调配和业务时性的。职能部门负责人对参与工程组织的人员有组织调配和业务指导的责任。工程经理将参与工程组织的职能人员在横向上有
14、效地指导的责任。工程经理将参与工程组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。工程经理对工程的结果负责，而职能经理那么负责为组织在一起。工程经理对工程的结果负责，而职能经理那么负责为工程的成功提供所需资源工程的成功提供所需资源适用：适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的工程小型的，专业性较强不需涉及众多部门的工程技术部门工程经理1工程经理2工程经理3工程经理技术部门技术人员质量部门质量控制人员财务部门财务人员.质量部门第第18页页北大纵横的初步考虑北大纵横的初步考虑-“一二结合两步走一二结合两步走n现阶段用一方案，条件成熟启用二方案n过渡、近期、中期、远期一二方案都有的优点：突出了房产工程运作
15、的两个关键优势1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了工程的正常生产，准确的按照集团的要求运作2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按照工程要求配置，整体运作能力强，充分保证了多工程同时运作的高效、顺畅一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期运作和整体战略开展上相关具体模块的考核鼓励制度要随着组织形式的改变做相应的变动第第19页页一二方案都有的优点：突出了房产工程运作的两个关键优势1、横向通过区域公司形式完成房产对建设的监督管理，保证了工程的正常生产，准确的按照集团的要求运作
16、2、纵向建设内部的矩阵式管理，职能部门永久性，施工部按照工程要求配置，整体运作能力强，充分保证了多工程同时运作的高效、顺畅一二方案的区别在于建设业务的下放，对业务操作没有本质改变，是建设作为房产开发利润空间有限的业务下调，使得集团有更多精力放在房产前期运作和整体战略开展上相关具体模块的考核鼓励制度要随着组织形式的改变做相应的变动第第20页页职能部门业务部门工程区工程区工程区总公司一分公司二分公司三分公司施工队总公司项目总承包部总公司优点：优点：缺点：缺点：工程本钱失控工程本钱失控优点：优点：缺点：缺点：对工程的监控和考核难对工程的监控和考核难优点：优点：缺点：缺点：模式一：现有模式模式一：现有
17、模式模式二：过渡模式模式二：过渡模式模式三：别离模式模式三：别离模式职能部门房产支持部门建筑业务部门房产业务部门工程区工程区工程区第第21页页集团总部近期定位集团总部近期定位n总部定位总部定位-以房产开发为中心以房产开发为中心n房产开发中心突出房产工程前期规划、设计、营销、工程预算的职能，房产开发中心突出房产工程前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能并自我监督为内部制约监督，创立权限内组织材料加强工程管理职能并自我监督为内部制约监督，创立权限内组织材料采购管理系统采购管理系统n业务支持系统决策管理，人力资产管理，财务管理、劳务管理业务支持系统决策管理，人力资产管理，财务管理、劳
18、务管理n决策管理决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项大决策事项n人力资源管理人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性n财务管理财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理n劳务管理劳务管理 构建集团内部劳务市场，实行内部交易价格构建集团内部劳务市场，实
19、行内部交易价格 第第22页页合理确定各层次职权合理确定各层次职权集团公司项目区项目部法律独立法人是否否对外签订合同有无无权力内部：管理权重大事项及最后决策权一般管理权力一般管理权力 人事权集团及下属公司管理层人事权本单位内部中层及以下人事权本单位内部人事权 财权重大事项财务决策权一定权限内行使一定权限内行使对外：采购重大物资统一采购一定权限内行使无 营销统一营销策划无无责任投资中心利润中心成本中心利润中心模拟利润中心模拟利润中心核算统一核算、内部核算、自负盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自负盈亏？第第23页页方案一房产导向型组织结构一方案一房产导向型组织结构一方案财务部前期开发部审计监
20、察部劳务管理部工程区施工管理设备材料部总经理工程科销售科财务科施工队长人力资源部综合管理部工程管理部行政副总规划技术部市场营销部供给科战略投资部副总综合科开发副总工程预算部各专业公司物业管理部各带班工程区经理综合办第第24页页方案一纵向剖析图方案一纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备材料部机料室工程室各带班副总工程区经理工程区工程部财务副总销售科财务部市场营销部工程预算科工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部施工管理劳务管理部综合办第第25页页方案一的优缺点方案一的优缺点优点优点房产开发以及一些部室职能得到强化房产开发以及一些部室职能得到强化仅将劳务人员别离出去，有利于集中公司目前
21、人力，仅将劳务人员别离出去，有利于集中公司目前人力，加强公司的作为真正意义上的房产公司的职能加强公司的作为真正意义上的房产公司的职能与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配缺点缺点公司老总的管理幅度仍然过广公司老总的管理幅度仍然过广在现有人员根底上，公司需要引进新的管理型人才在现有人员根底上，公司需要引进新的管理型人才如人力资源，财务人员等如人力资源，财务人员等不利于公司未来同时开展房产和建筑两块业务的战不利于公司未来同时开展房产和建筑两块业务的战略设想的实现略设想的实现现有的管理控制方式变化较大现有的管理控制方式变化较大主要变化主要变化在开发部的根底上
