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1、招聘选拔与构建人员评价体系2003年8月课程目标帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。课程内容 从整体人力资源管理看人员评价 招聘系统与技术 内部选拔与竞聘上岗 构建人员评价体系企业必须回答的两个问题 How are you（怎么是你）满足全新需求的全新业务 市场爆炸式增长 产业革命 充足的资源 政策与政府关系 How old are you（怎么老是你）核心竞争力人力资源为什么企业越来越关注人力资源问题？华为 人才掠夺 宗申 成本控制 Cisco 结果导向MOTOROLA 人本关怀人力资源成为企业的战略资源！人力资源成
2、为企业的战略资源！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！支持工具 支持工具战略工具 战略工具管理工具 管理工具围绕价值的人力资源管理价值发现 价值发现价值分配 价值分配价值评估 价值评估价值提升 价值提升员工发展培训体系薪酬体系非现金激励工作分析人员招募人员配置职位评估绩效评估胜任力评估人力资源 人力资源战略 战略人力资源战略人力资源价值循环 人力资源模块人力资源管理系统任务/目标确定年度业务计划 组织设计与变革企业发展战略薪酬管理绩效考核人员素质评估人力资源战略职位评估工作分析人力资源发展职位评估工作分析薪酬管理绩效考核组织设计与变革人员素质评估人员配置在人力资源管
3、理中 职位管理是基础 绩效管理是纽带 薪酬管理是关键 人员合理配置与发展是目的 评价是关键人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之 有时间分析信息的人之间的分离 间的分离人本身的复杂性 人本身的复杂性“知人知面不知心 知人知面不知心”缺乏必要信 缺乏必要信息 息决策者之间难以达成一致 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 决策者个人因素通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性 人本身的复杂性能力 能力风格 风格动力 动力人的心理特征结构 人的心理特征结构澄清 澄清过滤 过滤工作对人的要求 工作对
4、人的要求通过多种评价技术了解人“知人知面不 知人知面不知心 知心”缺 缺乏必要信息 乏必要信息 心理测验 心理测验 面谈 面谈 情境模拟技术 情境模拟技术 360 360度评估 度评估 了解 了解通过沟通过程的设计传递信息决策者和拥有信息或拥 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之 有时间分析信息的人之间的分离 间的分离岗位需求分析确认 岗位需求分析确认获取候选人确定目标职位初步筛选测验 测验/测评 测评跟踪 跟踪/反馈 反馈技术方案设计确认 技术方案设计确认实施方案设计确认 实施方案设计确认测评实施 测评实施发展 发展/提拔建议 提拔建议沟通 沟通通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委
5、员会评估屏 通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 蔽决策者个人因素决策者之间难以达成 决策者之间难以达成一致 一致 缺乏明确的价值取舍 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 决策者个人因素价值 价值取舍 取舍 培训 培训 委员会评估 委员会评估 360 360度评估 度评估屏蔽个人因素 屏蔽个人因素工作对人的要求 工作对人的要求课程内容 从整体人力资源管理看人员评价 招聘系统与技术 内部选拔与竞聘上岗 构建人员评价体系招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内
6、 用人需求与内部供给 部供给同行业企业 同行业企业外部 外部 内部 内部招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内 用人需求与内部供给 部供给同行业企业 同行业企业外部 外部 内部 内部 市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？有没有 有没有“替代品 替代品”？招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内 用人需求与内部供给 部供给同行业企
7、业 同行业企业外部 外部 内部 内部 还有别的买家吗？还有别的买家吗？他们会出什么价？他们会出什么价？他们的购买策略是什么？他们的购买策略是什么？招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内 用人需求与内部供给 部供给同行业企业 同行业企业外部 外部 内部 内部 我需要的人现在在哪里，他们是 我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？如何求职的？通过什么方式发布招聘信息速度 通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、成本低？快、质量好、成本低？招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招
