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1、北大总裁EMBA心智模式与企业管理执行力与团队建设第一部分：执行的心智模式第一篇 执行的心智模式一.人为谁工作（一）人为什么工作（二）人为谁工作（三）人应该用什么态度工作（四）你是为自己工作吗（五）学会放弃（六）盘点你的收获（七）你是谁的主人岗位 个人 希望产出:利润!希望产出:什麽呢?股东 所有者 经营者以地主的责任感干长工 柳传志第一篇 执行的心智模式二.成功的心智模式（一）穷的含义（二）春种秋收（三）舍得（四）厚德载福（五）受人滴水之恩当以涌泉相报第一篇 执行的心智模式三.博弈（一）围棋：大局观、弃子（二）桥牌：合作、双赢（三）麻将：顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢
2、家第二篇 执行中的角色定位上级下级本岗 上级的徒弟本岗胜任的工者下级的教练做事做人全局（空间）超前（时间）第三篇 管理一.管理 管：北门的钥匙，引申为决策权“北门之管”左传鲁僖公十四年 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事第三篇 管理二.两种管理行为（一）做事（二）管人第三篇 管理三.四种管理能力（一）执行能力（二）创造性的解决未知问题的能力（三）沟通能力（四）领导力即激励与用人能力第三篇 管理四.执行（一）执行是把职务内的事做好.（二）执行能力是拥有能把事做好的才华.（三）不同层次的管理者执行的内含不同.职业指南:1.执行什么是前提是基础 2.结果是执行的重点 3.过程是执行的保障 4
3、.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规第二部分：执行第一篇：例行公务的执行例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统一 案例分析（一）案例分析：在飞往深圳的航班上 一 案例分析（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示?2.结合管理中的执行问题你有什么考虑?执行要从战略做起!二 执行从战略做起（一）战略实施结点图 战略客户流程人员二 执行从战略做起（二）构建以战略为导向的执行系统的思路 1.描述、再造流程 2.确定部门职责和工作任务 3.将职责落实到每一个员工头上三 流程控执行结果（一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合
4、。三 流程控执行结果（二）流程描述 把做的写出来 按照写出来的去做三 流程控执行结果（三）流程再造 1.流程再造原则(1)出 发 点:顾客需求(2)对 象:管理流程(3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计(4)目 标:绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B:企业（组织）P:绩效 R:设计 再造 再设计三 流程控执行结果（三）流程再造 2.举例种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰冷藏 运输 出口饲料玉米基地兽药三 流程控执行结果（三）流程再造 3.流程再造的重要性(1)所有的劳动都是一个过程.(2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.(3)过程中所有必要的条件都必须落实.(4)所有过程都需
5、要持续的分析，都有提高的可能.(5)对过程的最终结果应该有明确目标.(6)出现问题的时候要立即改善.(7)整个组织应该作为一个团队来工作.(8)所有人员都应接受教育和培训.三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原则（价值链原则）供应 生产 销售财务三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰冷藏 运输 出口（基地部）（生产部）销售部三 流程控执行结果（四）依照流程管理流程设计组织机构 3.实例(某办公用品公司)行政支持流程售后服务流程 销售流程三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的原因屠宰 去毛开
6、膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿取鸡翅 取鸡胸取鸡脖 取鸡头 取鸡架三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为保证管理流程常运作,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 3.制度发挥作用的机制(1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行。(2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。(3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为三 流程控执行结果（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类(1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。(2)责
