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1、决策管理与领导力（推荐阅读） 第一篇：决策管理与领导力 决策管理与领导力 本人于去年七月赴美参加华盛顿高校管理学院的GSL( Global Strategy and Leadership ) 短期训练课程，课程中有一项Leadership and Decision Making Style ( 领导力与决策管理模式) ，我个人从中学到许多新的管理观念，尤其是东方管理者大多比较倾向父权式领导，更需要学习这项以培育主管为目的的决策管理模式，因此我将这项课程精髓整理出来供国内的管理者参考。 领导者的角色首先我们来探讨领导者的角色是什么? 领导者最重耍的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属由工作中获
2、得信念与成就感，让你的团队每一位员工担当共同的部门任务与目标，并能够在决策管理当中训练部属的管理实力。一个优秀的领导者，并不是老是自己站在聚光灯下当亮眼的明星，而是应当让你的部属有表现的机会，这样你的部属才会进步成长。一个只顾自己表现而部属都没有声音的领导者,并不是最好的领导者。总而言之，一个领导者最重要的职责是，训练你的部属也成为优秀的领导者。 主管实力养成与决策管理 一个居高位的领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比部属更多的阅历、更多的远见、更佳的思索与推理实力。他们每天做许多的决策，都有他们一套决策的模式与规律，而这些模式与规律更是他们积累多年的宝贵阅历，假如这阅历可以透过学习
3、，传授给部属，部属实力就可以快速的成长。 决策管理的模式 根据华盛顿高校Professor Bettin 的探讨分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。 首先让我们来探讨一下这五种决策模式。 (一) “ L “决策模式 L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全根据自己对该事情的了解与信息，凭其阅历与学问做决策，完全不与相关部属探讨或征询看法。自信满满的领导者，或认为部属没有实力，或不习惯部属的参与决策，都宠爱运用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员
4、工的参与，更谈不上透过决策模式与员工探讨，来提升员工的实力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平常与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必需接受这种决策模式，假如领导者对该项事务并不特别了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。 (二) “ LI 决策模式 LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，根据自己的学问与情报来做决策。假如决策的品质与
5、正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够学问时，L与LI两项都不是最志向的决策模式。 (三) “ LC “ 决策模式 LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的看法，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属互相探讨什么是最正确的方案。 LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开探讨，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，或许有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是假如这可换来更正确适当的决策，与员工的实力成长，牺牲小部份效率还是值得的! (四) “ LCT
6、 “ 决策模式 LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演激励发言、引导探讨的角色，让不同的看法激荡出更好的看法，最终领导者综合大家的看法后，加上自己深化的思索，才做出决策，并向相关供应看法的主管说明最终确实定与缘由。 LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下沟通，全员参与，对形成团队合作有很大的关心，对员工实力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与探讨，决策的结果由大家一起担当，大家都情愿全力的来支持这项决策，对决策的彻底