8、聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内 用人需求与内部供给 部供给同行业企业 同行业企业外部 外部 内部 内部 我对人员到底有什么要求 我对人员到底有什么要求 有没有可能 有没有可能“内部解决 内部解决”招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内 用人需求与内部供给 部供给同行业企业 同行业企业外部 外部 内部 内部 如何判断这些人是否符合我的要 如何判断这些人是否符合我的要求？求？判断方法要匹配于招聘的特点 判断方法要匹配于招聘的
9、特点招聘的影响因素HIRE人力资源市场 人力资源市场 招聘渠道 招聘渠道相关人力资 相关人力资源政策 源政策甄选程序与 甄选程序与方法 方法用人需求与内 用人需求与内部供给 部供给同行业企业 同行业企业外部 外部 内部 内部 我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何保留员工？如何保留员工？招聘工作流程招聘计划 招聘计划根据业务发展规划，根据业务发展规划，预测人员增长需求，预测人员增长需求，并确定其中需要招聘 并确定其中需要招聘的部分 的部分 用人需求 用人需求 信息发布 信息发布 应聘者甄选 应聘者甄选录用 录用 跟踪 跟
10、踪明确那些岗位需要招 明确那些岗位需要招人，需要招什么样的 人，需要招什么样的人。人。如何让我的招聘对 如何让我的招聘对象获得我的招聘信 象获得我的招聘信息？息？选择最合 选择最合适的渠道 适的渠道通过一系列的方法 通过一系列的方法和程序，判断应聘 和程序，判断应聘者是否满足岗位的 者是否满足岗位的需要 需要提供录用通知，报到 提供录用通知，报到并指定指导人 并指定指导人入职培训 入职培训试用期考核 试用期考核招聘绩效评估与改进 招聘绩效评估与改进企业集团的招聘系统工作环节 集团总部 下属公司招聘政策 在战略层面制定政策 提供信息，制定自身政策招聘计划 提出宏观计划，指导下属公司 整合各部门人
11、员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划信息发布 整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议 选择招聘渠道；组织信息；发布信息应聘者甄选 方法论及体系支持 实施录用 制定用人政策 执行用人政策跟踪 评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统 自我评估并改进招聘专员与用人部门经理的角色分配工作环节 用人部门经理 招聘专员招聘计划 分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划 整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划用人需求 提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇 收集招聘需求登记表；分析、沟通、确认用人需求；信息发布 提出招聘渠道选择建议 选择招聘渠道；组织信息
12、；收集信息应聘者甄选 参与评价过程 筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见录用 决定录用；指定指导人 发录用通知；办理入职手续跟踪 考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见 组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施人力损耗分析的主要分析指标 人力损耗指数（Labor Wastage Index）离职率 LWI（某一期间内离职人数该期间平均人数）100%人力稳定指数（Labor Stability Index）LSI（目前服务满一年的人数一年前总人数）100 人力流动率（Labor Turnover Ratio）TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100%人力替换率（Labor Rep
13、lacement Ratio）RR（某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%人力损耗分析练习A部门 B部门 C部门LWI（）20 30 30LSI（）30 90 70TR（）70 60 30RR（）30 0-30讨论 A部门的主要问题与应对措施 B部门的主要问题与应对措施 C部门的主要问题与应对措施主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入 主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领 应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力 导的团队建设能力 主要问题：老员工稳
14、定，新员工留不住 主要问题：老员工稳定，新员工留不住应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠 应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性 道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部 应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；门安置老员工；常用招聘渠道 公众报刊广告 专业类报刊广告 招聘类报刊广告 招聘会 网站 校园招聘 内部推荐 猎头