7、任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不 到怎么办的规定。(3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。四 确定部门执行内容（一）聚焦公司战略的部门职责结点图总战略 总战略生产部 生产部 人事部 人事部 研发部 研发部战略 战略客户 客户流程 流程人 人战略 战略 战略 战略 战略 战略流程 流程客户 客户人 人客户 客户流程 流程人 人客户 客户流程 流程人 人 供应部四 确定部门执行内容（二）部门之间配合关系结点图人事部 人事部 供应部 供应部 生产部 生产部生产部 生产部供应部 供应部人事部 人事部研发部 研发部总战略 总战略 研发部 研发部四 确定部门执行内容
8、（三）确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容:(1)聚焦公司战略的部门目标体系.(2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.四 确定部门执行内容（四）分解部门管理目标到个人五 确定员工执行内容（一）制定岗位管理文件 1.一般岗位管理文件构成(职务说明书)(1)职务名称(2)职务责任(3)职权(4)工作任务(5)工作标准(6)工作时间(7)工作描述(8)任职资格(9)培训内容(10)待遇与晋升途径五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 案例:“某岗位管理文件”五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 岗位管理文件结构:(1)管理手册(2)流程文件(
9、3)标准文件五 确定员工执行内容（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件(1)作业指导书(2)考核文件(3)培训文件(4)录用文件(5)薪资文件六 用绩效管理推动执行成功（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核）（二）确定考核内容（业绩 职业道德 能力）（三）科学赋分（三）确定考核角度（四）及时反馈（五）由绩效考核向绩效管理过度六 用绩效管理推动执行成功举例:“某公司考核方案”一.经营管理暗点亮点 经营管理暗点:(1)(2)(3)经营管理亮点:(1)(2)(3)说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。核心考核指标完成的暗点和亮点:(1)利润增长(2)资金周转(
10、3)收入增长(4)成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点(1)顾客投诉及满意度(2)顾客服务 管理(1)组织气氛(2)执行(3)变革创新二 核心绩效指标完成情况 1.比去年同期增减的原因及分析(限200字)2.改进措施和效果预计(限200字)三 客户满意度调查分析 1.分析说明(限200字)2.改善服务措施(限200字)四 组织学习与成长 1.分析说明(限200字)2.改善措施(限200字)第二篇：临时交办任务的执行第二篇 临时交办公务的执行解决临时交办的工作是执行 中常见的问题.产生临时交办工作的原因:1.发展中的组织管理不规范 2.机构重组初期或组织暂时缺员 3.经营方向变化 4.环境变化
11、5.出现意外 一 接受确认命令 命令的三要素:1.2.3.职业指南:二 向下传达命令（一）好命令的特征 1.管理游戏:“下命令”2.好命令的特征(1)清楚(2)简洁(3)是一个逻辑程序二 向下传达命令（二）命令前的思考 1.希望达到什么样的结果？2.谁适合做这件工作？3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？4.如何简化指示使员工理解它？5.员工执行这些步骤还需要培训吗？6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？二 向下传达命令（三）如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。3.询问员工是否了解命令。4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工
12、 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。三 执行的标准执行的四条标准:(一)以标准的120%完成领导布置的工作(二)带好队伍(三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制）(四)协助其他部门完成任务职业指南:服从是一种美德 完美的执行是成功的关键四 汇报和复命（一）汇报和复命的规则 1.当日工作完成后,立即向上级报告。2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。3.领导若要求,可以口头报告。4.书面报告要简洁扼要,数字准确。5.坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。职业指南:不汇报和复命等于没有做工作.谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒
13、.四 汇报和复命（二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1.2.3.指南指南:第三篇：执行中的突发事件第三篇 执行中的突发事件 突发事件很难避免,能否善于处理突发事件是考验管理者执行能力的一个标尺.一 突发事件 突发事件是指,在管理过程中突然发生的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的事情.二 案例分析案例:“在幼儿园”三 解决问题的思路问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化 第四篇：解决执行中的未知问题第四篇 解决执行中的未知问题 解决未知问题的能力是进入更高管理境界或领域的通行证.一 ECRS思考原则 能不能排除某些工作-E 能不能使某些工作结合-C 能不能变更某些工作顺
