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1、 http:/全面的管理资料下载项目管理成功之道王祖和主要内容什么是项目管理及工程项目管理？项目管理解析如何组织项目实施？领导项目如何实现项目目标？过程管理综合应用案例讨论 项目管理解析主要内容n 认识项目n 认识项目管理n 项目群管理n 组织级项目管理n 总承包项目管理一、项目管理的发展及其应用n 项目管理的历史n 项目管理的发展过程n 项目管理和其它学科的关系n 项目管理的发展现状1.项目管理的发展历史n 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠n 项目和项目管理起源于工程和工程管理n 传统的项目和项目管理起源于建筑业n 现代项目与项目管理开始于大型国防工业n 国际项
2、目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学n 国际项目管理协会，成立于1960年n 美国项目管理学会，成立于1969年n 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科3.项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：n 一门学科n 广泛开展“项目管理
3、知识体系”的研究n 一个专业n 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位n 一种职业n 职业项目经理n 项目管理专业资质认证 国际项目管理发展的三个趋向n 项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。n 项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。n 项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。二、认识项目q 项目的概念q 项目与企业发展q 项目的定义q 项目定
4、义的说明q 项目的主要属性q 项目的三重约束q 项目的生命周期q 工程项目认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目认识项目第15届奥林匹克冬季运动会认识项目一个残疾人的环球旅行在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目的概念q 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程
5、的实施。项目与企业发展项目运作项目的定义q 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目定义涉及的因素沟通 沟通明确界定的 明确界定的工作范围 工作范围预定的经费 预定的经费一次性工作 一次性工作临时组织 临时组织明确具体的目标 明确具体的目标团队精神 团队精神开始日期 开始日期结束日期 结束日期项目项目的主要属性 独特性/一次性 单件性 多
6、目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性项目的三重约束性能 费用时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段 实施阶段 运行阶段 结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排工程项目 定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。讨论n 列举项目，并分析其目标和特点。三、认识项目管理n 何谓
7、项目管理？n 项目管理的核心内容n 项目管理的实施流程n 工程项目管理n 项目成功与失败的因素1.何为项目管理？n 通俗的讲：n 如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。n 项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。n 项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”n 项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理”n 项目管理的核心理念“以客户为中心”和“注重计划”n 成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”理解项目管理n 管什么？n 谁来管？n 为什么管？n 如何
8、管？n 管什么？管理客体 项目或被当成项目管理的运作n 谁管理？管理主体 多主体 分层次n 为什么管？管理的目的 实现项目目标n 如何管？项目管理的职能 项目管理的原则 项目管理的基本原理 项目管理的基本理论 项目管理的基本方法 项目管理的基本活动 项目管理的基本内容 项目管理目标实现的基石执行力 项目管理的哲学思想 项目管理的重要理念项目管理与日常企业管理的区别 n 项目管理对象的特定性n 项目管理组织的临时性n 项目管理人员的专业性、权威性 系统思想目标管理动态控制PD CAPD CA执行！项目目标n 两个层次：企业层次、项目层次n 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段n 五个
9、过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程n 九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理2.项目管理的核心内容项目管理的主要内容时间管理 时间管理范围管理 范围管理质量管理 质量管理成本管理 成本管理综合管理 综合管理人力资源管理 人力资源管理采购管理 采购管理风险管理 风险管理沟通管理 沟通管理项目管理3.项目管理的可视化实施流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV/CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项
10、目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目概念项目 规划项目实施项目收尾ProjectSuccessA项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目 执行N项目 控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾-成功项目管理十八步-项目阶段划分及核
11、心工作 4.工程项目管理construction project management定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。5.项目成功或失败的原因n 如何界定项目的成功与失败？n 项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：n 1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。（2）组织机构（3）内部
12、支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。n 2高素质项目经理n 3计划先行n 4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。n 5交流通畅n 6实事求是的决策n
13、7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。n 8项目管理人员责权对等n 9项目相关方的密切配合美国经验n 美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。英国经验n 有关项目管理专家研究的结论是：项目失败的主要因素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；计划不具备可行性及可操作性；项目变更
