绩效考核方案集合8篇.docx

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1、 绩效考核方案集合8篇绩效考核方案 篇1 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第2章 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在肯定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第4条 绩效治理对员工实施动态指导与治理，以促进其绩效水平的提升与公司进展目标全都的治理过程。 第5条 工作目标为使工作成果到达规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标打算或亲密影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对

2、工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1.制定公司战略进展格局，确定公司保持长期进展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。 第9条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。 5.审批各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作

3、。 第10条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级治理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级治理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。 第11条 各部门、分店负责人 1.拟定治理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第12条 各级治理人员 1.拟定治理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。 第13

4、条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14条 人力资源部 1.供应有关绩效治理体系相关内容的培训和询问。 2.帮助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监视绩效治理过程符合标准操作要求。 4.就绩效治理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效治理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和治理。 6.受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效治理原则 1.工作目标及关键绩效指标治理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

5、 2.实效原则。通过绩效治理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。 5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入局部挂钩。 第16条 绩效治理手册 1.建立绩效治理手册的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效治理手册采纳活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和治理。 3.绩效治理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗

6、位说明书； （2）年度或阶段性的工作目标治理责任书； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效治理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 绩效评估报告。 4.确保参加绩效治理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。 5.各部门每月25日至30日将绩效治理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。 第17条 绩效治理区间 1.完整的绩效治理区间应包含以下内容和阶段。 （1）设定工作目标。 （2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。 （3）制订工作规划和进展绩效面谈。 （4）中

7、期改良指导。 （5）绩效评估与面谈。 （6）绩效评估结果输出。 2.设定阶段性绩效治理区间一般不超过半年；设定年度绩效治理区间，应在每个季度终了时进展中期改良指导与修正。 第18条 设立工作目标 1.依据公司经营进展战略，相关治理人员在各治理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。 2.依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。 3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状

8、况进展评估、检查与修正，以确保目标的达成。 4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标治理责任书”，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法 1.设定关键绩效指标和标准的原则 （1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进展，员工应听从直接上级合理的设定与安排。 （2）设定的关键绩效指标和标准必需能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。 （3）设定的关键绩效指标和标准必需满意SMART原则。 2.关键绩效指标的设定维度 （1）财务类指标。指从财务治理的角度影响目标达成和绩效水平的指

9、标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。 （2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括效劳满足度、工作效率、效劳人性化、市场份额等。 （3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括工程周期、工程开发等。 （4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。 3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目标的达成，即当各

10、项指标达标时，可以确认工作目标达成。治理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。 4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。 5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.公司制订绩效考核规划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化局部，制订绩效考核规划（二）（见附表）考核员工绩效中的不行量化局部，各个部门和人员可采纳其中符合的指标制定相应的考核表进展考核。 第20条 制订工作规划

11、和进展绩效面谈 1.每一绩效治理区间开头时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进展绩效面谈，确保员工了解： （1）绩效治理区间和流程； （2）工作目标、关键绩效指标和达标标准； （3）目前的预备状态和可使用资源状况； （4）达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订的工作规划。 2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效治理区间内达成工作目标和到达关键绩效指标标准方面双方认可与承受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进展协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。 3.当员工在达成工作目标、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应帮助其制订完成工作目标的工作

12、规划，并供应必要的帮忙和指导。 4.绩效治理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效治理手册。 第21条 中期改良指导 1.直接上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，准时把握相关信息，记入绩效治理日志。 2.在绩效治理区间内，员工消失无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进展中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于： （1）力量缺乏与技能欠缺； （2）客观状况转变，完成工作部门难度加大； （3）个人状况变化。 3.进展中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时赐予改良指导。 4.进展中期改良指导的方法包括但不限于：

13、 （1）直接上级面谈； （2）隔级上级面谈； （3）现场工作指导； （4）修正工作规划； （5）参与培训。 5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 6.通过改良指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工争论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。 7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标治理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级成认。 第22条 绩效评估与面谈 1.绩效治理区间终了时，直接上级对员工的