15、公司 人才交流中心 政府安置计划渠道特性分析渠道 覆盖率 命中率 速度 成本公众报刊广告 宽 低 中 高专业类报刊广告 窄 高 中 中招聘类报刊广告 中 中 中 中招聘会 窄 低 中 低网站 宽 高 快 低校园招聘 中 中 慢 中内部推荐 窄 高 快 低猎头公司 窄 高 中 高人才交流中心 中 中 快 低政府安置计划 窄 低 慢 低招聘KPI数量 数量金字塔 招聘箴言 质量第一，数量第二 质量第一，数量第二 没有数量就没有质量 没有数量就没有质量1200 1200200 200100 10030 3020 20新员工 决定录用（3：2）通知面试（3：1）收集简历（2：1）适宜群体（6：1）招聘
16、KPI质量 试用期表现试用期绩效考核 留任率半年（一年）内在岗比率 新员工满意度满意度调查 重置率（一个岗位重复招聘的比率）新员工到岗次数招聘岗位数招聘KPI效率 平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间 及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数招聘KPI成本 显性成本 隐性成本 招聘专员的人工成本 招聘专员的人工成本 用人部门经理的人工成本 用人部门经理的人工成本 岗位空缺损失 岗位空缺损失 机会成本 机会成本招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；职位越重要，隐性成本越高 职位越重要，隐性成本越高课程内容 从整体人力资源管理看人员评价 招聘系统与技术
17、内部选拔与竞聘上岗 构建人员评价体系对外招聘与内部选拔的区别预测好预测不好实际好 实际不好正确接受 正确接受错误接受 错误接受正确拒绝 正确拒绝 错误拒绝 错误拒绝内部选拔矩阵业绩表现发展潜力高低职位不适 职位不适(强弩之末 强弩之末)发挥困难 发挥困难(可造之才 可造之才)潜力有限 潜力有限(可用之才 可用之才)适合提升 适合提升(明日之星 明日之星)低高评价中心 评价中心职位 职位胜任力 胜任力模型 模型竞聘上岗的流程设计潜能评估 潜能评估反馈与讨论 反馈与讨论绩效评估 绩效评估候选人筛选 候选人筛选发 发展 展 任 任用 用计 计划 划竞聘上岗案例 行业背景：竞争激烈、双寡头垄断 企业背
18、景 经营状态良好 总体人员素质有待提高 迫切需要建立新型用人机制主要评价要素 思维能力：分析思维能力和系统思维能力 领导力：影响、监控与发展下属的能力 商业感觉：从经营层面对企业运作的理解 沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力 目标推进能力：制定计划并组织协调资源与工作进程的能力 情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态三个职位在各个评价要素的要求技术思路：评价中心评价中心面谈心理测验情境模拟练习阶段一评价结果 通建公司副总经理职位入围人员：郭XX 买XX 客服中心副主任职位入围人员：鲁XX 邓XX 营销中心副主任职位入围人员：柏XX 宋XX通建总公司副总职位郭XX 给组织带来踏实、严谨、给
19、组织带来踏实、严谨、负责的工作作风；负责的工作作风；善于发现企业的发展机会，善于发现企业的发展机会，把握市场动态；把握市场动态；有助于建立融洽的团队氛 有助于建立融洽的团队氛围，协调各项工作进行；围，协调各项工作进行；有助于在逆境中坚守组织 有助于在逆境中坚守组织目标。目标。p p 从更为宏观和整体的角度分 从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；p p 对更为复杂的组织利益格局 对更为复杂的组织利益格局的掌控能力不足；的掌控能力不足；p p 对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 1 5 4 3 2 1推荐 保留推荐 不推荐通建
20、总公司副总职位买XX 基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；稳重务实；稳重务实；项目管理和技术管理经验 项目管理和技术管理经验丰富；丰富；在规则明确的组织环境中 在规则明确的组织环境中能够保持良好稳定的工作 能够保持良好稳定的工作绩效。绩效。p p 缺乏全面管理经验，难以独 缺乏全面管理经验，难以独立运作一块业务 立运作一块业务；p p 团队影响力不够，对工作的 团队影响力不够，对工作的控制与推进力度不足，开拓 控制与推进力度不足，开拓进取的动力和创新精神不足；进取的动力和创新精神不足；p p 应对复杂或快速变化的市场 应对复杂或快速变化的市场环境的能力不足，不能提高 环境的能力不足，不
21、能提高公司反应速度。公司反应速度。推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 1 5 4 3 2 1推荐 保留推荐 不推荐客服中心副主任职位鲁XX 有助于构建良好、规范的 有助于构建良好、规范的管理体系，将繁复的问题 管理体系，将繁复的问题结构化 结构化 能够提供高瞻远瞩，并具 能够提供高瞻远瞩，并具有开创性的建议；有开创性的建议；敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，并有助于形成进取的组织 并有助于形成进取的组织氛围。氛围。p p 在需要复杂沟通或 在需要复杂沟通或“企业政 企业政治 治”氛围强烈的环境中适应 氛围强烈的环境中适应难度大，需要与能够摆平各 难度大，需要与能够摆平各种关系和处
