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1、管理会计案例集锦编者按：近年来，上海市企事业单位认真贯彻财政部关于全面推进管理会计体系建设的意见和管理会计基本指引，积极投身管理会计实践，并取得了初步经验和实效。为广泛交流上海管理会计实践，本刊特发表由上海市财政局会计处汇编整理的管理会计案例集锦，供读者学习交流。需要说明的是，文章按管理会计工具方法进行分类汇编，浓缩了案例单位开展管理会计的主要理念、主要做法和主要成效。限于篇幅，部分案例内容未必能反映案例单位管理会计实践的全貌。一、战略管理战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利
2、用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。1.上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行
3、机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。2.庄信万丰(上海)化工有限公司：运用管理会计方法，助飞现场改善运营战略开展在新制造环境下，为了实施对企业产品、生产、经营和市场的全面监督和控制，庄信万丰(上海)化工有限公司财务部门在注重传统财务的同时，创造摸索出一套适合自身特色的财务管理方法，公司运用管理会计技术方法以系统理论的观念，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，积极参与公司的可持续发展战略。财务部门变被动为主动，运用管理会计工具，促使公司全员参与，从企业内部挖掘利润的源泉。具体以精益生产为思想，使用财务工具配合精益工具(5S与目视化、标注作业)来夯实基础，以Gembame
4、eting现场改善信息机制，触发项目实施，以成本利润矩阵实施成本管理。公司财务管理通过与精益生产管理相融合，与精益生产视角保持一致，关注现场，关注运营，参与协助精益生产，借助精益生产工具推动公司可持续发展。3.宝钢金属有限公司：引入阿米巴经营模式，全面实施价值管理为提升公司整体的运营与管控水平，提高各级管理人员的经营管理能力，宝钢金属有限公司以调动全体员工创造价值激情为目标，引入阿米巴经营模式，在应用中继承宝钢多年标准成本管理成果，结合标准成本分析思路，从结果到过程采取价值树层层剥笋式方法，分析差异、查找原因，实现PDCA循环改善;创造性地解决了落地过程中阿米巴划分、内部定价、核算表设计、数据
5、应用等难题，实现组织架构创新，点燃全员参与价值创造激情，有效促进EVA提升;通过IT系统开发，实现数据记录、报表输出、差异分析、问题推送等自动化，减轻基层工作压力，提高数据准确性和效率，在系统层面实现协同，实现阿米巴模式与信息化融合，与日常工作相结合，极大促进了员工创造性和积极性，显著提升了企业经营效率和效益。二、预算管理预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，成为本市企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法。部分企业将预算管理与经济增加值结合，加强绩效管理。有企业将全面预算管理广泛应用到经营管理中。1.紫江企业集团股份有限公司：基于经济增加值的预算管理与绩效优化紫江企业集团股份有限公司将EV
6、A理念引入预算管理体系中，在预算编制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA为经营目标的预算管理更能体现股东价值最大化。具体做法：一是从理论上构建以EVA为目标、以逆推和目标倒逼为方法、以定额标准为基础的预算编制体系和执行控制体系，以比较分析法、比率分析法、因素分析法为主的预算分析体系及以EVA为指标的考核与激励体系，形成了基于EVA的预算管理体系，实现了从EVA开始最终又回到EVA的PDCA循环。二是将预算和实际执行数据及业绩考核方案嵌套进预算管理体系进行分析。三是将实施基于EVA的预算管理体系前后的经营管理情况进行比较。四是根据比较结论进行绩效优化。2.上海申华控股股份有限公司：全面