7、执行，起到确定性的作用。对于困难且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。 (五) “ T “ 决策模式 T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最终确实定。 T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并情愿全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队确定的，假如你的团队对公司向心力与认同度不够，员工简洁只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更简洁发生偏差的决策。 T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模
8、式犹如L模式，也是一种极端，很简洁被部分忽视自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。 决策模式应用的时机与考量 到底何时应当接受何种决策模式，才是最正确的决策模式? 在这五种不同的决策模式中，一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外，应当还要考虑如何透过参与式的决策过程，训练及提升员工的实力与促进团队的协作。 决策考量的因素 一般而言，决策考虑的因素，可分为以下三个： (一) 决策品质因素首先应领先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者，每天都会面临各种大大小小的问题，需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式，比方说，到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个
9、决策会影响公司的财务结构，若做错决策，可能会导致公司营运困难，因此决策的正确性无比的重要。反之，有些事情的决策并不会有重大的影响，比方说，员工的年度旅游地点的选择，就相对没有那么重要了。 (二) 决策被接受因素其次个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的协作执行?因为全部的决策最终都需要员工的执行，假如员工不认同领导者的决策，员工对这个决策的执行就会实行“应付的手段，最终的执行效果确定是不好的。 而且员工的向心力也会降低。 这个因素是许多的领导者简洁忽视的因素，他们总是想，员工确定会遵守公司的政策，但是在某些工作或职位，你是无法紧密的监督， 或是该项工作需要员工额外特别努力才能到达目标时，决策
10、被员工认同这个因素就特殊的重要了。 (三) 决策时间因素最终一个考量的因素，才是时间! 许多资深的领导者，有时候会以效率或时间惊慌因素，而接受L型独断型的决策模式，让员工没有机会参与决策学习。 其实，时间应当是最终的考量因素才对。 决策模式的选择原则 为了关心领导者视状况，实行相对正确的决策模式，本课程提出了以下几个决策原则。 (一) 决策正确原则假如这个决策是否正确会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业学问时，建议不要接受L型决策模式，而应当接受LC或LCT决策模式，以集思广义，透过脑力激荡找出最正确方案，有些领导者碍于面子间题，明明自己对该议题并不在行，
11、可是因独断决策习惯，或是不愿承认自己并不在行，而采行L模式决策，这很简洁造成因决策失误巨大损失。假如决策是一项非结构性问题(unstructure)，也就是没有SOP ，则利用“LCT模式，最能够集思广义，找到最正确的方案。 (二) 团队认同原则让团队最大程度的参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是假如你的团队相对比较资浅，或对公司的向心力缺乏，还未能与公司形成目标的认同，接受 T “决策模式，很有可能导致违背公司利益的决策。比方说，将公司薪酬制度的设计，交由团队探讨定案，可能不是一件很恰当确实定。 (三) 决策认同原则假如决策无法强制性的执行，需要出于员工心里真心的认同，才能有效
12、被实现时，不应接受“L或“LI模式，因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT或“T是最正确的决策模式，因为透过团队的共同探讨，团队自然会想出最合适的方案，在这个探讨的过程，负面的想法会被自然的屏闭掉。 决策模式的调研觉察 这项决策分析的模式训练，设计了30种不同的个案，根据以上决策原则，由参与课程学员测试，可以关心学员了解自己的决策模式倾向。 Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本，归纳出以下现象: (一) 西方经理人的决策模式比较倾向接受民主参与的 T，LCT， LC， 反之东部的经理人倾向接受比较独断式的决策模式 L，LI。 (
13、二) 19802000 年这一时期的经理人，他们的决策模式比较倾向参与式决策模式如 T，LCT，LC，而千禧年后，决策模式又起先往反方向倾斜，比较多接受 L，LI，这可能与Internet 时代来临，整个产业环境转变快速，竞争激烈，经理人必需更加专注与快速决策有关。 (三) 相对而言创业家与职业经理人惯用的决策模式是有些差异的，创业家由于熟识业务，很简洁就跳下来帮员工做确定，员工反而失去学习成长的机会，他们大多习惯接受 L 或 LI，而职业经理人由于他们的管理训练，比较倾向接受 LCT 与 LC 或 T。以上决策模式的分析，供应给大家参考。经理人必需切记在心，你最重要责任是关心你的员工成长!
