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1、 1神华包头煤制烯烃项目采购管理应用 神华包头煤制烯烃项目采购管理应用 上海普华科技发展有限公司 张苏荣 1、1、神华包头煤制烯烃项目简介 神华包头煤制烯烃项目简介 神华包头煤制烯烃项目厂址位于包头市九原区哈林格尔镇西南，东距昆都仑区约 20 公里，东北距包钢厂区约 10 公里，北邻包头市南绕城公路和包兰铁路，南距黄河 10 公里，占地面积 231 公顷（3465亩）。项目建设规模为年产聚乙烯 30 万吨、聚丙烯31 万吨，副产丁烯 9.4 万吨、C5 以上 3.7 万吨、乙烷和丙烷 1.4 万吨，计划于 2009 年底建成，2010年投产，是包头市五十多年来除包钢外主体投资最大的项目，是世界
2、首套且规模最大的煤基甲醇制烯烃（乙烯和丙烯联产）大型工业化示范装置，集成了美国 GE 公司煤气化技术、德国 Linde 公司低温甲醇洗净化技术、英国 Davy 公司世界级甲醇合成技术、中科院大连化物所自主开发的世界领先的甲醇制低碳烯烃技术（DMTO）、美国 ABB Lummus 公司烯烃分离技术、美国 Dow 化学公司聚丙烯技术（PP）、美国 Univation 公司聚乙烯技术（PE）等，主要建设制气量 53 万 Nm3（CO+H2）h 煤气化装置、处理气量 76 万 Nm3h 低温甲醇洗装置、180 万吨年甲醇合成装置、60 万吨年甲醇制烯烃（MTO）装置、30 万吨年聚丙烯装置、30 万吨
3、年聚乙烯装置等主生产装置；3 台 480th 锅炉、2 台 50MW 发电机组自备热电站、4 套 6 万 Nm3h（O2）空分装置、12 万 m3h 循环水装置以及配套的公用工程、辅助设施、厂外工程等，是集高新技术、密集资金和高端人才为一体的国际先进的煤化工工程，实现了煤化工向传统石油化工产业的延伸，对我国优化能源消费结构，提高能源利用效率，减少环境污染，保障国家能源安全，都具有重要的示范意义，已被列入国家煤化工中长期发展规划，也是自治区重大项目、包头市“一号工程”。神华包头煤制烯烃项目是以煤炭为原料，经煤气化、合成气净化、甲醇合成精馏、甲醇制烯烃、聚乙烯、聚丙烯聚合等工艺过程，生产聚烯烃等产
4、品。神华包头煤制烯烃项目包括气化项目组、电站项目组、PP/PE 项目组、甲醇项目组、MTO 项目组等 8 个项目组，47 个单元工程。本项目的显著特点就是采用了世界先进技术，工艺复杂，所需设备、材料品类繁多，涉及到大量的超大型复杂设备。这就导致采购工作的涉及面广，部分设备采购周期长，难度高，难以跟踪管理，而且参建单位多，管理层次复杂，涉及到数以千计的设备和材料供应商。因此采购工作面对的物资使用单位多，采购协调工作量庞大，这对业主方的管理带来巨大的挑战。为了提高管理水平，降低风险，提高效率，引进了由上海普华科技开发的企业级项目管理平台（PowerPIP）进行协同办公。本文主要讲述以物资控制为主的
5、采购管理子系统在本项目中的应用。2、2、采购管理模式 采购管理模式 项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购是大型工程建设中关键且复杂的步骤。为了高效率、高质量完成，本项目采购可以分为两大类，一类是业主自行采购，根据项目需求及和相关执行过程进行自行采购，包括业主长周期采购；另一类是外包采购，即承包（EPC、EPCM）采购，承包商采购必须按照业主批准的程序实施采购，在业主指定的区域内、合格的供应商中进行采购。2.1、采购原则 速度快2.1、采购原则 速度快在确保工程质量的前提
