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1、薪酬/绩效咨询方法2004年6月 上海内部研讨会资料机密本文内容仅供QQ内部使用，未经公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。胜任能力模型招聘/配置 员工发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位 战略规划人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划QQ认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展 发展计划 关键员工管理岗位设计 岗位设计 岗位职责界定招聘/配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰业绩考核 建立完整的考核体系激励奖惩 根据业绩，建立激励机制价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位
2、平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容1 1今日议题 薪酬体系咨询方法 绩效管理体系咨询方法2 2基本工资 浮动薪酬(奖金)福利 长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬+=全面薪酬由四个部份构成3 3员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘 激励 挽留基本工资浮动工资员工福利 长期激励(高层)4 4基本工资绩效工
3、资股权收入原则 薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位 实际收入取决于人个业绩 股权比例取决于职位贡献 收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议的措施 通过职位评估确定职位价值 根据职位价值确定股权比例 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规划保持行业中位水平 绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励吸引目的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施5 503年国际职位薪酬结构统计股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势6 6职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪 根据业
4、绩付薪根据能力付薪7 7职位评估是确定职位薪酬的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”8 8职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法计分法市场定价法定性法 定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位9 9职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放
5、入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法10 10影响 沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职
6、位评估系统采用四因素、十维度进行评估11 11评估得分 职级26-50 4051-75 4176-100 42101-125 43126-150 44151-175 45176-200 46201-225 47226-250 48251-275 49276-300 50301-325 51326-350 52351-375 53376-400 54401-425 55评估得分 职级426-450 56451-475 57476-500 58501-525 59526-550 60551-575 61576-600 62601-625 63626-650 64651-675 65676-700
7、66701-725 67726-750 68751-775 69776-800 70801-825 71评估得分 职级826-850 72851-875 73876-900 74901-925 75926-950 76951-975 77976-1000 781001-1025 791026-1050 801051-1075 811076-1100 821101-1125 831126-1150 841151-1175 851176-1200 861201-1225 87明确分出岗位的级别12 12评估前 评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数61059048547044
8、5410380岗位级别63625857565554通过岗位评估确定岗位价值13 13作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 5814 149000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
9、57 5815 1515，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构16 16等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高17 17管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部6059副总裁58 部长5756 信息中心经理财务部长 人事部长55 总裁助理 财务经理 劳资科长545352 外销主管 财务主任 薪酬主管51 总裁秘书 招聘主管5049高级外销员会计48 初级外销员 系统维护员 人事助理47
10、 部门秘书4645 出纳44 接待员43 司机宏观了解岗位间的互相关系示意18 18以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：-根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系19 19根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6120 20薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级
11、最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬参数21 21对位入级是 根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。22 22职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位说明 分位分布规律-原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人员特点：-A分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；-B/C分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；-D分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位
12、值最低值23 23今日议题 薪酬体系咨询方法 绩效管理咨询方法24 24以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升 收入 福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升 晋级/奖金 福利25 25绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效合同 制
13、定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果26 26关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考
14、核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础27 27关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标基层管理人员 其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVA高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 28 28三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采
15、取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期 增长期 成熟期 衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场KPIEV ABSC29 29事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运
16、资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利市场大客户渠道产品产品 高效策划市场费用的使用 市场费用占销售收入比例市场 高效使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例渠道 优化物流调度 减少转储次数 单台产的平均直接营运费 转储次数运作运作 加快应收帐款周转
17、 及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时性渠道/大客户运作 加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品 存货周转率 存货周转率 存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措 对应KPI 适用岗位XX+典型的KIP业绩指标分解方法示意30 30流程角度人力资源/财务/信息财务角度投资回报运营效率 利润空间降低成本 资产效率拓展新业务 提高客户价值客户角度价格 功能 时间 品牌 质量 关系营销 配送 生产 采购 设计培养与发展角度员工培养与能力提升+企业文化关键措施 绩效指标财务指标-提高股东价值拓展新业务-清风、胡桃皓月销售业绩-古典项目成功提高客户价值-提高单
18、店进货额指标-缩短并达成制造周期-提高终端质量与竞争力-提高产品研发效率降低成本-产品质量提高-降低工艺成本-降低制造成本-降低销售行政设计费用-提高劳动生产率提高资产效率-压缩库存-降低材料和产成品不良率 净利润 销售收入指标 投资项目成功 单店销量指标 按即定周期准时交货率 客户满意度达成率 产品开发成功率及时率 一次交验合格率 工艺成本目标达成率 采购制造目标达成率 费用预算指标 人均产出率 达成设定库存 材料和产成品不良率绩效指标与战略关系图31 31层面策略/措施绩效指标责任人降低成本提高资产效率拓展新业务 提高客户价值总经理设计总监营销总监生产总监行政总监财务 提高净资产收益率 净