14、决策模式的正确运用，可以使你成为一个胜利的教练。 其次篇：决策与执行力 决策与执行力 读完王总裁的那篇关于执行力的文章，我首先想到的是决策与执行力的关系，一个企业要想进展，首先必需有一批精英，他们根据国家政策和市场行情做出正确的决策，然后有一套刚性的制度确保做出的正确决策能够顺当执行。强有力的执行力对于一个企业来说特别重要，但必需确保决策是正确的、切实可行的，这时强有力的执行力才显得特殊重要，二者必需一样缺一不行，假如决策错误这时执行强有力的执行力，就会对公司造成很大的损失；假如决策正确在贯彻强有力的执行力，那胜利就在眼前。决策和执行力就像人的两条腿，那条腿对于行走都很重要，所以不能只强调一方
15、而忽视另一方。两方面都要抓，两方面都要硬。就像精神文明和物质文明一样，两者不行偏废其一，决策和执行力也一样。 再次想到的是强有力的执行力与永争第一的企业精神是密不行分的，只有各项正确的决策得到强有力的执行，企业才能进展，企业只有在持续进展中才可能永争第一，强有力的执行力需要公司全体员工共同来执行，企业的进展需要靠大家共同的努力，要想正确的决策得到强有力的执行这就需要调动全体员工的主动性，员工的主动性调动了，执行起来才会比较顺当；在执行每项决策时要向全体员工说明清楚，执行这项决策的缘由及正确执行决策的好处，执行中可能遇到的问题等，要让全体员工知道从长远来讲执行决策是对大家有益的。 第三篇：决策力
16、与执行力培育 决策力与执行力培育 主讲人：李拓 国家行政学院经济学教研部教授 中国改革开放30年取得了举世瞩目的成就，同时还面临着严峻的挑战。如何提升领导干部的领导实力，尤其是如何提升领导干部的决策力与执行力已经成为今日各级领导干部和管理人员高度关注的问题。 决策力贯穿于整个管理的全过程，提高决策实力和执行实力就是提高我们的管理水平和办事效率。决策力与执行力二者之间存在紧密联系，对于完成工作来说，缺一不行。当决策力大于执行力的时候，我们可能是多动症的少年；当决策力小于执行力的时候，我们就要当幻想症的孩子；当决策力等于执行力的时候，我们便是永不言败的战士。 在进一步深化改革的今日，正确的决策方向
17、和良好的执行实力更加凸显出它们的重要性。本次讲座我们特地邀请到了国家行政学院政治学教研部李拓教授以“决策力与执行力培育为题绽开具体、系统的讲解并描述。 本次讲座主要内容： 1. 决策力与执行力的关系 2. 提升执行力决策胜利的关键 3. 到中流击水风险中的决策力 4. 打铁先要强自身决策者修炼 余世维讲座笔记 -决策力和执行力 hihit 1.员工才面对顾客, 要让顾客满足，首先要让员工满足。 2.任何目标的实现都需要过程 2.1 切入点，起爆点 2.2 目标要从微小环节上寻求方法，微小环节是追求完备，比对手多走一步， 3. 你的权利从哪里来， 3.1 合法权，酬劳权，强制权，专家权，典范权，
18、 3.2 机会和特质，智力，监督力，自信，果决的看法， 一个人有条件没机会，叫命不好，一个人有机会没条件，活该。 人生最难赚的是第一个一百万. 自信在于沉稳，就是面无表情，做事情沉得住气， 主动主动的看法,觉察问题，思索问题，解决问题 3.3 人格魅力+多元化学问 最高的权利：专家权，典范权， 全面竞争，多元化学问，金融，艺术，地理，人文， 精品需要艺术目光， 需要人格魅力：自信 负责，道德 操守,牺牲 奉献 4. 团队精神，断层连接，水平沟通 4.1 自主性，自动自发自觉，在框架里自由发挥。 放权， 建立原则，是前提 养成自发自觉的习惯。 4.2 思干脆， 充分给专才动脑筋的思索空间， 有什
19、么事情是敌人做不到的 dell：干脆拼装，干脆送货，干脆修理 4.3 合作性 充分地合作, 科技是一个团队运作的结果 4.4 成为项目经理的5条件，30岁, 3个部门，人际关系，对工作负责，总经理全力支持 4.5 组织的团队精神不好，通常问题在于水平沟通不畅。 上级主管责任在于，要促成下级思索，自觉的习惯。 美国公司不敲门，盼望拥有自己的创意, 日本公司不敲门，害怕主管以为自己无能 4.6 强大的团队中，每个人都很重要 团队是一种教化规范，家教成就了团队精神， 领导以身作则，通过社会制裁来培育 5. 文化 5.1 共有的价值观，想法，行为模式 5.2 文化是看不见的软件，软件是一种看法，价值观