6、下，制订 2切实可行的项目采购计划，并对采购进展施行动态监控。根据设备、材料的关键性等级，制定催交和检验计划并加以实施，以满足合同进度的需求。节约资金节约资金建立采购费用控制机制，严格实行限额采购；落实质量费用责任制，实行设备、材料费用总价和单价的双重控制，确保采购费用控制目标的实现。技术先进技术先进参考中石化和煤制油项目供应商名单，选择技术先进、质量可靠的供货厂商对本项目进行供货。质量保证质量保证认真执行项目质量计划，坚持质量保证原则。对设备、材料供货商进行优选，严把监造、检验和验收等质量控制环节，确保供货质量。按照ISO9001的要求，做好文件的签署和归档。建立采购约束建立采购约束严格实行
7、“货比三家、公平竞争”的采买原则，以期获得更有竞争力的报价；主要设备材料采用招投标模式，提高采买的透明度；建立采购约束机制，加强对询价、合同的审核，严格“门禁”管理制；严格执行公司廉政建设制度，规范采购行为。疏通采购文件流疏通采购文件流认真研究采购文件系统，尤其是厂商文件的管理，将其合理纳入项目文件管理系统，从文件上保证项目采购管理的有效实施。采购管理计算机化采购管理计算机化全面实现采购工作和管理的计算机化。与设计和项目控制人员密切合作，提高项目材料控制的精度和力度；配合相关人员做好物资系统的接口关系；同时加强对供货商和承包商的计算机应用要求，满足公司对文档、资料的计算机化要求，实现网上协助办
8、公、无纸办公、网上审批。2.2、采购策略 2.2、采购策略 在保证项目安全、质量、进度的前提下，最大限度的节省设备、材料的采购费用和流通费用，提高项目建设的经济效益，完成项目设备、材料采购和供应工作；实行公开招标，货比多家，公平竞争；采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的要求；推行项目管理、矩阵式管理；质量、进度、费用、材料、合同全面控制；设计、采购、施工分工明确，密切合作；2.3、执行机构 2.3、执行机构 本项目采购执行机构为采购管理部，采购管理部由采购管理部经理领导，下设采购管理部副经理、综合计划管理组、采买组、催交检验组、物流组、现场管理组。2.4、采购职责 2.4、采购职责
9、制定项目材料设备采购管理规定、工作程序，包括采购招标、合同谈判、合同执行等工作流程文件；负责项目设备材料的采购、催检、储运管理及现场管理工作，向项目部或项目组派出采购协调经理；负责长周期设备、E+P+C、保护伞协议、框架协议的采购实施和管理；建立并完善采购组织机构，理顺工作流程，明确岗位职责；负责建立并完善项目供应商的选择和评定体系及工作程序，维护项目合格供应商名单；组织对项目供货厂商完成情况进行评价；配合商务部，参加项目工程招标工作、澄清、谈判等工作；负责对EPC承包商和采购服务商的综合管理和监督工作；负责项目采购执行计划的编制和执行；2.5、供应商管理 2.5、供应商管理 项目供应商名单以
10、项目执行情况、各项目组推荐、供应商自荐后，经内部评审后，上报集团公司煤制油和煤化工部批准后发布，该名单作为EPC 3承包商选择招标和询价对象以及选择中标供应商的基础，原则上，非供应商名单中的供应商不能作为本项目的供应商。同样，业主自行采购采用询价方式采购的设备和材料的询价对象和中标供应商的选择也遵从此条款规定。在合同执行过程中，若业主的厂商名单不能满足EPC承包商或业主自行采购的需要，应增补合格供应商名单。业主在项目执行期间，有权根据各厂商的生产负荷和目前状态对名单和管理规定进行调整，该调整不破坏原名单的档次和结构，此调整不作为承包商提出任何索赔的借口。供应商可以与业主实现网上沟通，业主对供应