7、预算管理全过程经营活动，并将预算管理与绩效考核挂钩。二是成立全面预算三级管理机构：预算管理委员会、预算管理委员会办公室和预算管理工作小组。三是始终将预算跟踪与分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。3.上海交通大学医学院附属仁济医院：建设预算管理信息化平台上海交通大学医学院附属仁济医院，是一家集医疗、教学、科研为一体的上海市属三级甲等特大型综合性公立医院，共由东西南北四个院区组成。随着该院近年的快速发展，原有的预算管理模式已不能满足现代化医院管理的要求。依照国家及地方出台的财经政策及医疗卫生体制改革中对预算管理提出的要求
8、，该院开始借助信息化手段，建立预算管理信息化平台，全面完善预算管理体系建设。该平台以整合预算为核心，通过整合医院战略、医疗业务体系、医院运行信息，以成本管控为基础，以绩效管理为手段，采用全面预算、滚动预算、战略管理、价值链管理和内部控制等方法，围绕业务审批、管理、费用控制、网银支付、凭证生成等业务流，实现预算与会计核算的闭环管理，使预算支出透明化、业务流程显性化、经费报销电子化，实时掌握预算执行情况，提高预算管理的时效性、准确性，防范财务风险，达到事前、事中、事后的全面预算监管目的，提升了医院经济管理效率和医院核心竞争力。三、成本管理随着经济转型升级，竞争压力增加，部分企业深挖潜力，降本增效，
9、加大成本管理的力度，建立融合多种成本计算方法于一体的成本管理体系。1.上海浦东新区公共交通有限公司：计算单位人次成本上海浦东新区公共交通有限公司，通过建立模型计算平均上客系数、单位人次成本，深入分析公交企业运营成本，区分公益性活动与经营性活动对企业的不同影响，提出经营性部分由顾客买单，公益性部分由政府全额买单，匡算出政策性亏损金额。2.杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司：运用目标成本法和作业成本法杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司，主要为建筑工程提供屋顶绿化防漏专业技术服务，同时也提供装饰性的立体或墙面绿化工程技术服务。为准确核算产品成本和项目成本，花卉公司探索改变企业成本管理模式，引入目标成
10、本法和作业成本法，在市场定价基础上，确定产品或项目目标成本，通过目标成本的分配、产品设计成本控制与会计处理、材料采购成本控制、生产领料成本控制、生产人工成本控制、制造费用耗用控制、项目开发中的非直接费用控制，实现企业成本管理系统化，达到降本增利的目标。3.上海晨凤实业发展有限公司：标准成本法的运用创新上海晨凤实业发展有限公司是一家专业生产、销售超声波设备企业，创建于1997年。该公司于2010年投资450万元新建厂房及设备，其生产规模比原来扩大4倍，成本费用更是明显上升，原来家族制的小作坊管理已难以适应现代企业发展，原生产成本的控制与管理靠经验估计，没有相关数据指标，单位产品生产成本难以核算、
11、控制。原采用标准成本核算方法，主要对标准投料与实际投料量差和价差进行分析。但对企业实际考核指标数值的支持无法直接明确量化，公司通过投料率数据指标核算，改变原来盲目靠经验调整生产工艺及员工绩效考核，提供有效的数据，采用ERP系统计算出各设定项目的投料率。该公司从班组长、生产主任到高级管理层，每天查看各生产组产品的投料率，人事部用投料率每月数据考核各班组，数据对企业成本管理、质量管理起到重要作用。成本管理方法创新解决了公司各生产部门的考核指标数值，以及质量控制指标数值。4.上海物华假日酒店：作业成本法在酒店业的应用上海物华假日酒店是集餐饮、旅游、商务、娱乐、购物于一体的综合性酒店。由于国内经济减速