14、绩效状况进展评估，评估包括但不限于以下内容： （1）工作按规划完成的进度和效果； （2）设定的各项关键绩效指标的达标状况； （3）设定的工作目标的达成状况； （4）其他能够反响绩效水平凹凸的信息。 2.绩效评估信息的收集、整理与分析 （1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息供应方收集，绩效评估信息应经信息供应方的部门负责人签署确认，认可其有效性。 （2）直接上级对收集到的信息进展整理与分析，必要时向人力资源部寻求帮助，确定在绩效治理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。 3.绩效评估等级 （1）优秀指达成制定的工作目标，到达且超过制定的关键绩效指标标准。 （2）合格指达成制定的工

15、作目标，到达制定的关键绩效指标标准。 （3）有待改良指未达成制定的工作目标，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。 （4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，推断其无法达成。 4.经对绩效信息进展分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。 5.绩效面谈 （1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进展绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效治理区间内的工作表现优点； 绩效治理区间内的工作表现缺乏； 工作

16、改良方法、途径和规划。 （2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。 （3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加绩效治理手册。 第23条 绩效评估结果输出 1.奖惩输出 （1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工根本工资标准，赐予0.10.3的嘉奖系数，即奖金=绩效治理区间内员工的月根本工资总额嘉奖系数。 （2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。 （3）绩效评估等级评定为有待改良的，依据员工根本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效治理区间内员工的月根本工资总额减发系数。 （

17、4）绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效治理区间内可以改善，则依据员工根本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如估计不行改善或绩效水平过低的，赐予调整岗位或辞退处理。 2.规划输出 用于制定下一绩效治理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作规划时参照使用。 第24条 其他规章 1.绩效治理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。 2.绩效治理区间内，消失以下状况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严峻的，赐予调整岗位或辞退处理： （1）关键绩效指标的设

18、定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的； （2）绩效评估信息收集方不能供应精确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的； （3）员工在绩效治理区间内发生严峻工作失误和造成严峻工作事故的。 第25条 记录 1.工作目标治理责任书、关键绩效指标明细表、绩效治理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保存三年。 2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保存三年。 绩效考核方案 篇2 一、考核时间： 每年10月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进展的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新

19、进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第八年销售人员安排规划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我治理，提高工作绩效，开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更准确的了解员工队伍的工作态度、共性、力量状况、工作绩效等根本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员

20、工进展的定期考评，适合公司全部已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%） 迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班状况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨听从规划外工作安排一次加1分。 合作精神 非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作任务主动积极担当加1分，无故推卸减1分（典型大事加减分，或定期进展民主评议） 2、根底力量考评 （占绩效考评

21、总成绩的15%） 3、业务娴熟程度考评 （占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%） 星级效劳标准履行状况、顾客意见调查结果汇总 考评员工效劳行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评 （占绩效考评总成绩的25%） 六、绩效治理和绩效考评应当到达的效果 1、识别出出色的品德和出色的绩效，识别出较差的品德和较差的绩效，对员工进展甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品德和绩效水平并供应建立性的反应，让销售人员清晰公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮忙治理者们强化下属人员已有的正确行为，促进

22、上级和下属员工的有效持续的沟通，提高治理绩效； 4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训进展规划供应依据。 5、公司的薪酬 决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据； 6、加强各部门和各员工的工作规划和目标明确性，从粗放治理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 七、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终实施权归市场部。 3、本制度生效时间为20xx年。 绩效考核方案 篇3 为了连续深化学校内部治理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建立，全面、客观、公正、精确地评价学校干部的政治业务素养及履行职责状况，真正起

23、到对行政领导及环节干部的鼓励和检查、监视作用，增加其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。 一、考核范围 学校副职，教育主任，副主任，大队辅导员，总务人员 二、考核指标及内容 考核结合教职工考核方案及教师职业道德标准，从德、能、勤、绩四个方面进展考核，重点考核工作实绩。考核总分值为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。 (一)、领导素养与职业道德(30分) 喜爱教育事业，积极参与各项集体活动，遵纪守法，团结帮助，相互补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。 1、 团结协作(5分) 团结学校领导班子成员，办事说话留意方式，主动帮忙其他成员，得到其他成员支持与确定。 2