11、商实现考评并最终存档形成知识库。2.6、采购计划 2.6、采购计划 为了项目采购能有计划进行，项目采购计划管理的要求是在项目执行前期对项目采购进行规划，其管理文件包括项目采购执行计划、项目采买计划及状态记录和报告（PSR）、项目催交计划和报告、项目检验计划和报告、项目运输计划（含超限运输）、现场仓库管理、不一致品的管理等内容；业主编制本项目采购执行计划，其管理要求完全涵盖了业主自行采购设备和材料的管理，业主自行采购管理须严格按执行计划和相关附件的采购管理程序的要求执行；EPC承包商须按执行计划和相关附件，结合EPC承包商公司的规定，编制所要求的各级采购计划并根据要求获得业主的批准，执行计划的附
12、件具体给出了各计划的编制规定或模版，EPC承包商编制的任何采购文件的要求不得低于执行计划和附件所规定的要求，EPC承包商应严格执行业主批准的项目采购执行计划和程序文件。2.7、请购文件 2.7、请购文件 请购文件的管理在采购中非常重要，特别是在大型工程建设过程中。为了能有效管理、提高效率和积极控制，采用多种采购方式：业主自行采购、长周期设备采购、工艺管道材料采购、EPC承包商采购，各种方式有不同的管理程序，便于更好地进行项目采购的控制和管理。对业主自行采购部分的请购文件由项目组提交采购管理部。即由设计单位准备并签署完整，相关项目组项目经理会同项目控制经理在请购单上对进度提出要求并签字确认，经项
13、目主任组签字批准后由项目组提交采购管理部。长周期设备的采购由项目设备组提出请购文件，相关项目组项目经理会同项目控制经理在请购单上对进度提出要求并签字确认，经项目主任组签字批准后由项目组提交采购管理部。工艺管道材料的框架协议，请购文件由设计管理部准备，经项目主任组签字批准后由设计管理部提交采购管理部。EPC承包商负责采购设备、材料的请购文件，所有文件的准备由设计人员完成并签署齐全，由EPC承包商项目材料控制、进度控制、费用控制依次确认相关信息后，由项目经理批准后提交采购，请购单格式按EPC公司规定，但项目执行期间，所有项目的请购单格式必须完全统一。项目执行期间，业主项目采购协调经理有权抽查EPC
14、项目请购文件，检查其准确性和完整性。无论是业主采购还是EPC采购，其请购文件必须附有一个区别与其他请购文件的编号，且编码有其固定的规则和序号表示方法。任何上述文件的变更，其程序同原始文件的提交程序。请购文件的存档由专人负责，项目结束后按公司规定归档。2.8、采买管理 2.8、采买管理 采买过程非常关键并且复杂，采买过程中要求考虑项目的成本费用、采购质量、采购进度等综合因素，本项目为了综合管理，主要分两种采购：业主自行采购和EPC采购。2.8.1 业主自行采购 业主自行采购的设备和材料，在收到请购文件后，由采购管理部经理根据专业指定责 4任采购员负责采购，责任采购员在接到请购文件后，按设备、材料
15、的种类进行工作包的划分，工作包的划分应利于投标或报价方的报价、评估和采购合同的执行，但不得恶意拆分。责任采购员根据工作包的划分结果和估算价格，按集团公司的有关规定，提出采购方案，原则上估算价格在30万元人民币以下的设备和材料，采用自行询价的方式采购，选择的询价对象为项目合格供应商名单内的厂商；估算金额大于30万元人民币但小于100万元人民币的设备材料，可采用委托国贸询价采购或公开招标采购；估算金额大于（含）100万元人民币的设备和材料，采用委托国贸公开招标的形式采购，如不采用公开招标方式采购，须向集团公司提出申请，经批准后可不进行公开招标，可采取询价、邀请招标、竞争性谈判或直接谈判。所有上述采