22、设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能在开发部的根底上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能设置一位副总统管工程上的所有劳务人员设置一位副总统管工程上的所有劳务人员增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部第第26页页集团总部近期定位集团总部近期定位n总部定
23、位总部定位-以工程管理为导向以工程管理为导向n业务支持系统决策管理，人力资产管理，财务管理业务支持系统决策管理，人力资产管理，财务管理n决策管理决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策会执行集团范围内的重大决策n人力资源管理人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性的人力资源管理的合理性和有效性n财务管理财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理完成财务核算、下属公司的
24、财务控制以及集团公司投融资管理n房产中心突出房产工程前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限房产中心突出房产工程前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购内组织材料采购n建设中心建设中心 房产工程建设的业务管理中心，分为技术、生产、供给等职房产工程建设的业务管理中心，分为技术、生产、供给等职能块。能块。第第27页页合理确定各层次职权合理确定各层次职权-初步建议初步建议集团公司区域公司项目部法律独立法人是否否对外签订合同有无无权力内部：管理权重大事项及最后决策权一般管理权力一般管理权力 人事权集团及下属公司管理层人事权本单位内部中层及以下人事权本单位内部人事权 财权重大事项财务决
25、策权一定权限内行使一定权限内行使对外：采购重大物资统一采购一定权限内行使无 营销统一营销策划无无责任投资中心利润中心成本中心利润中心模拟利润中心成本中心核算统一核算、内部核算、自负盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自负盈亏？第第28页页方案二房产导向型组织结构二方案二房产导向型组织结构二方案财务部前期开发部审计监察部工程区经理生产管理部总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备材料部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合管理科开发副总工程预算部工程管理部各专业公司工程科机料室工程经理工程室办公室各带班在原有部门根底上改换名称此次方案新设部门物业管理部审计监察部是否能完成
26、目前总监室的职能工程预算科要不要设？垂直领导改为实线第第29页页方案二纵向剖析图方案二纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备管理部机料室工程经理工程室办公室各带班建筑副总工程区经理工程区工程部生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部工程预算科工程预算部综合科前期开发部开发副总规划技术部第第30页页方案二的优缺点方案二的优缺点优点优点房产开发以及一些部室职能得到强化房产开发以及一些部室职能得到强化建筑和房产在公司内部形成区域和业务的利润中心，建筑和房产在公司内部形成区域和业务的利润中心，能够有相对明晰的管理责任，便于进行考核能够有相对明晰的管理责任，便于进行考核在公司目前的人员和部门
27、根底上进行调整，变化较在公司目前的人员和部门根底上进行调整，变化较小小与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配缺点缺点公司老总的管理幅度仍然过广公司老总的管理幅度仍然过广在现有人员根底上，公司需要引进新的管理型人才在现有人员根底上，公司需要引进新的管理型人才如人力资源，财务人员等，同时建筑副总如人力资源，财务人员等，同时建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位需要一定时间的磨合期的人员的到位需要一定时间的磨合期必须改变企业的现有的管理控制方式以适应组织变必须改变企业的现有的管理控制方式以适应组织
28、变革的需要革的需要主要变化主要变化在开发部的根底上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能在开发部的根底上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能设置建筑副总统管工程建设设置建筑副总统管工程建设内部市场以各工程区和建筑公司为核算主体，各工程区和建筑公司为模拟利润中心内部市场以各工程区和建筑公司为核算主体，各工程区和建筑公司为模拟利润中心增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改
29、为综合管理部和审计监察部、方案财务部完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部第第31页页集团总部中期定位集团总部中期定位n总部定位总部定位-一个系统，两个中心一个系统，两个中心n业务支持系统决策管理，人力资产管理，资产管理，财务管理业务支持系统决策管理，人力资产管理，资产管理，财务管理n决策管理决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策会执行集团范围内的重大决策n人力资源管理人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部在集团总部层面
