管理学—组织设计.pptx

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1、管 理 学MANAGEMENT5/13/2023 1第三篇 组织p本篇结构p第八章 组织设计p第九章 人力资源管理p第十章 组织变革与组织文化5/13/20232第八章 组织设计p第一节 组织与组织设计p第二节 组织的部门化p第三节 组织的层级化5/13/20233第一节 组织与组织设计p一、组织与组织设计的内涵p组织两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。p组织设计为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。5/13/20234组织工作的逻辑过程1.企业目标 2.实现目标的政策和计划 3.明确所需要的活动并加以分门别类 4.根据资源和环境把活动分成

2、组 5.授权 6.权力和信息关系的横向和纵向协调 5/13/20235p 二、组织设计的任务与原则p 组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。p 主要包含三大任务：p 职能与职务的分析与设计p 部门设计p 层级设计p 组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。5/13/20236p组织设计的原则p专业化分工原则p统一指挥原则p管理幅度原则任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度p权责对等原则p柔性经济原则5/13/20237p 三、组织设计

3、的影响因素p 环境因素p 战略因素p 技术因素p 组织规模与生命周期因素5/13/20238第二节 组织的部门化p 一、组织部门化的基本原则p 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。p 分工与协作相结合的原则p 精简高效的原则5/13/20239p 二、组织部门化的基本形式与特征比较p 1.职能部门化p 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。p 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效

4、地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。p 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。p 是直线制、直线职能制组织形式的基础。5/13/202310p 2、产品或服务部门化p 优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。p 缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用增加；高素质管理人才缺乏等。p 3、地区（区域）部门化p 与产品部门化类似。p 产品部门化与地区（区

5、域）部门化是事业部制组织形式的基础。p 4、顾客部门化p 5、流程部门化5/13/202311厂长车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 1.直线制组织结构 三、组织结构的类型5/13/202312p 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构。p 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确。p 缺陷:领导要求高5/13/202313厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 2.职能制组织结构 5/13/202314p 特点:采用专业分工的管理者代替

6、直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 p 优点:分工细;弥补行政领导的不足 p 缺陷:多头领导,削弱统一指挥5/13/202315厂 长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 3.直线职能制组织结构 5/13/202316p 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。p 优点:既保证了集中统一指挥,又

7、发挥各种专家业务管理的作用。p 缺陷:直线与参谋间的矛盾 5/13/202317总经理人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事 业部经理销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 4.事业部制组织结构 5/13/202318p 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 p 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 p 缺陷:人员要求高;机构设置问题;

8、各事业协调问题5/13/202319职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A 项目小组B 项目小组 C 项目小组 总经理5.矩阵制组织结构 5/13/202320p 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 p 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 p 缺陷:短暂性;多头领导5/13/202321第三节 组织的层级化p 一、组织的层级化与管理幅度p 管理幅度与管理层次的关系p 决定有效管理幅度的因素 工作能力(主管与下属)工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)工作条件(助手、通讯配置情况)工作环境(变化情况)5/13

9、/202322p 二、集权与分权1.权力的性质与特征 Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。5/13/202323权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖

10、励权 与职位有关，而与 占据该职位的人无关 与职位无关，而与 占据该职位的人有关5/13/202324p 2.职权类型p 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。管理中的职权来源于三个方面：p 制度权力、个人专长权和个人影响权。p 具体分为三种形式p 直线职权管理者直接指挥下属工作的权力。p 参谋职权管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。p 职能职权由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。5/13/202325p 3.集权与分权的含义p 集权决策指挥权在组织层级系统中较高层次上

11、的集中。p 分权决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。p 集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。p 组织分权程度的评价标准p 决策的数量p 决策的重要性p 决策的影响程度p 决策的控制程度5/13/202326p 4.影响分权的因素p 组织规模p 政策的统一性p 员工数量和素质p 组织的可控性p 组织所处的成长阶段p 5.授权p 授权组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属的过程。p 包括：分派任务；授予权力；明确责任。p 授权的原则重要性原则；适度原则；权责一致原则；极差授权原则。5/13/202327第九章 人力资源管理p 第一节 人力资源计

12、划p 第二节 员工的招聘与解聘p 第三节 员工培训p 第四节 绩效评估5/13/202328第一节 人力资源计划p 一、人力资源计划的任务p 人力资源计划的目标就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。p 人力资源计划的任务主要有：p 系统评价组织中人力资源的需求量p 选配合适的人员p 确定和实施人员培训计划5/13/202329p 二、人力资源计划的过程p 在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。p 招聘员工p 选拔员工p 职前引导p 培训员工p 职业生涯发展

13、5/13/202330p 三、人力资源计划编制的原则p 既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企业的长期发展需要；p 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。5/13/202331第二节 员工的招聘与解聘p 一、员工招聘的标准p 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和工作的过程。p 员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；职位空缺p 主管人员的招聘要求p 管理的欲望p 良好的品德p 创新的精神p 决策能力5/13/202332p 二、员工招聘的来源与方法p 1.来源外部招聘：n 优 点：被 聘 人 员 具 有“

