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1、生产现场精细化管理生产现场精细化管理张忠城张忠城2015.022015.02做有价值的事情 消除浪费看板管理“一个流”生产 6S现场管理快速转线、换模标准化作业产能平衡与供应商结成伙伴 多能工培养精细化生产的十大要求浪费的识别和消除浪费的识别和消除是精细化生产的浪费的识别和消除是精细化生产的核心核心成功的实施和要求所有的员工都受成功的实施和要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培到识别和消除他们工作中浪费的培训训浪费存在于所有的工作及组织的所浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上有层次上（2 2）尽管是增加价值的活动，所用的资源）尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了超过了“绝对最少
2、绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。（1 1）不增加价值的活动是浪费）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工比如：搬运、检验、不良返工比如：过量库存比如：过量库存什么是浪费什么是浪费工厂工厂中中的七大浪费的七大浪费等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费7大大浪浪费费 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将浪费，日本企业管理界将其其形象形
3、象比喻为比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂地下工厂等待不创造价值等待不创造价值 常见的等待现象：常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料物料供应或前工序能力不足造成待料 检验设备作业造成员工作业停顿检验设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工质量问题造成停工待料待料 型号切换造成生产停顿型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因造成等待的常见原因：生产线不平衡生产线不平衡 计划不合理计划不合理 设备维护不到位设备维护不到位 物料供应不及时物料供应不及时等待的浪费等待的浪费移移 动动 费费 时时 费费 力力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都
4、造成浪费。搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。空间、时间、人力和工具浪费空间、时间、人力和工具浪费搬运的浪费搬运的浪费不良造成额外成本不良造成额外成本 常见的常见的不良不良现象：现象：材料损失材料损失 设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 能源损失能源损失 价格损失价格损失 订单损失订单损失 信誉损失信誉损失不良不良的浪费的浪费多余动作增加强度降低效率多余动作增加强度降低效率 常见的常见的12种浪费动作：种浪费动作：两手空闲两手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作幅度过大动作幅度过大 左右手交换左右手交换 步行多步行多 转身角度大转身角度大 移动中变换动作移动中变换
5、动作 未掌握作业技巧未掌握作业技巧 伸背动作伸背动作 弯腰动作弯腰动作 重复重复/不必要动作不必要动作动作的浪费动作的浪费过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费：常见的加工浪费：加工余量加工余量 过高的精度过高的精度 不必要的加工不必要的加工过剩加工造成的浪费：过剩加工造成的浪费：设备折旧设备折旧 人工损失人工损失 辅助材料损失辅助材料损失 能源消耗能源消耗加工的浪费加工的浪费库存造成额外成本库存造成额外成本 常见的库存：常见的库存：原材料、零部件原材料、零部件 半成品半成品 成品成品 在制品在制品 辅助材料辅助材料 在途品在途品库存的危害：库存的危害：额外的搬运储存成本额外的搬
6、运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象库存的浪费库存的浪费违背违背JIT原则原则制制造过多造过多/过早造成浪费：过早造成浪费：造成在库造成在库 计划外计划外/提早消耗提早消耗 有变成滞留在库的风险有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力降低应对变化的能力制造过制造过多过早多过早的的浪浪费费现场改善的原则现场改善的原则1.1.现状必定有现状必定有值得改善值得改善的地方。的地方。2.2.常常为常常为无法做无法做找理由，
7、不如以找理由，不如以如何做如何做 而想方法。而想方法。3.3.经常的提出经常的提出为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？的问题意识。的问题意识。4.4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.5.切勿有切勿有小小的改善有什么用？小小的改善有什么用？的观念。的观念。6.6.本身的工作，自己才是真正的专家。本身的工作，自己才是真正的专家。7.7.小小的巧思，可能就是改善的开始。小小的巧思，可能就是改善的开始。8.8.反复的思索反复的思索有没有更好的方法？有没有更好的方法？。9.9.不要想不要想一步登天一步登天，要一步步地改善。，要一步步地改善。标准工时
8、之应用标准工时之应用1.1.生产管理方面生产管理方面u生产计划的编排u产能负荷管理2.2.绩效管理方面绩效管理方面u作业绩效,是以实作工时与标准工时相比较而得效率。u依效率之差异,据以分析差异原因,作改善方向u依效率状况,作激励/考核/奖金之参考依据。标准工时之应用标准工时之应用3.3.工作方法改善方面工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人平均生产量改善案之评价与选择4.4.成本管理方面成本管理方面估算合理的人工成本(及制费分摊基准)价格决策生产流程的计划生产流程的计划生产流程调查生产流程调查绘制生产流程图绘制生产流程图测定并记录各工序中的必要项目测定并记录各工序中的必要项目整