30、统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性的人力资源管理的合理性和有效性n资产管理资产管理 统一管理集团的工程可周转物资和其他固定资产，提高资产的统一管理集团的工程可周转物资和其他固定资产，提高资产的利用率利用率n财务管理财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理n房产中心突出房产工程前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限房产中心突出房产工程前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购内组织材料采购n建设中心建设中心 房产工程建设的业务管理中心，分为技术、生产、供给等职房产工程建
31、设的业务管理中心，分为技术、生产、供给等职能块。能块。第第32页页合理确定各层次职权合理确定各层次职权-初步建议初步建议集团公司区域公司项目部法律独立法人是否否对外签订合同有无无权力内部：管理权重大事项及最后决策权一般管理权力一般管理权力 人事权集团及下属公司管理层人事权本单位内部中层及以下人事权本单位内部人事权 财权重大事项财务决策权一定权限内行使一定权限内行使对外：采购重大物资统一采购一定权限内行使无 营销统一营销策划无无责任投资中心利润中心成本中心利润中心模拟利润中心成本中心核算统一核算、内部核算、自负盈亏统一核算内部核算，自负盈亏内部核算，自负盈亏？第第33页页方案三建筑、房产并行开展
32、组织结构方案三建筑、房产并行开展组织结构方案财务部前期开发部审计监察部工程区经理生产管理部总经理机料科销售科财务科人力资源部综合管理部设备管理部建筑副总规划技术部市场营销部生产经理战略投资部综合管理科房产副总工程预算部工程管理部物业管理部工程科机料室工程经理工程室办公室各带班各专业公司在原有部门根底上改换名称此次方案新设部门第第34页页方案三纵向剖析图方案三纵向剖析图工程科机料科财务科工程管理部设备材料部机料室工程经理工程室办公室各带班建筑副总生产管理部生产经理财务副总销售科财务部市场营销部工程预算科工程预算部综合科前期开发部规划技术部房产副总工程区经理工程区工程部第第35页页方案三的优缺点方
33、案三的优缺点优点优点房产开发以及一些部室职能得到强化房产开发以及一些部室职能得到强化由于建筑和房产的在内部明确分开，能够有相对明由于建筑和房产的在内部明确分开，能够有相对明晰的管理责任，便于进行考核晰的管理责任，便于进行考核能够使使公司高层领导能够更多的将精力放在公司能够使使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略设想与设计上整体的战略设想与设计上缺点缺点有一定程度的组织变革有一定程度的组织变革在现有人员根底上，公司需要引进新的管理型人才在现有人员根底上，公司需要引进新的管理型人才如人力资源，财务人员等，同时房产与建如人力资源，财务人员等，同时房产与建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人
34、员，筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位需要一定时间磨合期所有新的人员的到位需要一定时间磨合期对企业的现有的管理控制方式需要进行较大变动以对企业的现有的管理控制方式需要进行较大变动以适应组织变革的需要适应组织变革的需要主要变化主要变化在开发部的根底上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能在开发部的根底上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能内部成立房产、建筑两大事业部模拟利润中心，事业部之间进行内部市场结算内部成立房产、建筑两大事业部模拟利润中心，事业部之间进行内部市场结算增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力
35、资源管理和公司战略规划和战略投资职能增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部第第36页页方案四成立子公司组织结构方案四成立子公司组织结构方案财务部审计监察部总经理人力资源部综合管理部战略投资部在原有部门根底上改换名称此次方案新设部门控股子公司建筑公司房产公司第第37页页方案四的优缺点方案四的优缺点优点优点房产开发以及一些部室职能得到强化房产开发以及一些部室职能得到强化建筑和房产在对内对外的
36、完全分开，从长远看有利建筑和房产在对内对外的完全分开，从长远看有利于两家公司的同时开展于两家公司的同时开展能够使使公司高层领导能够更多的将精力放在公司能够使使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略设想与设计上整体的战略设想与设计上缺点缺点组织变革程度较大，不利于公司的稳定组织变革程度较大，不利于公司的稳定现有人员根底尚不具备作为战略控股型公司的要求现有人员根底尚不具备作为战略控股型公司的要求在尚未建立完善内部管理根底上，如此巨大的变革在尚未建立完善内部管理根底上，如此巨大的变革会给公司从人员安排、管理模式等各方面带来会给公司从人员安排、管理模式等各方面带来较大冲击较大冲击主要变化主要变化集团公司定位发生变化，成为战略控股型公司集团公司定位发生变化，成为战略控股型公司战略投资部成为公司未来战略开展的核心部门战略投资部成为公司未来战略开展的核心部门人力资源部成为统一公司人员管理的重要部门人力资源部成为统一公司人员管理的重要部门完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、方案财务部