19、利润 客户 提高客户满意度渠道客户满意度 员工满意度 中层管理人员流失率 运营清风销售收入销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比工程营业收入工程营业收入 外贸拓展 外贸销售额 古典业务投资项目计划完成率 巩固老产品（胡桃销售收入，含皓月）胡桃销售收入指标 沙发、餐桌椅占收入比绩效指标分解(1/3)32 32绩效考核绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同签订绩效合同 制定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数
20、据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果33 33受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：财务指标：30%运营/户客指标：60%员工培养与能力提升指标：10%合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标 年度目标 权重（%）备注年度财务指标(30%)净利润 2125万 30%运营/客户指标(60%)四个季度绩效平均得分 40%重点工作评价 20%员工培养指标（10%）员工培养与能力提升指标高质量地完成部门经理培养计划 10%关键绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重（%）备注季度运营指标(85%)胡桃/皓月销售指标销售收入 2731 3262 3754 5158
21、 22%配套比 18%18%18%18%5%清风销售指标销售收入 705 1581 2122 3185 11%配套比 22%22%22%22%2%外贸销售收入 375 375 375 375 3%工程销售收入 250 250 250 250 2%终端卖场质量形象维护评价 20%库存成品不良额 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 3%绩效合同-营销总监（1/2）34 34指标名称 算式 数据采集/考核部门 备注净利润 达成率=实际净利润计划净利润100%财务部当年应付工资、应付奖金、应付税金，材料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏帐损失应扣除后作为衡量标准渠道客户满意度 由渠道客户按标准打分
22、 物流部销售收入指标 达成率=实际销售收入计划销售收入100%财务部销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和沙发配套比 达成率=实际配套比计划配套比100%财务部配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售收入与该产品销售收入的比例费用预算控制指标实际费用预算：得10分实际费用预算：得0分 财务部员工满意度指标 由直接下级按标准评分 人力资源部组织直接下级重点工作目标评价由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核直接上级研发计划完成率 达成率=实际按期完成数研发计划数100%物控部依照计划约定时间，从立项始，定额作业书完整性输出接收止，为研发完成。折计天数。生产计划完成率 达成率=按时交货批次计划生
23、产批次100%物流部生产周期亚光不少于9天；亮光不小于12天，品种规模小于等于45个/日；日产能小于等于如下套数：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（总交付量销售单价）/2900元。交货数：不能凑足单个产品的包件不能计交货数：以最后一个包件入库日作批次完成的时间绩效指标说明及计算方法35 35绩效考核绩效管理第三步：绩效考核签订绩效合同 制定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审
24、批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果36 36 考核关键绩效指标的完成情况业绩评估 根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红 综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰 以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估 根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估绩效考核包括业绩和能力两个部份37 37采用目标考评卡对高管进行业绩评估38 38业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题 目标要素 举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9
25、月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平39 39目标要素 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月目的 实现年销售收入1亿元措施 开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期 下期示例当期目标当期活动评价标准成果 时间代理店调查/排序 代理店调查报告 2月底竞争对手调查 竞争对手调查报告 3月底考察代理店 代理店考察报告 3月底业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价40 40业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准得
26、分 12分 10分 8分 6分 4分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标责任人进行自我评价/打分后交直接上级直接上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价41 41业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2)得分 12分 10分 8分 6分 4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量 达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结
27、果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标 行政总监与其他总监共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号 需提供的服务事项 衡量标准 权重12345合计 100%服务承诺指标42 42业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准43 43业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法44 44业绩评估要点之五：量化指标的评分方法指标完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分 12分 10分完成率 0分量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：存货周转天
28、数达成率计划达成率%10分100%60%6分0120%12分得分45 45 考核关键绩效指标的完成情况业绩评估 根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红 综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰 以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估 根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估绩效考核包括业绩和能力两个部份46 46胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部 一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启发下属怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好 我们可以做好具
29、体的、细致的 宏观的/全面的个人功绩 权力动机可见的外显的深藏的 内隐的 外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求 胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征47 47能力/类别评估标准 权重10分 7.5分 5分 2.5分总经理营销总监设计总监生产总监行政总监领导素质凝聚力具有很强的影响力与号召力能有效的引导同事及下属有时要借用行政手段使下属服从经常使用强制手段使下属服从10%5%5%5%5%合理授权授权全面精确且管理效果很好合理授权且管理顺畅偶尔出现授权后管理不力授权过度或不足造成管理不善10%5%5%5%5
30、%协作能力充分与他人协作并能主导活动的顺利开展有较强的协作能力和适应能力进行一般协作且适应力不强倾向独立行事7%10%10%10%10%执行能力能抓住重点,合理配置资源完全按计划有序推进能合理配置资源基本能按计划推进工作重点不突出,计划经常受阻,时常需要帮助工作无重点,安排失当,在帮助下仍常达不到目标8%10%10%10%10%规划能力掌握公司的组织情况，做出超前、准确的远景规划了解公司情况，及时、合理的制定公司的战略规划对公司情况不是很熟悉，制定的规则存在不合理方面只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错10%5%5%5%5%能力评估标准48 48基于业绩的全面激励目的 把员工的努力导
31、向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物奖金长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇49 49根据业绩计发绩效工资和期股分红基本工资绩效工资奖金/利润分享定义 与绩效指标完成情况挂钩-销售计划达成率-存货周转天数-重点工作目标评价-固定的工资收入考核/发放频度 年底 每月发放 按所持分享比例和业绩计算利润分享金额 每季根据职位/能力确定的年收入总收入100%50 50基于业绩的薪酬分配比例考评得分薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC绩效得分 得分12分 12得分6 6分得分分配比例 120%得分10分100%0%51 51根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享利润分享=净利润分享比例年度薪酬分配比例绩效工资=季度绩效工资额季度薪酬分配比例52 52C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施53 53 谢谢 54 54