14、外 来 优 势”；有 利 于 平 息和 缓 和 内 部 竞 争 者 之 间 的 紧 张 关 系；能 够 为 组 织 带来新鲜空气；n 局 限：被 聘 人 员 需 要 一 段 时 期 的 适 应 才 能 进 行 有 效的 工 作（时 滞）；组 织 对 应 聘 者 的 情 况 不 能 深 入 了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。内部晋升：n 优 点：利 于 鼓 舞 士 气，调 动 成 员 的 积 极 性；有 利于 吸 引 外 部 人 才；有 利 于 保 证 选 聘 工 作 的 正 确 性；有利于使被者迅速展开工作。n 局 限：引 起 同 事 的 不 满；可 能 造 成“近 亲 繁 殖”的现

15、象。5/13/202333p 2.程序与方法p 确定招聘计划p 初选p 对初选合格者进行知识与能力的考核p 选定录用员工p 评价与反馈招聘效果p 三、员工解聘p 当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等方案。5/13/202334第三节 员工培训p 一、员工培训的目的p 培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发展的需要。p 补充知识p 发展能力p 转变观念p 交流信息p 二、员工培训的方法p 导入培训p 在职培训p 离职培训5/13/202335p 三、

16、主管人员培训的方法p 工作轮换p 设置助理职务p 临时职务与彼得原理5/13/202336第四节 绩效评估p 一、绩效评估的作用p 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及其业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。其作用表现在：p 为决策提供参考依据p 为组织发展提供重要支持p 为员工提供有益的镜子p 为确定工作报酬提供依据p 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据5/13/202337p 二、绩效评估的程序与方法p 确定特定的绩效评估目标p 确定考评责任者p 评价业绩p 公布考评结果、交流考评意见p 根据考评结论，将绩效评估的结论备案5/13/202338第十章 组织变革与组织文化

17、p 第一节 组织变革的一般规律p 第二节 管理组织变革p 第三节 组织文化及其发展5/13/202339第一节 组织变革的一般规律p 一、组织变革的动因p 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。主要动因来源于内部与外部环境两个方面。p 外部环境（宏观经济社会环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念变化）p 内部环境（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）5/13/202340p 二、组织变革的类型与目标p 1.组织变革的类型p 战略性变革p 结构性变革p 流程主导性

18、变革p 以人为本的变革p 2.组织变革的目标p 使组织更具环境适应性p 使管理者更具环境适应性p 使员工更具环境适应性p 三、组织变革的内容p 对人员的变革p 对结构的变革p 对技术与任务的变革5/13/202341第二节 管理组织变革p 一、组织变革的过程与程序p 变革过程p 解冻阶段、变革阶段在、再冻结阶段p 变革程序p 通过组织诊断，发现变革征兆p 分析变革原因，制定改革方案p 选择正确方案，实施变革计划p 评价变革效果，及时进行反馈5/13/202342p 二、组织变革的阻力及其管理p 1.个人阻力p 利益的影响p 心里的影响p 2.团队阻力p 组织结构变动的影响p 人际关系调整的影响

19、p 3.消除阻力的管理对策p 客观分析变革的推力和阻力的强弱p 创新组织文化p 创新策略方法与手段5/13/202343p 三、组织变革的压力及其管理p 压力是在动态竞争环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心里负担。压力可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。p 压力的起因：组织因素、个人因素p 正确引导压力的转移p 从组织因素p 从个人因素5/13/202344p 四、组织冲突及其管理p 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。p 1.组织冲突的影响p 组织冲突是竞争

20、的具体表现，因此，组织冲突对组织的影响也就是竞争对组织的影响p 竞争成功对组织的影响p 组织内部更加团结p 组织内部气氛更为轻松p 组织内部更为协调p 组织成员更为满足5/13/202345p 竞争失败对组织的影响p 成员之间产生偏见p 组织内部混乱和争斗p 成员自信心受到打击p 2.组织冲突的类型p 正式组织与非正式组织的冲突p 直线与参谋的冲突p 委员会成员之间的冲突p 3.冲突的避免p 协调好正式组织与非正式组织的关系p 处理好直线与参谋的关系p 委员会成员之间关系的沟通5/13/202346第三节 组织文化及其发展p 一、组织文化的概念及其特征p 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成

21、的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。p 主要特征p 超个体的独特性p 相对稳定性p 融合继承性p 发展性p 二、组织文化的结构与内容5/13/202347组织文化表层文化 显现层文化 潜层文化物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境 制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识 组织 精神组织 理念组织 价值观组织 道德组织 素质组织 行为组织 制度组织 形象结构层次表现形态构成要素5/13/202348p 三、组织文化的功能与塑造p 功能p 整合功能p 适应功能p 组织文化塑造的途径p 选择合适的价值观标准p 强化员工的认同感p 提炼定格p 巩固落实5/13/202349本篇案例p 案例一：万维公司的组织结构变革p 案例二：广东北电人性化管理5/13/202350谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH