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1、培训中心标准课程S-001培训中心2003 年11 月战略思考10 步法1描述远景及企业使命第一步市场环境及竞争结构的分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标的时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第七步管理效率及管理工具的实施第八步构建成本领先或差异化的竞争优势第九步战略目标推进中的不断反思、调整第十步战 略 制 定 战 略 实 施 战略评价图2-1 战略思考10步法远景及使命结构图（VMS）步骤 工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE）五 力 模 型，竞 争 态 势 矩 阵（CPM）
2、价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架总图：战略思考10步法，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个比较理想的结构化战略思考工具。2第一步 描述远景及企业使命所在行业所从事的产品或服务行业地位能力、手段、条件、途径等企业存在的目的远景-领先者-追随者-创新者-客户价值-股东价值-员工价值-社区利益-社会责任-其他相关者利益-创新
3、/技术研发-并购整合-改革与发展-人力资源开发-核心能力建立-服务能力-专业化/多元化-单一行业/系列产品或服务-单一行业/单一产品或服务-多行业/多系列产品或服务远 景 使 命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选图2-2 远景及使命结构图3第二步 市场环境及竞争结构分析（0/3）政经社 技治济会 术行济 经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对 争手进替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析行业竞争结构分析市场环境及竞争结构分析图4第二步 市场环境及竞争结构分析（0/3）政经社 技治济会 术行济 经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞 者争进 替商品代应供者户客行业环境分析企业行业内部分析
4、行业竞争结构分析市场环境及竞争结构分析图5第二步 市场环境及竞争结构分析（1/3）1.哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分析环境影响的PEST政治的/法律的垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术
5、的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源图2-3 市场环境分析的PEST模型市场环境分析6竞争结构分析潜在竞争者的进入供应商讨价还价的能力顾客讨价还价的能力潜在替代品的开发图2-4 波特的五种力量竞争模型现有企业间的竞争第二步 市场环境及竞争结构分析（2/3）7第二步 市场环境及竞争结构分析（2/3）图2-4 波特的五种力量竞争强度描述竞争结构分析现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈8第二步 市场环境及竞争结构分析（2/3）图2-4 波特的五种力量竞争强度描述现有竞争对手顾客讨价还
6、价能力供应商讨价还价能力潜在进入者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈企业生存空间9第二步 市场环境及竞争结构分析（3/3）外部因素评价矩阵（EFE）评分4:代表反应很好;3:代表反应超过平均水平;2:代表反应为平均水平;1:代表反应差;10参考资料：行业分析经济特征 驱动因素 吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数
7、量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析11参考资料：行业分析经济特征 驱动因素 吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变
8、化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平均水平。行业成长潜力竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化行业赢利水平在驱动因素下是有利还是不利行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度行业分析12第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（1/2）竞争态势矩阵（CP
9、M）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；13参考材料：竞争成功的关键因素技术相关 制造相关 分销相关 市场相关 高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力其他相关 低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力 科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的
10、空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快 公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护技能相关 劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技术的能力常见的六类关键成功因素14参考材料：竞争成功的关键因素技术相关 制造相关 分销相关 市场相关 技术支持 客户服务 定单满足率高 产品有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场份额及其影响力其他相关 低成本生产能力 固定资产高利用率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动力 劳动生产率高 低
11、成本产品设计或工艺流程 个性化定制能力 科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力 在特定技术上的专有技能 运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快 公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护技能相关 劳动力技能水平高 质量控制诀窍 设计方面专有技能 新产品开发及改进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变化的能力 经验丰富 使用新技术的能力常见的六类关键成功因素15竞争对手情报系统完成以下基本任务：1）提供产业和竞争对手的基本情况；2）确认竞争对手易受攻击的领域，并