12、导致酒店市场整体下滑，酒店业蛋糕正在变小，并且政府遏制会议及宴会公款消费支出，上海物华假日酒店收入近年波动较为明显。分析发现，传统成本计算方法过于简单，产品成本信息严重失真，难以为酒店经营管理提供有效的决策信息。上海物华假日酒店通过确认和计量耗用酒店资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择作业成本动因，将所有作业成本分配计入成本计算对象(产品或服务)，并分析如何利用作业成本法更好地进行酒店的决策。作业成本法的应用对于提高酒店经营管理决策水平和竞争力具有重要的现实意义，促进了酒店业的健康发展。5.上海拜高高分子材料有限公司：JIT生产方式的运用上海拜高高分子材料有限公司，主要经营
13、高分子材料科技领域内的技术开发、咨询、服务、转让，有机硅高分子材料制造、加工、批发、零售化工原料及产品。公司为了最大程度地减少库存存货，减少资金积压，从源头抓起，进行精确管理。公司采用JIT生产方式(JIT，Justintime)，其基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求无库存，或库存达到最小的生产系统。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，从而达到减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率的目的。企业管理需从小处开始，时刻盯紧管理，向管理要效益。6.延锋伟世通汽车电子有限公司：挖掘六西格
14、玛工具在财务上的运用延锋伟世通汽车电子有限公司成立于1994年，主要经营项目包括汽车和摩托车电子、仪表并提供相关技术配套服务等。随着汽车市场的饱和以及国内劳动力成本逐渐提高，为了保持利润不出现较大幅度的下滑，除了业务部门积极寻取新的销售途径外，公司注重开源节流，寻求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效资源的利用率。公司最重要的手段是持续改进活动，通过六西格玛管理法的运用持续增加公司利润和提高竞争力。公司六西格玛管理法主要针对工作流程的改进或再设计，并建立严格的评估制度，形成循环激励机制，使管理者和员工在利益驱动下，持续不断地开展改进工作，包括生产流程和服务流程。公司科学地推进六西格玛管理方
15、法，提高了企业产品质量、降低了成本、增强了客户满意度。四、营运资金管理在企业财务管理中，企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短，形态易变。因此，营运资金管理是企业财务管理的核心，是企业财务管理工作的重要内容。1.渣打银行(中国)有限公司：本量利分析在金融企业管理中的应用渣打银行(中国)有限公司是第一批本地法人银行之一，在华发展多年持续履行扎根中国、服务中国的郑重承诺，不断提升产品和服务水准，保持在外资银行业的领先地位。在近年商业银行净息差普遍收窄的形势下，如何依据本量利分析科学合理的衡量产品盈利能力、调整经营方向显得尤为重要。该行在管理会计的众多工具方法中，充分运用本量利分析
16、为单位的目标控制、预算预测和经营决策提供了重要的数据基础。该行本量利分析主要包括两个方面：一是在全行层面控制监测净息差。二是在产品线层面分析业务量和净利率。同时该行还引入管理会计内部资金转移定价的概念，用数学化的会计模型，计算内外息收入等变数之间的内在联系。本量利分析法的运用一方面使银行管理层，在实时了解和评估本行总体和各产品部门盈利能力的同时，累积不同经济周期下的历史数据，还可结合经济形势，有针对性地发展优势产品，提高资金使用效率。2.上海市机械施工集团有限公司：运用信息系统进行工程资金结算上海市机械施工集团有限公司(简称机施集团)是一家大型机械施工的专业单位。机施集团通过以下步骤优化工程结