24、、作风正派(5分) 领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私舞弊，遵纪守法，对下属要关怀爱惜，有事要沟通，要光明磊落，办事公正，公正。 3、领导才能(5分) 具备领导力量，敏锐的洞察力，肯定的号召力，果敢的魄力，具有肯定的治理力量，学科指导力量。 4、职业道德(5分) 榜样遵守中小学教师职业道德标准，维护教师尊严，严格根据师德标准要求自己，不带头有偿补课。有违纪行为受到组织处理的，一票拒绝，评为“不称职”。 5、出勤状况(10分)： 遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。 (二)、岗位工作(50分) 能尽职尽责，完本钱职工

25、作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格治理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。 1、规划、总结(5分) 按时完成并准时上交各种规划、总结。规划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所取得的成绩，及存在的问题。 2、任课工作(4分) 完成所代学科课程任务，无缺课。 3、党建工作(6分) 完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参与党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的榜样带头作用。 4、指导、效劳教学(8分) 按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导教师的备课、上课、批改作业、考试和反应。开展教师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班

26、队活动。总务人员要为班级、大队部、教育处、学校做好一切效劳性工作。 5、档案治理与督导评估(8分) 分管档案工作的领导要按回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案及细则的各项B级指标和糖厂路小学工作细化分工表的详细要求，努力完成目标考核。根据目标完成率(目标完成率=各项实得分/各项应得分)排序得分。 6、值周状况(6分) 根据学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。 7、领导交办工作(5分) 学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。 8、个人获奖(4分) 9、集体获奖(4分) (四)，民主测评(20分) 1，个别谈话(6分) 谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有

27、工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参与，并做好谈话记录。 2、期末述职(6分) 学期末要在全校教职工大会上进展述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清晰，简明扼要。述职挨次实行抽签形式进展，时间不得超过10分钟。 3、民主测评(8分) 学校将在述职后进展民主测评，测评结果按满足率得凹凸排队给出量化分值。 三、考核原则 1、考核要坚持客观公正、民主公开，注意实绩的原则。 2、实行领导打分与民主测评相结合，平常与期末相结合，定性与定量相结合的方法。 四、考核等次划分 年度考核分优秀、称职、根本称职、不称职四个等次，高级教师和一级教师分别高分到低分排队。 优秀(占15%)：

28、正确执行学校的各项决议和打算，榜样遵守各项法律、法规和规章制度，熟识本职业务，能制造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。 称职(占70%)：能正确执行学校的各项决议和打算，榜样遵守各项法律、法规和规章制度，熟识或比拟熟识本职业务，工作积极，力量较强或提高较快，能较好完本钱职工作。 根本称职和不称职(占15%)：根本称职：政治表现、出勤和业务素养一般，牵强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素养较差，对本职工作生疏，不擅长学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中相互扯皮、推诿，以致造

29、成严峻后果的或严峻违反学校的有关规定的。 五、考核结果的运用 1、评定考核分数：考核领导小组依据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级教师、一级教师分别根据从高到低的挨次排列，报学校党支部审议。 2、对考核中获得根本称职以上等次的教师，学校要发给不同档次的绩效嘉奖工资，依据本校高级教师和一级教师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。 绩效嘉奖： 优秀： 基数+基数的4% 称职： 基数 根本称职: 基数-基数的4% 不称职： 不发绩效嘉奖工资 3、在考核中总分列在末位的教师，学校校长书记要对其进展诫勉谈话。 绩效考核方案 篇4 一、目的 为提高客户效劳水平，鼓舞客户经理开发新客户，提高营业

30、部员工的积极性。 为全面提升业务素养，促进营业部业务进展，保证营业指标的实现。 为进一步深化绩效治理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、标准化。 依据公司有关绩效治理规定和营业部治理方法，特制定本方案。 二、考核原则 （一）公正、公正、公开的原则 绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正，符合公司的有关规定，并向内部全体员工公开。 （二）责任结果导向原则 引导员工用正确的方法做事，不断追求工作的效果，通过绩效考核不断改良工作态度和方式，以到达更好的成效。 （三）定性和定量相结合原则 营业部考评指标分为定性和定量两种，其中以定量为主，约占60%，以定性为辅，约占40%。 三、绩效考核小组成员