9、理分析结果制定改善方案整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价改善方案的实施和评价使改善方案标准化使改善方案标准化生产流程的计划生产流程的计划整理整理产线生产产线生产流程。流程。生产流程中是否存在不经济、停滞现象生产流程中是否存在不经济、停滞现象？流程顺序是否合理流程顺序是否合理？生产流程是否顺畅？生产流程是否顺畅？设备配置、搬运方法是否合理？设备配置、搬运方法是否合理？流程中的作业是否必要流程中的作业是否必要？是否可以取消是否可以取消？是否有更好的作业方法是否有更好的作业方法？改进搬运的改进搬运的要点要点 有没有有没有不用搬不用搬就可以解决的办法？就可以解决的办法？能否消除能否消除转载货
10、物？转载货物？有没有因保管、分类、核对等而有没有因保管、分类、核对等而改变包装改变包装类别？类别？能否把放置台原封不动地能否把放置台原封不动地当做搬运车当做搬运车来使用？来使用？在货物的方向转换上（放倒、反转、改变方向）能否在货物的方向转换上（放倒、反转、改变方向）能否 使用夹具？使用夹具？能否消除装配的安装和拆卸？能否消除装配的安装和拆卸？能否轻松完成？能否能否轻松完成？能否不利用机械力不利用机械力？有没有有没有不使用起重机不使用起重机的方法？的方法？能否结合两个以上的工程，在同一场所进行作业？能否结合两个以上的工程，在同一场所进行作业？对上一个工程的搬运箱，能否不利用夹具及安装用具？对上一
11、个工程的搬运箱，能否不利用夹具及安装用具？动作动作效率效率分析分析 系以系以观测方式观测方式而寻求动作之改善。而寻求动作之改善。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。目视动作分析目视动作分析 将动作细分将动作细分17种动素种动素，并将工作中的动素逐项分析，并将工作中的动素逐项分析，以谋求工作改善。以谋求工作改善。动动 素素 分分 析析 利用利用摄影机摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片 进行分析改善。进行分析改善。影影 片片 分分 析析5W2H 5W2H V.SV.S ECRSECRS问问题题效果效
12、果WhatWhy什么事(目的)(必要性)为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法作业的排除作业的简化Where哪里(场所)为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时(顺序)为什么这个时候做什么时候做才合理，什么时间做不合理Who谁来做(作业员)为什么由他来做改变人员会如何How如何做(手段)为什么这样做有更好的方法吗？作业的简化Howmuch程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱动作改善的重点动作改善的重点(1)(1)需要用力气的工作需要用力气的工作 亦即必须用手亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下或向膝盖下方伸
13、手及蹲下 拿起物品的动作拿起物品的动作,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。因为这些工作会引起肌肉的疲劳。(2)(2)不自然的姿势不自然的姿势 蹲在地上做事蹲在地上做事,或弯着腰工作等或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。(3)(3)需要注意力的工作需要注意力的工作 必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上因为这些工作会引起精神上 的疲劳。的疲劳。(4)(4)厌恶的工作厌恶的工作 例如噪音很大例如噪音很大,空气污染空气污染,机器容易故障的工作。机器容易故障的工作。效率更高的设备增加流水线增
14、加人员建造厂房扩大仓库增加原材料习惯的措施减少在制品减少搬运减少库存减少等待减少废次减少人员、场地建议的措施减少非增值活动扩大增值活动如何提高生产率在20%上动脑筋在80%上动脑筋标准化作业标准作业是以最少的工时，最短的间隔距离、最少的生产制品生产出高品质的产品的一种工作方法。标准作业要求是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设计的作业方法。标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业。目的：作业的标准化是在一定的条件下，按照规定的作业顺序、内容，选用指定的工具，并遵守一定的工数和时间生产出规定
15、品质制品的基准作业方法。标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质也决定按时交货和制造成本。作业标准化的四大作用技术储备：如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。2提高效率：标准化就是将最好、最快、最方便、最安全的做法设定为标准，可以帮助企业实现生产效率的最大化。3防止再发：标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为
16、人员的流动使整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。员工培训新员工上岗前和老员工转岗时培训依据操作人员开始作业的材料、工具、检测器具的准备异常发生时如何迅速处置；作业结束或中断时的作业方法作业标准化意义作业标准化意义所谓标准化就是明确的书面的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果如果不编写相应的作业标准，就永远难以期待“标准化操作”的出现。标准作
17、业应包含包含针对作业成果的标准描述，更是一系列具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列量化数据；还有涵盖了布局、间隔、形状等各类难以用语言准确描述的示意图等富有针对性的指令的集合，在理解上不允许产生歧义。编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作作业顺序作业顺序作业顺序指作业者能够最好最快地生产合格品的生产作业顺序，作业顺序是实现高效率生产的重要保证。好的作业顺序是没有多余的、无用无效动作的作业，也是效率最高的作业。因此，只有深入生产现