12、评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响；3）确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措。第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/2）16参考资料：竞争对手情报系统竞争对手情况系统的职能收集实地资料收集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处 雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家等等来源：文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录等等17价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链环节型企业
13、（双聚焦型企业）CC服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业）AC服务单一客户群纵向一体化型企业BC服务多个客户群纵向一体化型企业CA服务所有客户群专著单一价值链环节型BA服务多个客户群专著单一价值链环节型AB服务单一客户群价值链有限集成型企业CB服务所有客户群价值链有限集成型企业BB服务多个客户群价值链有限集成型企业图2-5 价值链及客户群复合定位矩阵100%第四步 客户群细分及价值链分析（1/3）价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP 矩阵）18第四步 客户群细分及价值链分析（2/3）不同客户群所在价值链市场吸引力评估商业模型吸引力评估19市场有吸引力但商业模型没有吸引力X最有吸引力的市场
14、/商业模型组合X已经有的市场/商业模型组合新市场/商业模型组合2.54 114JHIAFDBGC市场吸引力商业模型吸引力2.5图2-6 市场/商业模型吸引力评估矩阵象限3象限2象限4象限1第四步 客户群细分及价值链分析（3/3）选择有吸引力的市场/商业模型组合20参考资料：价值链模型企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内向物流/原材料物流生 产 运 营 外向物流/成品物流市 场 销 售 服 务利润利润基 本 活 动辅 助 活 动资料来源：Michael Porter 竞争优势21企业能力系统财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过
15、发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人
16、员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？图2-7 企业能力系统图营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？
17、开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？第五步 自我能力分析及目标的时段性（1/2）企业能力系统22第五步 自我能力分析及目标的时段性（2/2）内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；23参考资料：企业的优势和劣势 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务 品牌认知度/公司声誉很高 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群 能够利用规模经济和学习经验曲线效应 专有技术/卓越的技术
18、技能/重要的专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新能力 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很大的地域覆盖市场和分销能力 同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势 企业劣势 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同关键竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度 公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平 为内部的经营管理问题困扰 在研究与开发方面落伍 同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽 品牌或声誉比较低 特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱 缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支
19、持 生产设施利用率低 产品质量落伍24参考资料：企业的优势和劣势战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司企业优势 企业劣势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/
20、缺乏管理深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍25第六步 定位、战略规划及战略管理（1/7）定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）通过内部能力匹配，确定客户/价值链组合26第六步 定位、战略规划及战略管理（2/7）战略集合27第六步 定位、战略规划及战略管理（3/7）战略制定框架图阶段1：输入-外部因素矩阵（EFE，第二步）-竞争态势矩阵（CPM，第三步）-内部因素矩阵（IF
21、E，第五步）阶段2：匹配-内部-外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）-大战略矩阵（GSM）（使用CPM）-SWOT分析（EFE和IFE）阶段3：决策-定量战略计划矩阵（QSPM）提供决策信息产生备选战略方案选定战略方案图2-8 战略制定三阶段分析框架281.0 2.03.04.01.02.03.01 234 5 67 89巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分图2-9 内部-外部矩阵第六步 定位、战略规划及战略管理（4/7）内部-外部矩阵（IE 矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体
22、化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。29市场增长快市场增长慢劣 势竞 争地位强 势竞 争地位象限11 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 前向一体化5 后向一体化6 水平一体化7 同心多元化8 并购象限21 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 水平一体化5 剥离6 清算象限31 收缩2 同心多元化3 水平多元化4 集中多元化5 剥离6 清算象限41 同心多元化2 水平多元化3 非相关多