16、购方式的确定应填写“设备/材料采购策划评审表”，该表由责任采购员填写详细的说明，采购管理部经理审批，当采购金额超过2000万时报公司主管副总经理批准，数额超过5000万时报公司总经理批准。公开招标采购方式由国贸组织，评标工作按国家规定执行；询价形式的采购，其技术评标由项目组负责，采购管理部负责商务评审。但下述设备材料的技术评标除外：长周期设备的采购，其技术评标由设备组负责。管道材料的框架协议，技术评审由设计管理部完成。评标一旦结束，在三个工作日内必须提交评标报告，并将评标结果上报项目主任组，在得到批准后，方可进行公示、发中标通知、谈判工作。技术谈判的责任单位同评标的责任单位，采购管理部负责商务
17、谈判。谈判完成后必须在3个工作日内提交合同签定申请，上报项目主任组，得到批准和授权后签定采购合同。2.8.2 EPC采买管理 EPC承包商应按业主批准的程序实施采买。询价的对象应在业主发布的供应商名单内，询价供应商名单应得到业主项目组的批准。业主项目组有权参加EPC承包商的技术评标和技术谈判工作。按相关文件等级为I、II检验类的中标供应商的选择，其综合评审报告（无价格）应得到业主的批准后方能签定合同，具体的批准级别为：II类设备、材料的中标供应商须得到采购协调经理的批准，I类设备、材料的中标供应商由采购协调经理提交采购管理部经理批准。进口设备、材料的采购，EPC须委托国贸进行招标和采购。2.9
18、、催交检验 2.9、催交检验 为了保证业主采购所有可交货的设备、材料和文件按照采购合同的要求按时交付，不影响工期和进度，所以对采购物资进行催交检验工作。业主自行采购的设备、材料的催交、检验管理，是依据采购管理部签订的业主自行采购工程建设及生产用设备、材料的采购合同，对供货商的供货状况进行监督和督促的管理控制过程。对于EPC承包商采购的设备材料的催交、检验管理要求，业主根据预定的采购进度计划，根据掌握的供货信息、承包商催交状态和其它相关知识，来进行分析判断是否可能发生拖延，进而建议采取相应措施来避免拖期或减少拖期的时间。催交工作的核心在于预测并采取补救措施而不是报告拖期问题的发生。EPC承包商应
19、按业主的要求并结合EPC公司的规定和经验，编制设备、材料的检验、催交计划并建立与业主催交、检验的协调程序，EPC承 5包商在催交、检验的实施上不得低于业主的管理要求。2.10、物流管理 2.10、物流管理 业主项目物流团队负责对整个项目的运输执行进行管理，并负责自行采购设备、材料的运输管理，EPC承包商应按业主的规定编制项目物流计划，该计划应满足业主发布的相关文件规定，常规设备、材料的运输应按业主批准的物流计划执行，超限（大件）设备的运输，应按业主的管理要求逐台编制运输方案和计划，在启运前60个工作日报业主审批。EPC的运输计划和大件设备运输计划在没有在获得业主的审批前，任何设备、材料不得启运
20、。业主物流团队负责进口物资与国贸、海关的协调工作。业主物流团队负责商检及卫生检疫的统一归口管理工作，EPC承包商在进口设备、材料抵达现场后2个工作日内，向业主提交相关的单据，由业主统一向包头商检局提出计划和申请，在完成法定商检和卫生检疫后，由EPC支付相关费用。2.11、物资进场 2.11、物资进场 EPC承包商应在业主指定的区域内，按项目设备、材料的特点设立保管仓库和堆料场，仓库和料场应利于货物的保管，配有装卸设备，并有防盗、防火措施和设施。EPC承包商应按EPC管理规定的要求制订开箱检验程序并执行，业主有权随时参加EPC的开箱检验工作，按相关文件等级为I、II检验类设备、材料的开箱检验工作
21、必须在开箱2个工作日前通知业主项目组。开箱检验验收合格的设备、材料即视为业主的财产，不得随意转让或移出。开箱检验验收不合格的设备、材料，按项目不合格品的处置原则进行处理。业主自行采购的设备和材料到场后，按业主自行采购设备/材料开箱检验管理规定和仓库管理的基本要求执行。针对本项目的采购模式和组织方式的详细分析，结合项目采购需求，对信息化采购管理进行了详细的系统设计，规划出以下的采购管理执行方式，能够起到多方协同工作并决策，对整个采购过程进行管理，利用信息系统作为协同办公的先进工具，形成知识库，积累建设经验。3、3、采购管理执行 采购管理执行 为在这个工艺复杂、质量要求高、投资巨大、工期紧的大型项
22、目建设中能够高效率、高质量地完成，引进了由上海普华科技为本项目定制开发的PowerPIP 项目管理平台。项目采购管理包括以下主要过程：采购计划编制，采购申请，采购任务编制，采购策划过程，询价计划编制，询价，招投标过程，供应商、承包商选择，合同管理，合同执行，采购监造、物流过程，门禁放行，货物入库和出库管理。6 3.1、采购需求阶段 3.1、采购需求阶段 工程技术部根据初步设计整理物资清单和技术要求，并对设备的重要性、制造的技术要求和制造难度以及运输等因素进行分类，提出初步的需求计划，提交给采购部，采购部根据提交的需求计划和现场实际需要进行综合编制，生成采购文件。做到模块分化、职责明确。3.2、
23、采购任务书阶段 3.2、采购任务书阶段 所有编制完的采购文件都下发到综合计划管理组，综合计划员将不同的项目组或单元的采购文件进行归类，根据采购文件需要、以往采购经验、目前库存状态进行采购任务书的编制，即采购增加裕量和采购打包的 过程。3.3、采购策划阶段 3.3、采购策划阶段 综合计划组长将不同的任务书分派给不同的策划员进行采购策划，策划员根据项目组或工程的实际情况以及轻重缓急程度分别进行策划，策划过程中按照策划预先规定进行，即采购分包的过程。3.4、采购招投标/询比价阶段 3.4、采购招投标/询比价阶段 根据策划的估算价格来决定采用什么方式进行采购，分别有公开/邀请招标采购、竞争性谈判采购、
24、直接谈判采购、询价/直接采购四钟采购方式。如询价/直接采购流程如下：7 8 93.5、合同管理阶段 3.5、合同管理阶段 维护生成的合同订单的详细内容，定义合同物质的明细价格及费用，安排合同计划支付金额，以及对合同的一些谈判、会审、审批的资料存档，对合同需要进行变更的进行合同变更的处理，其中变更包括合同单价变更和合同费用变更。3.6、合同执行阶段 3.6、合同执行阶段 采购合同的执行由采购部负责实施，负责合同综合协调、跟踪制造进度、办理合同款项支付，工程技术部负责签订三方监检合同并负责制造过程中的质量监督。合同执行中包括对合同货讯批次的安排、催交检验的执行、物流的管理、货物的质量抽检、门禁的放
25、行等。3.7、仓储领用阶段 3.7、仓储领用阶段 对放行的物质进行到货检查，对检查合格的进行入库，检查不合格的进行补供；对入库的物质进行存放位置的管理，对库存进行盘点；每个项目组或单元根据采购申请进行物质的领用出库，也可进行退库的管理；入库和出库与财务进行无缝接口管理。4、4、总结 总结 本项目采购管理在程序文件严格控制和 PowerPIP 项目管理平台协助下，使得管理工作流程清晰、职责分明、数据统计方便、资料查询便捷、大大提高了工作效率，达到了预期目的，节省了人力成本，也为国内大型建设项目信息化建设树立了成功应用典范。所以现在大型工程建设项目越来越庞大和复杂，只有通过建立严格的管理体系和控制程序，利用先进软件工具的协助，才能够高效率、高质量的完成建设。