17、算管理系统，实现对工程资金实时管理和监控：一是开展课题研究，了解现状和问题，提出系统升级改造的目标和内容，初步搭建系统框架。二是开展系统升级改造，优化工程资金结算管理系统，设置申报管理模块、审批管理模块和系统管理模块。三是投入使用，不断完善系统。四是在系统升级改造的基础上，开展工程项目监管和分析，盘活内部资金，提升资金管理效率。3.上海新金山投资控股集团有限公司：建立集团资金管理平台上海新金山投资集团公司制定集团总体战略目标，建立集团资金管理平台，密切关注子公司重大经营决策，实现集团统一财务管理、统一预算管理，统筹规划集团重点项目投资，建立可量化的关键业绩考核指标，有助于公司战略目标的实现，使
18、集团与各个子公司之间形成统一协作的有机整体。4.上海浦东路桥建设股份有限公司：加强现金流管理上海浦东路桥建设股份有限公司在各事业部、子公司建立现金流管理体系。该体系以现金流指标考核、资金平衡计划管理及现金流管理重点等内容为指导，综合运用全面预算管理、滚动预算管理、本量利分析等管理工具，预测经营性现金净流量。通过该体系公司管理层可以了解及时、准确、全面的资金信息，对资金实施有效的管理、控制和监督，有助于从公司战略角度考虑投融资决策。五、管理会计信息化随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产
19、品、如何搭建信息化系统平台等问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。1.上海南汇发展(集团)有限公司：开发企业资金管理(投融资)信息化系统上海南汇发展(集团)有限公司，是上海浦东发展(集团)有限公司所属企业，主要承担浦东新区“重大市政基础设施投融资”和“国有资产经营管理”功能。南汇发展在原有财务信息化核算系统以及人力资源信息化管理系统的基础上，开发企业资金管理(投融资)信息化系统。该系统以金蝶EAS为载体，涵盖投资(委托贷款)、融资、或有事项及利息管理四个业务板块。该系统的建立和运用，规范了各项业务的处理，实现了
20、对投融资等具有较高风险业务的全面管控，有效提高了企业资金管理的效率及效益，提升了企业整体管理水平。2.上汽下属X汽车公司：建立制造资源管理信息系统X汽车公司是上海汽车集团股份有限公司下属一家集商用车制造与轿车生产的企业。为提高企业管理效率、加强内部控制体系建设，该公司通过四期系统开发，建立制造资源管理信息系统，实现ERP系统与SAP系统的大融合，做到预算管理、会计核算、资金集中支付管理、采购管理、生产管理等活动信息化，实现财务会计集中管控，促进生产活动数据实时传输，有利于降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策能力。3.上海长远文化(集团)有限公司：财务共享的初步探索财务信息化管
21、理项目的实践上海长远文化(集团)有限公司下属有35家经营的企事业单位，属于跨行业、多元化经营的集团公司。经营性文化体育园林产业的改革和发展，对该产业集团的财务管理和控制提出了更高的要求。跨行业、多层级、企事同时管控的企业集团在快速发展和扩张过程中，财务管理弱化的问题不断显现。如何进行财务管理变革，构建新的财务管理模式，以治愈企业集团财务病症，支持企业集团健康发展，是现代企业集团在改革过程中面临的重大问题。为此，集团公司探索财务共享信息化管理项目的建设，其目标是强化企业财务管理部门的管理能力与水平。实施财务共享信息化系统后，一方面规范了会计基础管理，提高了会计信息质量和财务效率;另一方面创新了企
22、业管理模式，也为企业改革发展发挥应有作用。4.中铁十五局集团有限公司：财务共享模式下大型施工企业内部控制的优化与推进目前互联网、大数据、云端等概念与技术遍布生活每个角落，施工企业应当顺应潮流，充分利用信息技术，实现业务、财务一体化的管理与控制。中铁十五局集团有限公司通过财务共享服务中心的建立，将集团企业零散的财务业务工作，通过互联网在线集中到新的业务单元，进行标准和流程化处理。集团财务共享中心模式在流程重组的基础上集成了会计基础工作、财务支撑工作和内部控制工作，以会计数据为依托，集资金管理、物资管理、业务管理为一体的纵向跨单位层级，横向跨部门的信息化平台。通过业务单元之间的整合，以及标准化和流