14、未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。共识n 项目管理成功和失败的主要原因：组织 计划与控制 人的因素四、多项目管理与项目群管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？何谓多项目管理？n 大型项目管理n 项目成组管理n 项目组合管理多项目管理的概念n 所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。n 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：n 一种是多个项目与某一个共同的目标直接相
15、关；n 另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。大型项目管理（多项目管理的一种类型）某建设项目 单项工程1 单项工程2 单项工程3单位工程11单位工程12单位工程22单位工程21单位工程23单位工程31单位工程32项目成组管理n 企业的所有项目划分为不同质的项目群n 对于同质的多个项目进行统一管理n 由一个项目经理对成组项目进行管理n 项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。成组项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3属于同质项目项目成组管理的优点n 在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。n 在同一项目经理
16、领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。n 通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。n 通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。n 通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。n 通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。n 根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。n 具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。项目成组管理的分组原则n 项目优先级n 项目内容n 项目管理的生命周期n 项目的复杂性n 项目周期与资源n 项目应用技术项目成组管理的适用
17、范围n 通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。需要单独进行管理的情形：n 由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。n 由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。n 由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。n 项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。n 对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。项目组合管理n 通过不同类型项目的组合来实现企业目标n 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源n 通过不同类型项目的组合来降低企业风险 组合项目 项目1 项目
18、2 项目3项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目多项目的协调n 目标的协调n 资源的协调n 进度的协调n 技术的协调n 利益的协调项目群管理n 项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。n 项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。n 项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。n 项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。
19、项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。n 在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。项目群管理 单一项目管理一种组织框架 一个交付特定产品的过程基于组织的战略层次，与组织战略目标一致 更体现战术性，与项目目标一致对复合的、相互关联的特定产品进行管理 对单一、具体的特定产品的管理专注于实现战略或满足组织要求 专注与特定产品的控制和交付风险隐含于各个项目之中 风险包含在单一项目中保证工作成果不偏离商业立场 保证工作
20、在一定的标准、预算内进行，并及时提交预期的成果从战略和技术层面管理变化 从技术层面管理变化所有时间内职能交叉 可能部分地职能交叉项目群管理者处理大量管理者的相互作用 项目管理者只对项目成功负责需要更广泛的管理和商业技能及经验 需要项目管理和技术方面的技能项目群管理与单一项目管理的主要区别项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务项目群经理项目经理项目4 项目2项目经理项目1 项目3项目经理 项目经理阶段1项目群识别阶段2项目群计划阶段3项目群执行阶段4项目群终止n 项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目群的远
21、景规划、范围、预期收益和风险等。n 项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。n 项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。n 项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。例：某公司项目群管理n 该公司项目群管理的基本特点：n（1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。n（2）项目之间关联度
22、高并依赖于其它项目或运作。n（3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项目优先序的变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的n 实现公司项目群管理的优点：n（1）有利于实现公司级的战略目标。n（2）有利于资源调配和优化组合。n（3）降低管理接口带来的风险。n（4）强化企业内部协作以提高生产效率。n 实现公司项目群管理的重点：n（1）项目相似性和关联度评估；n（2）将项目群分类组合；n（3）项目成组或组合管理；n（4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控；n（5）识别项目之间存在的问题；n（6）确定项目关联度的影响；n（7）制定项目群集成管理计划。n 公司项目群类
23、型：n 面向约束型，如总承包项目；n 面向客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求；n 面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品；n 面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力的项目。n 该公司主要有两种类型的项目群：n 面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。n 面向约束型：总承包项目群n 公司勘察设计项目群管理：n 公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分公