31、 根据考核制度，设立绩效考核小组，组长由人力资源部经理兼任，其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等，小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进展考评考核，其工作直接向公司总经理负责。 四、客户经理薪酬标准 客户经理的薪酬由根本工资（详细见客户经理根本工资标准一览表）和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付，包括名下治理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入（以下分别简称“存量收入”和“新增收入”） 客户经理根本工资标准 级别月根本工资标准（元）治理客户资产（万元）资产标准 一级客户经理60005000以上（含5000）新增 二级客户经理420230005000（

32、含3000）新增 三级客户经理300010003000（含1000）新增 四级客户经理20234000以上（含4000）新增存量 五级客户经理150025004500（含2500）新增存量 六级客户经理120235002500（含1500）新增存量 七级客户经理10005001500（含500）新增存量 八级客户经理880500以下新增存量 客户经理的存量收入只支付其根本工资，超出根本工资的存量收入不计提提成工资。 客户经理的新增收入，首先弥补存量收入缺乏以支付根本工资的差额局部，补差后剩余局部按30%计提其提成工资。 客户经理当月的存量收入和新增收入低于根本工资标准的，根据实际收入全额支付根

33、本工资。若实际收入低于当地最低工资标准，则暂按最低工资标准支付根本工资。 每年终，对客户经理治理的存量、新增收入与其个人根本工资收入进展总清算。若有差额，则差额首先抵扣本方法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额，之后再一次性补发根本工资收入与本人根本工资标准的差额。 客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有消失经济责任纠纷，则风险责任基金于次年六月份予以返还。 五、考核内容 客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。 月度考核客户经理名下治理的客户资产制造收入，其考核结果作为客户经理工资发放依据。 季度考核客户经理的任职资

34、格，其考核结果作为客户经理调级依据，考核是否称职，不称职的予以降级，并承受客户经理的晋级申请。 年度考核结果作为客户经理劳动合同续签依据。 首先，对客户经理当年名下治理客户资产制造的总收入状况进展考核，若达不到其全年根本工资总收入标准，属于八级客户经理的，其次年不再续签劳动合同；属于47级的，在其次年第一季度予以降级（降一级），若在该季度（或当年以后某一季度）中，名下客户资产总收入到达或超过其对应级别工资总收入标准的，则有资格申请晋级。反之，不能申请晋级。 其次，在完成上述考核的根底上，营业部再根据专业效劳绩效考核细则中所列各项专业指标，对48级客户经理进展考评打分。对于评分位列后两位且属于八

35、级客户经理的，其次年不再续签劳动合同。 对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理，其年度考核可以跨入到下一个年度一并进展。 考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织，并交由考核小组打算。对于客户经理某个单项工作不满足的评价应附带详细缘由和改良措施。 六、考核细则 （一）指标构成及权重 考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满足度、协作部门员工满足度指标、部门经理满足度、总经理满足度等。详细各项指标的权重，如下表所示。 营业部员工绩效考核表 指标类别指标工程权重考核得分 指标得分合计得分 定量客户资金周转率15% 客户资产流失率30% 客户资产增值率20% 定性客户满

36、足度15% 协作部门员工满足度10% 领导满足度10% 综合得分 备注 （二）指标说明 客户资金周转率=成交量（考核期）/（期末总资产期初总资产）/2 营业部周转率=营业部成交量（考核期）/（营业部年初总资产营业部年末总资产）/2 以营业部周转率为基准，基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2，某客户经理同期周转率为1.4，则该工程得分为（1.4/1.2）10015%=17.5分。 客户流失率=流失客户托管市值/所治理客户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准，基准分值为100分，客户经理客户流失率每增减1个百分点，则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%，某客户经理同期流失率

37、为2.5%,则本项得分为（10010）30%=33分。 客户资产增值率（期末资产总值期初资产总值）/期初资产总值。完成增值率/规划增值率10020%，即为该项最终得分。 客户满足度由营业部随机抽取客户样本进展问卷调查，抽取每位客户经理的客户数，每次不少于5人。对于非现场客户，实行电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。 客户依据自己的切身体会，根据营业部客户满足度调查表的指标内容逐项打分。客户经理的客户满足度为全部问卷评分的算术平均值，总分值为100分，基准满足度为60分。若某客户经理考核期客户满足度为66分，则该项得分为（66/60）10015%=16.5分。 营业部客户满足度问卷调查表 序号客户