22、理复杂利益格局 种关系和处理复杂利益格局的人合作；的人合作；p p 有可能过于关注理论上的系 有可能过于关注理论上的系统和完整而忽视现实操作中 统和完整而忽视现实操作中的问题。的问题。推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 1 5 4 3 2 1推荐 保留推荐 不推荐客服中心副主任职位邓XX 基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；技术导向，在规则清晰、技术导向，在规则清晰、结构化程度较高的环境下 结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的 能够有较为出色和稳定的发挥，发挥，思维活跃，有较强的学习 思维活跃，有较强的学习能力，能够提出改进工作 能力，能够提出改进工作的新思路和新想法。的新思路
23、和新想法。p p 缺乏市场营销和人际复杂情 缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；p p 缺乏协调和推进复杂组织系 缺乏协调和推进复杂组织系统的策略，团队影响力不足，统的策略，团队影响力不足，可能导致工作推进缓慢或控 可能导致工作推进缓慢或控制力度不足 制力度不足；p p 复杂的人际关系和人际冲突 复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能 会影响其工作效能。推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 1 5 4 3 2 1推荐 保留推荐 不推荐乌市营销中心副主任职位柏XX 实践中形成的管理理念和 实践中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担 管理技能有助于有效分担正职的工作压
24、力，并成为 正职的工作压力，并成为有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；形成切实有效的管理机制 形成切实有效的管理机制以支持业务运营；以支持业务运营；酒店服务业的管理经验迁 酒店服务业的管理经验迁移到电信营业服务领域。移到电信营业服务领域。p p 电信运营的实际经验不足，电信运营的实际经验不足，需要一段时间适应；需要一段时间适应；p p 如果正职的管理风格过于细 如果正职的管理风格过于细致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 1 5 4 3 2 1推荐 保留推荐 不推荐营销中心副主任职位宋XX 工作主动积极，
25、有较强的 工作主动积极，有较强的参与意识；参与意识；对于实际工作，能够提出 对于实际工作，能够提出具体的改进措施和一些建 具体的改进措施和一些建设性的思路。设性的思路。p p 对经营管理和市场营销的认 对经营管理和市场营销的认识不到位，不足以从全局角 识不到位，不足以从全局角度辅助正职工作 度辅助正职工作；p p 对工作的控制与持续推进力 对工作的控制与持续推进力度不足，容易导致不稳定的 度不足，容易导致不稳定的工作绩效 工作绩效；p p 面临纷繁复杂且快速变化的 面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力不足 市场环境的应变能力不足。推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
26、推荐 保留推荐 不推荐结果 郭XX担任通建公司副总经理 鲁XX担任营销中心副主任 柏XX担任客服中心副主任课程内容 从整体人力资源管理看人员评价 招聘系统与技术 内部选拔与竞聘上岗 构建人员评价体系人员评价体系图工作分析 工作分析岗位胜任特质分析 岗位胜任特质分析人员评估 人员评估人职匹配 人职匹配企业战略规划 企业战略规划企业文化 企业文化人力资源配置人力资源发展 人力资源配置人力资源发展人组织匹配 人组织匹配关 关键 键战 战略 略举 举措 措支撑提出提升胜任力的系统化思路业务需求 业务需求/管理需求 管理需求竞争环境 竞争环境胜任力提升 胜任力提升人才机制基于战略目标的调整胜任力特质含义
27、界定 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。君子与盗贼“志于道，据于德，依于仁，游于艺”孔子 孔子 小故事：“盗亦有道”圣（妄意）智（知止）勇（入先）义（出后）仁（分均）真正的冰山在水面之下可见的 可见的 外显的 外显的深藏的 深藏的 内隐的 内隐
28、的知识 知识技能 技能社会角色 社会角色自我概念 自我概念个性 个性动机 动机优秀业务经理 优秀业务经理一般业务经理 一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的胜任力模型的研究方法 一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；行为事件访谈（BEI）对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；小组座谈由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；问卷调查适用于规模较大的
29、调研和定量的分析；专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。跨国公司对胜任特质模型的研究 管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。A公司胜任特质模型 策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的