23、元化4 合资或联盟图2-10 大战略矩阵第六步 定位、战略规划及战略管理（5/7）大战略矩阵（GSM 矩阵）30S：内部优势123（列出优势）4 5W：内部劣势123（列出劣势）4 5O：外部机会123（列出机会）4 5SO战略（利用优势把握机会）WO战略（利用机会克服劣势）T：外部威胁123（列出威胁）4 5ST战略（利用优势回避威胁）WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）图2-11 SWOT分析图第六步 定位、战略规划及战略管理（6/7）SWOT 矩阵ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例 企业
24、拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。31第六步 定位、战略规划及战略管理（7/7）定量战略计划矩阵（QSPM 矩阵）32战略实施保障财务会计问题-资金筹措-预算管理-评估企业价值计算机信息系统-产品销售-供应商管理-管理者决策-雇员获取信息-部门之间协调-资金管理-降低成本（库存控制、订单管理）-客户管理（提高服务水平）研究与开发问题-产品技术领先者-模仿者-低成本生产者营销问题-市场细分-选择目标市场-产品定位第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置战略实施保障体系33战略实施中的
25、管理系统保障流程/能力保障系统-重组/流程再造-生产运作文化/政策保障系统-企业文化-政策-变革的理念组织/人员保障系统-组织架构-人力资源绩效评估系统-年度目标-绩效与激励资源配置系统-资源配置图2-13 战略实施中的管理系统保障第八步 管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障34材料供应商 研发中心 制造 分销 客户-新型低成本材料-提高采购技术降低成本-研发低成本产品-新工艺流程的研发-改进工艺-制造流程优化-及时制生产-质量控制-渠道优化-销售费用控制-库存管理-通过客户反馈了解在包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案整体方案成本领先图2-14 成本领先战略核心能力分析-并购
26、竞争对手形成规模经济-采用信息系统降低手工作业成本，提高效率-供应链整体优化，协作-企业流程再造-外包没有效率的环节以降低成本-前向或后向整合供应链降低交易成本-严格的管理控制第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（1/2）成本领先核心能力分析35材料供应商 研发中心 制造 分销 客户-新型独特材料-独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）-改进工艺-质量控制-个性化定制-服务水平（响应时间，到货及时率）-品牌知觉传达-售后服务-客户关系管理-一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化-采用信息系统，提高服务水平和效率-客户关系管理-较为宽松的组织气氛局部方案整体方案图2
27、-15 差异化战略核心能力分析差异化第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势（2/2）差异化战略核心能力分析36活动1：战略基础稳定性校验-内部战略条件是否发生重大变化？-外部因素（PEST）是否产生重要变化？-竞争结构是否有重要变化？-关键性战略任务是否完成？-企业文化是否同战略相协调？战略基础稳定？活动2：实际绩效校验-年度目标是否完成-战略阶段性目标是否完成-达成未来目标的基础是否稳固活动3 调整措施-组织结构调整-关键人选调整-确定或修改目标-制定新政策-发行股票募集资金-重新配置资源-改革绩效评估或激励方法-增加销售人员-引进计算机系统-引进战略执行工具或管理体系完成良好？继续当前进程
28、是否否是图2-16 战略推进中的反思调整框架活动3 调整措施-是否需要重新确定使命？-是否需要调整战略及长期目标？-是否需要变革文化以适应战略？-新的战略环境是否需要更换领导核心？第十步战略目标推进中的不断反思、调整战略推进中的反思调整框架3711 月27 日上午 主题：集团战略及战略思考10 步法9：00何总讲话9：05 9：40 10：40 12：00热身 集团战略回顾 战略思考10步法10：50休息5 35 60 10 70下午 主题：1）远景及使命2）外部因素分析14：00导入14：10 14：40 15：00 15：25 15：40分组讨论 小组汇报 优化 休息15：30宣读远景与使
29、命10 30 20 25 5 1015：40导入15：50 16：30 17：10 17：20 18：30外部机遇及威胁讨论小组汇报 休息 公布结果18：10外部因素分析矩阵10 40 40 10 50 203811 月28 日上午 主题：竞争态势分析9：00导入9：30 11：10 12：00竞争态势矩阵 小组汇报11：20休息3010010 40下午 主题：1)自我能力分析2)战略规划14：00导入14：20 15：30内部因素矩阵 休息15：2020601016：10导入16：30 17：3018：30IE/GSM 选定战略组合小组汇报2060 60小组汇报16：10403911 月29
30、 日上午 主题：战略选择9：00导入9：10 10：40 12：00确立企业长期的经营目标及战略细化定量战略规划矩阵评分三天培训回顾10：50休息10901030下午 主题：同舟共济 扬帆太湖11：3040小组汇报40谢谢！411.0 2.03.04.01.02.03.01 234 5 67 89巩固和维持收缩或剥离增长和开拓IFE评分EFE评分图2-9 内部-外部矩阵第六步 定位、战略规划及战略管理（4/7）内部-外部矩阵（IE 矩阵）落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市
31、场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。(2.50，2.34)42市场增长快市场增长慢劣 势竞 争地位强势竞争地位象限11 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 前向一体化5 后向一体化6 水平一体化7 同心多元化8 并购象限21 市场开发2 市场渗透3 产品开发4 水平一体化5 剥离6 清算象限31 收缩2 同心多元化3 水平多元化4 集中多元化5 剥离6 清算象限41 同心多元化2 水平多元化3 非相关多元化4 合
32、资或联盟图2-10 大战略矩阵第六步 定位、战略规划及战略管理（5/7）大战略矩阵（GSM 矩阵）4 315%30%(2.82，20%)43第六步 定位、战略规划及战略管理（2/7）战略集合44战略的塔式结构公司战略竞争战略职能战略运营战略 多元化的方式（相关性/行业覆盖范围/行业标准）构筑多元化企业之间的协同作用 提高各个利润中心的竞争地位和赢利水平 业务调整（进入新行业，推出衰退行业）确定投资优先次序 建立共同的文化和价值观体系，确立远景使命及企业目标 业务经营目标 基本竞争策略（成本/差异化/聚焦）获得竞争优势（一体化/强化战略/卓越服务）适应变化，动态调整 建立联盟及合作伙伴关系 退出业务领域 人力资源（管理）产品研究开发 市场营销 生产运营 财务会计 信息系统 采购 生产工厂 销售区域 存货控制 物流波特的价值链分析模型45战略的细化（第 组）远景及使命三年期战略目标及财务目标定位（客户群、价值链）基本竞争战略及主竞争战略管理 市场营销 财务会计 产品研发 生产制造 信息系统 职能战略46