23、程化处理模式，使得集团的管理成本下降，效率提高。实行财务共享后，集团信息资源和办公资源实现共享，财务流程得以优化，业务操作趋于标准化和规范化，财务人员重新分工，工作质量和效率得到大幅提高，运行成本下降。5.上海市民政局：内部控制信息化平台是管理会计建设的支点近年来，随着国家民政工作改革不断深化，社会各界越来越关注民政资金的使用，对民政财务管理工作的要求也越来越高。为加强财务内部控制管理，健全财务风险防控体系，上海市民政局于2015年初启动财务内部控制管理信息化平台建设工作。该平台采用“制度+科技”的手段，以“建立全面预算管理与预算执行体系，实现预算与核算精细化管理”为目标，以“规范流程，提高效
24、率，预防风险”为重点，通过试点使用、分步实施的方式，逐步建立了民政内部控制管理统一体系。该平台的建立，使得上海市民政局财务管理工作从传统核算型财务向管理型财务转变，业务管理方式也从以往单纯的事后核算向“事前规划管理、事中监督控制、事后统计分析”逐步过渡，实现民政资金使用的全过程闭环管理。财务人员从繁琐的会计核算工作中得以解放，将职能范围和工作重心转移至数据分析和辅助决策领域，成功向管理会计转型，使得上海民政的管理会计建设更上一个新台阶。6.上海隧道工程有限公司：施工企业成本管理信息化建设上海隧道工程有限公司作为国内知名建筑施工企业，通过整合业务和财务核算相关流程，将成本管理系统与会计核算系统连
25、接，工程项目有关的经济数据及成本分配，由相关业务经办人员办理，传输至会计核算系统生成记账凭证。会计系统与成本管理系统分别按照自己的需求，从同一数据源获取相关数据，实现财务业务一体化，既解决了业务和财务核算口径不一致，也使得业务和财务数据的及时性和准确性得到保证。经过多年的应用和不断的完善，公司建立了适合自身需求的施工项目成本管理会计系统。目前该系统已对上海隧道在建项目实现了全覆盖，上线项目达130余个，上线项目的累计金额超过400亿元，积累的各项成本数据已达数十万条，分析报表的类型达40余个。公司成功探索出业务和财务相结合的工程项目成本管理体系，随着成本管理会计信息化系统的建立，公司对在建工程
26、项目成本的过程控制、动态管理的能力大大增强，极大地提高了公司工程项目经济管理水平。六、管理会计工具综合运用相比单一的管理会计工具方法，综合管理会计工具方法的管理会计体系，更有助于企业提高效率和效益，为企业创造更大的价值。但多种管理会计工具的运用是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。1.上海北特科技股份有限公司：运用全面预算管理和标杆管理上海北特科技股份有限公司，推行“以风险为导向的财务核算”，采取监控关键业绩指标和关键风险指标的方式，运用全面预算管理和标杆管理两种管理会计工具，分析销售收入、工序成本、事业部利润、超预算的费用、逾期应收账款分析、发出商
27、品库龄分析、资金成本率等波动情况，帮助管理层和业务部门发现问题，从而更好地梳理业务流程、监督业务过程、反馈业务结果，提高管理业绩。2.上海海逸海鲜酒家有限公司：非财务指标在企业经营中的作用2010年，借助于资本市场上海海逸海鲜酒家有限公司，在经营10多年后开始扩张。但2012年以后由于市场环境的变化，面对急剧下滑的形势，公司一方面稳住市场，另一方面转向内部深挖潜力以降本增效。通过发挥非财务指标的作用，使得公司的综合绩效得到大幅提升，部分抵消了政策因素产生的影响。主要采取以下方法：一是推行全面预算管理，将企业所有涉及的财务活动都纳入预算管理，采购、出品、销售和客服的每一个环节都置于预算控制中。二是设定目标总成本，加强成本控制，改变成本核算体系。三是借助平衡计分卡尝试激励体系试点，试点的店面从财务层面确定收入增长率和毛利率指标;从客户层面选择客户满意度和客户档案管理指标;从内部经营管理层面选择服务质量和产品质量指标;从员工学习和成长层面选择了员工满意度(员工离职率)、员工培训指标、员工职业发展等指标，并且采取实施结果与奖励制度挂钩。经过探索，公司各个门店对公司整体战略清晰了，同一个门店不同部门间的边界模糊，相互合作更加紧密，增强了协同创造力，店与店之间合作增多，相互交流经营管理的经验、取长补短，工作推动更加顺畅。