18、场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，制订出作业者的手、足运动路线，努力使其做到能在最短时间完成一次作业的最佳顺序作业顺序应包括作业过程中应使用的设备设施，工具物品，治具、量具的摆放位置、摆放顺序的规定，并结合防错技术要求，使之在作业过程中产生的失误最小化。标准在制品目的：有效控制生产成本和浪费要求：按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品决定标准手持的基本规则 从作业顺序来考虑 从有无设备自动加工来考虑u讲给他听:要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握。u做给他看:要求班组长把作业内容和作业方法进
19、行操作示范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感性认识，学会操作。u让他试做:让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作业要点、重点、细节、关键环节等要领。u给他确认：一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正。u给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性 标准化的标准化的“五他五他”教育法教育法布局改善一个流生产布局改善一个流生产“一个流生产”是指从散件投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法 每一道工序是前道工序的用户每一道工序是后道工
20、序的供货商每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道工序只提供合格的产品给后道工序人员意识的革新改善最大的困难是“人”不是“技术”“意”是意念、思维，“识”是认知敢想才能敢干，敢干才能创新所有的完美都是从不完美开始的改善是原来做好了现在可以做得更好没有最好，只有更好1.工艺流程查一查：分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，是否可以取消、合并、简化、重排，确定经济合理的工艺路线；2.平面图上找一找：按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。3.流水线上算一算：研究流水线的
21、节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过取消、合并、简化、重排等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和等待。精细化现场的改善要求4.动作分析测一测：分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，人与物处于寻找状态等，探讨减少人的无效劳动。5.搬运时空压一压：通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间。6.人机工程挤一挤：分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度。精细化现场的改善要求7.关
22、键路线缩一缩：将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调资源，充实关键路线。或采用瓶颈先行、平行作业、交差作业等形式，实现时间和作业的优化。8.场所环境变一变：开展现场6S活动，做到“有物必分类，有类必定区、有区必挂牌，物位必对应”。现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。精细化现场的改善要求作业员效率低落的现象作业员效率低落的现象人机配合不佳的停闲人机配合不佳的停闲多人配合不佳的等待多人配合不佳的等待无效动素的存在无效动素的存在阻碍直接有效动素进行的动素阻碍直接有效动素进行的动素手的停滞等待手的停滞等待方法操作标准的缺失
23、方法操作标准的缺失材料工具机台整备不佳的影响材料工具机台整备不佳的影响心态意愿的问题心态意愿的问题工位不平衡的结果工位不平衡的结果A.A.作业时间短的工位作业时间短的工位 -停闲等待停闲等待 作业时间长的工位作业时间长的工位 -忙碌不停忙碌不停B.B.整体产出效率低整体产出效率低 -瓶颈制程的影响瓶颈制程的影响C.C.不平衡损失工时不平衡损失工时 -浪费浪费生产线平衡生产线平衡生产平衡法生产平衡法是对全部的生产工序进行是对全部的生产工序进行平均化，调平均化，调整作业负荷，整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。手段和方法。通过平衡分析，找到制程通过平
24、衡分析，找到制程“瓶颈瓶颈”，确定改善着，确定改善着眼点，利用眼点，利用IEIE工具实施改善。工具实施改善。“瓶颈瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新改善之后，再通过平衡分析，又出现新的的“瓶颈瓶颈”点，如此点，如此持续转动持续转动PDCAPDCA循环循环。当制程经过充分改善之后，实现当制程经过充分改善之后，实现作业标准化作业标准化。生产线平衡生产线平衡1 1、测出各工序的实际作业时间、测出各工序的实际作业时间2 2、制作平衡分析图、制作平衡分析图3 3、计算生产不平衡损失时间、计算生产不平衡损失时间4 4、计算生产平衡率及损失率、计算生产平衡率及损失率5 5、分析和改进：分析和改进：5.
25、1 5.1 作业改善的基本原则（作业改善的基本原则（ECRS)ECRS)5.2 5.2 对耗时对耗时较长的工序较长的工序采取：采取：分割作业，分割作业，移动部分到耗时较短的工序移动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械，利用工具或者机械，改善作业缩短工时改善作业缩短工时 提高作业效率提高作业效率生产线平衡生产线平衡5.3 5.3 对耗时对耗时较短的工序较短的工序采取：采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序分割作业，移动部分到耗时较短的工序 从耗时长的工序移动部分作业过来；从耗时长的工序移动部分作业过来；几个耗时短的工序几个耗时短的工序合并在一起合并在一起。6 6、标准化并绘制新的平衡图、标准化并绘制新的平衡图 谢 谢！演讲完毕，谢谢观看！