20、就是工作看法 5.3 文化与产品特性有关，火线作业 5.4 创始人哲学,主文化，此文化，次次文化 5.5 企业文化的核心就是领导人的文化，不适应的退出 5.6 狼的文化，嗜血，寒天出动，成群结队 5.7 选择工作的标准，企业文化，4000文化起先起作用 5.8 员工超过100人，企业文化的塑造就起先变得困难了 6. 思索力，决策力， 6.1 思索力，顾客在哪里？ 主管不要完全依靠别人 戴安芬老板说，女人的钱是赚不完的，但你知道女人在想什么吗 顾客满足，最高境界是顾客忠诚，满足不等于忠诚 满足要留意3点，产品差异要顾客确定，会埋怨的客户是好客户， 投诉是其次次表现的机会，67%的投诉客户会回头。
21、 贼船原理，留意老客户到哪里去了 维持老客户，开发新客户代价是1：4 6.2 决策力，重要吗，紧急吗，效果，效率 留意力管理， 重要影响深远， 企业有了制度和文化就不需要强人， 下级给上级, 重要紧急吗 上级给下级，效果效率吗 效率=output/input,效果比效率重要 6.3 执行力， 完成任务的实力，意愿和实力 有心有实力，授权， 有心没实力，教化 有实力没心，激励 没实力没心，换位置改造，不行救药才能放弃 宠爱裁员的不是好主管，不能裁员的也不是好主管 优胜劣汰，接班人制度，一旦被提拔为接班人，就不会走了。 7.强大的民族总要体会自己的缺点，学习别人的优点 8.孔子曰，吾道义以贯之。管
22、一个国家，企业，家庭的原理都是一样的。 第四篇：特性化管理与领导力 特性化管理与领导力有感 2022年6月28日，在校领导的组织下，我参与了杨滨老师特性化管理与领导力的学习。这是一场令我身心受益的学习，这是一场给我指明将来的路的学习，让我的迷茫得以见天日，让我的瓶颈找到了突破口。 管理是为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它是一门极为抽象、极为灵敏的学科，它与企业本身的进展目标是一样的，但它又更多的是一项具有协调性的工作，也就是说它本身是没有具体的标准的。管理并非应问题而生，而是应企业的目标而生，在企业的目标制定以后，管理便要发挥其协调作用，将人、财、物等各种资源主动的调动起来并有效
23、的运用到日常的工作中。这就是管理。而在这其中，人又是协调中的核心物件，故对“人这类资源的管理是在管理学科中最难以把握的。 杨滨老师在特性化管理与领导力的讲课中，对人类性格进行了深化的分析，并强调了企业用人的十大原则：确立原则，宁缺毋滥、精挑细选，去伪存真、量体裁衣，定位天赋、因材施教，进展优势、量才所用，尽其所能、因势利导，知人善用、创建环境，满意需求、投其所好，对症下药、修身养性，与时俱进、上善若水，众望所归。总结起来，这十大原则归根结底是对人的管理，人性化的管理。俗话说：“以人为本，假如作为管理者，连员工的“本、员工的特长、优势、性格都不了解的话，如何做到“量才而用？课程中对四 型人格进行
24、了深化的特性分析、需求解析，便于领导者对自己的员工类别有清晰的了解，更加合理的支配岗位、支配工作。因此，无论是在对人的管理还是在对自己的管理上都应当要做到：精确识别天赋，全力进展优势。只有这样，才能把优秀的员工放到擅长发挥其优点的岗位上，最终，带动其它的相关资源，共同实现企业目标。 在当今对人的管理中，留住人的方式已不仅仅是名和利了，更多的是管理者是否能了解员工的需求，是否能够通过合理的方式和手段去满意对方。员工分别是哪一类性格的人？他们的优势劣势是什么？他们的需求是什么？我们可以通过怎样的方式去满意其需求？当我们了解了这些讯息以后，便不会再像如今这样，仅是用权利去限制员工，我们可以在管理中制