14、序-R 能不能使某些工作简化-S 改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动二 5w 1H 思考方法内 容思考程序5W1H思考方法可以使改善工作深化三 追溯问题的思路问题有无规范无规范 制定规范 培训掌握 执行检查有规范培训与否培训未培训执行检查培训掌握执行检查规范不合理修改规范合理执行四 现场分析的思路4M物料品种多包装物物料多剩的多送的多方法人员管理无规范位置无规则人技能素质机少个别设备生产能力不足过时低效五 戴明环(认识论在改善中的应用)(一)戴明环“PDCA”循环说 P 计划 D 实施 C 检查(标准化)A 处理(调整)六 现场管理“5s”(一)整理：1、将
15、有用的和无用的物品分开；2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。(二)整顿：1、有用的留下后，按规定摆放整齐；2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。(三)清扫：1、打扫、去脏、去乱；2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。(四)清洁：1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光；2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐患。(五)素养：1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作；2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。七 用分解的思维方式解决问题（一）买那里的房子？七 用分解的思维方式解决问题（二）影响买房子的因素 1价格
16、 2地点 3周边配套环境 4小区环境 5升值空间七 用分解的思维方式解决问题七 用分解的思维方式解决问题分解：分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。八 用综合的思维方式解决问题（一）人员流动因素 缺少晋升的机会（6人）、缺少上级信任（人）、工作与职业追求不苻（10人）、缺少提高技能的机（8人）、与上级关系紧张（1人）、无决策权（2人）、缺少培训进修机会（18人）、对整体工资待遇不满意（6人）、自己创业（2人）、健康原因（3人）、配偶工作地点变化（1人）、上下班交通太（21人）、对福利不满意（2人）、与下级关系紧张（1人）、直接上级无能（2人）
17、、工作责任过重（2人）、技能只是无法发挥（12人）、工作职责不清（6人）八 用综合的思维方式解决问题（二）人员流动原因分析（1）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、技能无法发挥12人）28（2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会 18人）26（3）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少 上级信任1人）3（4）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点 变化1人、上下班交通耗时21人）27（5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8（6）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策 权
18、2人）10八 用综合的思维方式解决问题（三）人员流动原因数理统计分析八 用综合的思维方式解决问题（四）解决问题对策（员工、管理者、环境）（1）问题集中在三个领域（2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近 似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。（3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招 聘角度解决（4）对策可用分析方式解决八 用综合的思维方式解决问题综合：是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法。九 解决未知问题的智慧(一)管理游戏:“海上遇险”说明:你们驾驶一艘游艇行驶在太平洋上。由于一场大火，游艇的大部分地方和设备都遭到破坏，并在缓慢下沉。因为关键的航行设备被烧坏
19、，当时你和船员在努力控制大火，所以，你们对所处的位置不清楚。估计你们的位置在最近的陆地的南或西南方1500公里处。下面是大火后保存下来的15件物品。此外，你们还有一艘橡皮救生筏，足够容纳你、其他船员和15件物品中的7件物品。救生筏中的救生包里的有一盒香烟，几盒火柴和5张一元钱的钞票,这几种东西不计算在7件物品内.你的任务是根据以下物品对你生存的重要性挑出七件物品。1 表示最重要,2 次之，依次类推。(二)游戏操作表 确认7种物品:1.罐装水 2.军用干粮 3.塑料布 4.钓鱼具 5.刮脸镜 6.液化石油气 7.座垫七 解决未知问题的智慧(四)解决未知问题的思路 1.概念：确定目标、方向；确认它是什么或做什么 2.判断：目标确定后确定先做什么？后做什么？3.推理：这件事怎么做 概念 判断 推理 第三部分：管理哲学 上善若水 一.管理是什么 二.两支手枪的启发“将以不能为能”三.矿泉水、糖水、蜂蜜水、黄连水、矿泉水 四.金元宝与大老虎联想为什么 五.斜坡球理论海尔如是说 六.“江海所以为百谷王者，是以其善下故为百谷王”七.要敢于说“不”八.激励与控制 九.鲶鱼效应 十.引弓不发造势十一.水式管理十二.不战而屈人之兵，上战也企业文化