24、司层次上实施项目管理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公司决策层对其进行协调、指导。公司勘察设计项目群管理的文件体系项目群 子项目群 项目分类 项目管理使用的部分程序或文件勘察设计项目群工程咨询 工程咨询 工程咨询控制程序环境评价 环境影响评价控制程序劳动安全卫生评价 劳动安全卫生预评价控制程序水土保持方案 水土保持方案编制工程控制程序技术经济咨询 技经专业策划规定工程设计项目 设计控制程序设计服务程序工程勘察项目 工程勘察过程控制和检验程序五、组织级项目管理n 企业项目管理（EPM）：就是在“管理整个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的
25、方法来计划、组织、指导和控制公司的资源，从而实现企业战略的管理方式。n 企业项目管理包括三方面的特征：n（1）实质是“整个企业范围内的项目管理”，其中往往夹杂着企业日常管理，其核心是“多项目管理”，和企业战略紧密结合。n（2）指导思想是“按项目进行管理”，是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。n（3）要点是”项目管理体系的设计“，要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。企业实施项目管理的步骤n（1）掌握成功的项目管理态度；n（2）掌握成功的项目管理技能；n（3）建立成功的项目管理体系；n（4）促进成功的项目管理执行。项目管理成熟度模型所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有
26、的企业都意识到，通过项目管理，能获得成功。获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。项目管理成熟度模型第一个层次 通用术语第二个层次 通用过程第三个层次 单一方法第四个层次 基准比较第五个层次 持续改进基本知识过程定义过程控制过程改进第一层次 通用术语n 在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。n 第一层次具有的特性：n 对项目管理只是停留在口头上；n 实际上没有来自最高领导层的支持；n 不尝试去认识项目管理的好处；n 对项目管理培训和教育不投入。完成第一层次的
27、障碍第一层次通用术语反抗变革适可而止这里不搞发明它对我们不适用我们不需要它基本知识超越第一层次n 教育是达到第一个层次的“要点”。n 超越第一层次的起点是：对项目管理的原则有一个全面、基本的理解。超越第一层次升级标准n 一个组织能够升级到第二层次之前，要求实施五项重要的行动：n 筹备项目管理的初步培训和教育；n 鼓励培训或雇用经过认证的项目管理专业人员；n 鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；n 了解项目管理的有效工具；n 逐渐形成对项目管理原则的理解。第二层次 通用过程n 在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目。
28、在这一层次上，还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。n 在第2层次：组织齐心协力地运用项目管理方法，并且为了更有效，而进一步开发相应的过程和方法。n 组织认识到：通用方法和过程是很重要的，因为只有这样，组织才能将一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去。第二层次的特性n 认识到项目管理的好处；n 组织在各个层次上的支持；n 承认对过程/方法的需要；n 承认对成本控制的需要；n 项目管理培训系统课程的开发。第二层次的生命周期萌芽成长高级管理层接受 职能管理层接受成熟完成第二层次的障碍第二层次通用过程抗拒新的方法我们已经做得很好认为方法需要严格的方针和过程抗拒横向负责过程定义
29、超越第二层次n 升级标准：四项关键活动n 形成一种既支持项目管理行为方面，又支持定量方面的文化；n 意识到项目管理驱动力/需求和利益既可在短期内获得，也可在长期内获得；n 开发一种项目管理的过程或方法，这样在重复使用的基础上，就可能获得预期的收益；n 开发出一套持续发展的全员项目管理系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。第三层次 单一方法n 在这一层次中，组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。第三层次的特性n 综合过程；n 文化支持；n 各个层次的管理支持；n 项目管理
30、培训支出的投资回报率；n 行为的卓越。完成第三层次的障碍第三层次单一方法如果它没坏，就不用修理抗拒单一综合方法抗拒分担应负责任不完整的企业文化过分强调文档化过程控制超越第三层次n 升级标准：n 关键行动：n 用成功执行的示范，将所有相关过程综合为一个单一方法；n 鼓励在全公司范围内接受非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化；n 逐渐形成对分担应负责任的支持。第四层次 基准比较n 在该层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么。第四层次特性n 组织意识到它的现有方法是可以改进的。其复杂性在于：需要清楚如何才能获得这种改
31、进。n 第四层次的特性：n 建立一个项目管理办公室或者卓越中心；n 致力于基准比较；n 同时注意类似的以及不同的行业；n 定量基准比较（过程及方法）n 定性基准比较（文化）完成第四层次的障碍第四层次基准比较“这里不发明”综合症不适用于我们基准比较所选行业不对害怕见到结果抗拒变革过程改进超越第四层次n 为了升级到最后一个层次，需要完成四项关键活动：n 创建一个致力于基准比较的组织；n 开发一个项目管理基准比较的过程；n 决定比较什么以及以谁为基准；n 承认基准比较的好处。第五层次 持续改进n 在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，并实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。在本层次中，组织
32、开始意识到，项目管理的卓越是一个永无止境的旅程。第五层次的特性n 创建经验学习文档；n 知识转移；n 指导计划；n 项目管理战略规划。持续改进的领域持续改进基准比较综合过程改进现有过程改进行为问题管理问题永无休止的循环圈n 项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。n 项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。企业如何提升项目管理的能力F 项目形成能力F 项目获得能力F 项目管理能力企业应具备的项目能力企业发展战略与项目使命 使命价值观 价值观愿景 愿景方向目标 方向目标策略 策略/方法 方法项目 项目企
33、业为何存在行为指南想要成为什么想要办成什么事情如何去办企业为什么要提出项目形成的能力？项目形成能力工程公司为什么要提出项目形成的能力？C 项目创意不错，最终夭折，原因何在？C 你不干也会有人去干，不如我去干。C 与其抱怨，不如主动为客户献计献策。C有时自己也是项目业主现象认知行动BRING VALUE BRING VALUE TO CLIENTTO CLIENTFOR EVERFOR EVERA市场预测能力A投融资能力A技术咨询和技术方案的选择评价能力A项目策划和资源整合的能力A公共关系的处理能力A项目利益展示能力项目前期的工作能力项目形成能力项目获得能力F 项目信息处理能力F 项目决策能力F 项目报价能力F 公司品牌F 公共关系F 公司技术储备F 公司人才结构和人员素质F 公司管理体系文化文化技术技术人才人才企业项目管理系统建设使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其品质内敛于斯于是它成了铁打的营盘可以收放自如地迎送流水的兵可以从容不迫地应对市场的变可以得心应手地满足客户的需国外著名的工程公司项目能力强在那里？其共同点都具备完整实用的工程项目管理体系 业务规划能力 技术创新能力 工程过程能力 项目管理能力关注点：如何规范组织行为 组织约束的度 系统建设的几项原则 什么是项目管理系统