25、订每一名员工的特性化管理方案并实施，最终，令我们的员工能充分的发挥其特长，形成其个人的核心优势，为我们的企业服务。 就我个人而言，听过杨滨老师的讲座以后，我更明确了自己的定位和将来的进展目标，也相识到了自身所存在的优劣势。作为一名中层领导，扮演了双重的角色领导的下属和员工的领导。我们在与我们的上级沟通或者为其服务的时候最期望的就是得到领导或上级确实定、表扬。在得到确定的时候，我们心情安逸，工作主动，而受到指责的时候，往往会失落，懊丧。那么将心比心，我想我下属的员工也是一样，盼望我能很公正客观的为其支配工作，盼望我能给他多点确定、激励和敬重。了解到这些后，对于我将来调整工作方式有很大的关心。比照
26、CSMP四型人格分析来看，我偏向于行动者一类， 遇事比较急躁，留意完成实效与效果，这在管理上就会显得过于教条和严峻，而导致员工敢怒不敢言，甚至会让有些员工找不到自己的存在感，另外，由于我在管理手段上的严谨，令我的人际比较惊慌，缺乏与员工的有效沟通，那么自然也就无法了解到员工内心真实的需求，这是我目前在管理中存在的最大的问题。 通过这堂课的学习，我相识到了自己的缺乏，找到了弥补自身缺点的方法，学会了正确对待员工之间的差异性，在以后的工作中，我将努力学习，了解人性的差异，完成自己的再一次蜕变，并关心下属精确定位，激发其能量和潜质，使其成为公司人才系统中优良的一员！ 第五篇：决策力 浅论领导干部如何
27、提高决策实力 一要牢固树立科学的决策理念。各级领导干部在工作决策中确定要遵循三个原则：一是民主集中制原则。充分发扬民主，让各级党组织在坚持党的基本路途、方针、政策的基础上，紧密结合各地的实际状况，主动发挥主观能动性，就能创建性地开展工作。宽阔共产党员和各级党组织的主动性、主动性和创建性充分发挥出来了，我们党才会充溢朝气和活力。二是可行性原则。决策前必需进行可行性探讨，慎重论证，周密审定，确定其可行性。同时必需进行不行行性论证，全面分析决策的可行性因素和不行行性因素，以不行行性论证来分析其可行性，从而使决策到达最优化的目的。三是法制化原则。一方面是努力使决策上升为法律。另一方面是各级决策都必需遵
28、循宪法和法律的规定，不得与宪法和法律相抵触。 二、切实提高全面的决策素养。主要培育三个方面的素养：一是决策要有与时俱进的政治思想素养。各级领导干部要自觉加强党性熬炼和党性修养，认真学习和深刻理睬“三个代表重要思想的内涵，坚持以民为本，深怀爱民之情，围绕执政为民这个根原来想大事、谋大事、作决策。只有这样，才能解除一切干扰，做出科学的、理性的、有效的决策。二是决策要有先进的科学文化素养。各级干部必需不断地充溢和完善自己，广泛涉猎政治的、历史的、经济的、法律的等方面的学问，驾驭科学的思维方法。只有这样，才能进行正确的战略思索，在不行干脆比较的内容之间做出精确的价值推断，做出科学决策。三是决策要有理性
29、冷静的心理素养。各级领导干部的心理素养和状态干脆影响着决策的质量和效果。因此，各级领导干部要自觉加强心理素养的熬炼和培育，避开消极的心理效应对决策的影响，以提高决策的质量。 三、努力建立有效决策的相关制度。可以从以下几个环节入手，建立健全有效决策 的相关制度：一是建立听证、公示制度。对涉及经济社会进展全局和同群众利益亲热相关的重大事项，要通过听证制度和公示制度，广泛征询各方面看法，切实保障各方面群众和各方面代表的参与。要充分发挥人大、政协等在决策中的作用，建立重大决策前与人大、政协的协商制度。二是建立论证评估制度。对一些专业性、技术性较强的重大事项要认真进行专家论证、技术询问和决策评估。三是建立重大决策失误追究制度。必需着眼于“防，建立决策巡察制度和决策失误举报制度，健全纠错改正机制。要明确规定决策者的法律义务和责任，使之对其决策负责。当决策者由于主观方面的缘由造成决策活动有违法行为或产生严峻后果时，必需担当相应的政治和法律责任。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第22页 共22页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页