30、工作重心。信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈 追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。A公司胜任特质模型续 远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个
31、全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由
32、开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。远 远 景思考 景思考促 促 进 进 共同目 共同目 标 标 的形成；的形成；对 对 本行 本行 业 业 有一个全局性的、有一个全局性的、长远 长远 的眼 的眼光；能 光；能 预见 预见 可能会有的障碍和机遇；能 可能会有的障碍和机遇；能 够产 够产 生新的 生新的 观 观 点和突 点和突破性想法。破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集
33、中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。A公司胜任特质模型续S公司胜任力特质情景敏感性 情景敏感性 自信心 自信心 学 学 习 习 能力 能力 分析能力 分析能力 创 创 造性 造性 激励 激励团队 团队 技能 技能 关系技能 关系技能 决策能力 决策能力组织 组织 与 与 质 质 量 量导 导 向 向结 结 果 果 导 导 向 向 客 客 户导 户导 向 向沟通技能 沟通技能 变 变 革 革 导 导 向 向 主 主 动 动 性 性 指 指 导 导 与 与 监 监 控 控 战 战 略 略 导 导 向 向M公司胜任力特质远景：远景：关注未来 关注未来
34、关注商业发展 关注商业发展 关注外部 关注外部执行力：执行力：达成商业结果 达成商业结果 信守承诺 信守承诺 开拓市场 开拓市场 创造价值 创造价值 适应变革 适应变革紧迫感：紧迫感：激励式的领导 激励式的领导 及时决策 及时决策 掌控复杂性 掌控复杂性 瞄准全球性标准 瞄准全球性标准伦理：伦理：符合商业道德 符合商业道德 尊重他人 尊重他人精力：精力：沟通清晰有力 沟通清晰有力 团队工作有效 团队工作有效 建立互相信赖的合作 建立互相信赖的合作 发展出色的员工 发展出色的员工H公司胜任力特质领导 领导 问题解决 问题解决 赢得他人 赢得他人 领导他人 领导他人 态度 态度 国际商业 国际商业
35、愿景与策略管理复杂性建立关系 关心他人 追求卓越全球性视野顾客中心 概念思考 直率谈话用目标领导自信和勇气本地化利润导向目标导向&系统探索影响和建立广泛联系发展员工伦理和正直诚信直觉&创造力跨文化能力领导合资单位压力承受 风险决策 影响 自我改进 变革管理 管理冲突 著名跨国公司的胜任特质模型评述 所包含的共同要素 远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部 思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力 领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设 执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、
36、持续改善 个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知 国际化、全球化、跨文化能力 共同特征 以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。著名跨国公司的胜任特质模型评述胜任特质研究成果示例：特质列表成果示例：管理者胜任力基本要求 ProfilB成果示例：某功能职位绩优轮廓 ProfilB职位胜任特质研究模型的运用运用：后备管理人员队伍建立 Minimal RequirementP1P4P2P3Outstanding Requir
37、ementP1P3P2运用：管理人员选拔任用P1Position 1Position 2Position 3CandidateProfile A运用：人员岗位调配P2 P2Profile A Profile AProfile B Profile BMinimal MinimalOutstanding Outstanding P1 P1Promotion Promotion运用：人员培训与发展指导 人才测评的基本假设 个体差异 行为有因行为一致性 人心可知 完整的人两种基本的测评思路 行为有因探求行为的原因 心理测验 行为一致性观察行为 情境模拟技术心理特征 心理特征A A心理特征 心理特征B
38、B心理特征 心理特征C C心理特征 心理特征D D.管理行为 管理行为A A管理行为 管理行为B B管理行为 管理行为C C管理行为 管理行为D D.评价中心 评价中心人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适 不合适合适 合适不录用 不录用 录用 录用人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适 不合适合适 合适不录用 不录用 录用 录用人才测评常用方法 个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(Cognitive Capability Test)人格测验(Personality Test)工作样本测验和情境模拟练习(Work Sample/Situational Exercise)课程内容回顾 从整体人力资源管理看人员评价 招聘系统与技术 内部选拔与竞聘上岗 构建人员评价体系谢谢大家！