38、经理效劳指标您的满足程度 ABCDE 1客户经理能积极主动与您保持联络 2对您提出的问题,客户经理能准时、有效地予以解决或答复 3在与您沟通时，客户经理能态度恳切、礼貌热忱 4客户经理能依据您的特点，建议您参与有针对性的培训 5客户经理能依据您的特点，帮忙您选择便捷、低本钱的交易方式（组合） 6客户经理能对您选用的新交易手段进展培训 7客户经理能向您全面介绍各种交易品种，准时介绍新品种 8客户经理能充分了解您的投资共性 9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓构造，对重大变化赐予关注和评价 10客户经理能坚持依据您的特点筛选信息，并准时通知您 合计 填写说明其中A10分、B8分、C6分、D4分、E2分

39、，全部问题的算术总和即得出客户经理的综合满足度得分。 协作部门员工满足度、领导满足度等满足度评分，由相关人员根据百分制打分，其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60100权重，即为最终得分。 客户经理在考核期内若发生客户重大投诉（重大投诉指为营业部带来恶劣影响大事的投诉），客户满足度成绩视为0分，即使到达更高级别的客户经理任职标准，也不能晋级，直至客户满足度到达公司要求。 七、附则 本方法由公司人力资源部负责解释与修订。 本方案自年月日起执行。 绩效考核方案 篇5 一、指导思想： 1、加强学校治理，加大人事制度和安排制度的改革，建立布满活力的校内治理机制。 2、有利于激发全体教职工爱校、

40、爱岗、敬业、奉献的精神，有利于调动教职工的积极性和制造性，有利于引导教职工集中精力教书育人、治理育人、效劳育人、环境育人。 3、进一步表达奖勤罚懒，多劳多得，优质优酬，向关键岗位倾斜，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著倾斜。 4、本考核方案的考核结果，将作为年度目标治理奖发放方法的配套考核方案。 二、考核内容与分值：考核根本分为100分，加分不封顶，扣分最多为100分。 1、教学常规（根本为20分）。 （1）按时参与学科组活动。无故缺席者每次扣5分，请假者每次扣1分（因公、当天病、事假除外，必需有书面请假条）。（由教研组长考核） （2）教师备课笔记由教务部门组织检查，评价结果按好、中、差三等每

41、次分别计加2分、0分、扣2分（一学期评比一次）。 （3）作业布置、批改由业务校长组织检查，评价结果按好、中、差三等分别计加2分、0分、扣2分（每学期评比一次）。 （4）听课节数到达规定要求，并有评课意见加2分，每少听一节扣1分，每缺一节评课意见的扣0、5分。弄虚作假者，查实一节扣2分。 （5）未经学校同意私自调课，每次扣2分，旷课一节每次扣5分。 （6）无故不监考一次扣10分，监考迟到一次扣5分，私自调监考一次扣2分。监考不仔细扣5分，造成不良后果者扣10分。 （7）阅卷不听从学校安排一次扣5分，无故缺席者一次扣5分，阅卷不仔细或弄虚作假造成成绩不真实，一次扣10分。 （8）各种成绩及质量分析

42、不准时上交者一次扣2分。 （9）不听从学校课务安排一次扣10分，不承受学校安排的临时性工作每次扣5分。（校长室考核） （10）上课时，坐着上课的、接听手机的、发短信的发觉一次扣5分，手机铃声响扣2分。 （11）早读课、技能课迟到或早退一次扣0、5分。无故缺席一次扣1分。 （12）未经校长室同意私自为学生订阅资料的，责任人每次扣10分，并追究其相应责任。（校长室考核） 以上扣完根本分止，但加分不封顶，没有加分和扣分的得根本分。 2、教学工作成绩及其它（根本分60分）。 （1）实开公开课和示范课超过规定标准的并准时上交教案、评课表的教师每人加2分；面对市以上上公开课的教师加4分，面对区以上开出公开课的教师加3分。学期应开公开课或汇报课而未开的，未开课教师扣5分。（三年未达标教师开课要求以考核要求为准，其他教师每学年必需在校内