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1、企业管理综合诊断目 录 A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示本 次 研 讨 的 基 本 目 的介绍多星综合诊断的应用案例交流多星综合诊断的思路方法A企业：发展势头良好，2002年几千万奖金怎么发才能真正起到激励作用？B企业：1989年到1998年九年间产量增长了十倍；成本控制行业领先；而企业获利能力很低，为什么？怎么办？目 录 A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能
2、管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示企业在发展的每一个阶段都会遇到管理问题成长危机生存危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段年幼 组织年龄或成熟度成熟目 录 A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示企业如何克服成长危机多星的建议企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位
3、 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战略目标 各业务领域分权管理 确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争优势 围绕核心能力进行过程优化 建立精练型管理和决策体系第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段年幼 组织年龄或成熟度成熟生存危机 市场营销 品牌 产品研发 资金支持 人才目 录 A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示多星公司咨询思路：OLSS 模型 企 业（转 换 系 统）从输出效果
4、看成绩与问题（Output)从管理环节找经验和原因（Link）从观念、体制与机制找根源（System）针对原因和根源提出改善方案（Scheme）OLSS 模型系统理论是多星公司核心能力（OLSS 模型）的理论基础输入INPUT输出OUTPUT多 多 星 星 视 视 点 点 最终落实到输出效果的提高上 最终落实到输出效果的提高上OLSS 模型解析从输出效果看成绩与问题从管理环节找经验和原因从体制、机制和观念找根源提出改善方案提供配套服务 达到整体优化的目的 综合诊断针对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果成熟的咨询技法
5、能够对企业实施快速、准确的诊断配套服务 整体优化综合诊断的思路 企业输出效果四力分析，包括：-获利能力-运营能力-发展能力-贡献能力，共 24项指标 对每一个部门的输出效果进行分析满意度分析从输出效果看成绩与问题从管理环节找 经验和原因从体制、机制 和观念找根源企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准，通过与行业水平对比、与先进企业对比、与自身对比找出问题 企业的每一个职能部门的职责都被分解为若干管理环节 诊断从分析职能部门的管理环节的运行状态入手，判定其是否处于正常的受控状态 不仅要从企业各管理环节找出病因，更要从机制与体制找到根源 针对企业实现战略目标存在的主要矛
6、盾，确定专题，提出针对性的应对方案综 合 诊 断的主要内容综 合 诊 断de主 要 内容对外部环境的了解并初步分析分析产生问题的主要原因及根源确诊企业经营的主要业绩与问题了解企业的发展战略设想对企业的目标、内部条件、外部环境三者动态平衡分析，找出实现战略目标的主要差距确定企业管理的主要矛盾，提出针对性强、需要改善的课题 财 务 分 析&满意度分析SWOT 分 析（含核心竞争能力分析）相关主要 管理环节分析 目标、外部环境、内部条件 三者 动 态 平 衡 分 析 资料搜集整理 参观面谈调查综合汇总综合诊断 主要工作流程综 合诊断报告见面会获利能 力 运 营 能 力企 业综合经济效益 分 析 发
7、展 能 力 贡 献 能 力财务“四力”24个 指标确定企业经营的主要成绩和问题综合诊断工作之一四力分析获 利 能 力净资产收益率总资产报酬率主营业务利润率资本收益率成本费用利润率运 营 能 力 资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率存货周转率应收帐款周转率已获利息倍数发 展 能 力主营业务增长率利润总额增长率总资产增长率资本保值增值率固定资产增长率固定资产成新率经营活动产生的现金净流量增长率研发费用率贡 献 能 力社会贡献率社会积累率全员劳动生产率人均收入满 意 度分 析 产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析综合诊
8、断工作之二满意度分析 外部环境分析 行业主要竞争对手分析 行业主要产品供求关系概要分析 主要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析 资源供应情况分析 行业可比性主要指标调查分析综合诊断工作之三外部环境分析 内部条件分析 企业经营资源状况分析（*）产品 P-Q 分析及主要产品获利能力分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析 体制和机制分析 经营资源状况：包括供应能力、生产能力、营销能力、人力资源管理、研发创新能力、信息的搜集、处理与应用能力、资本运作能力等综合诊断工作之四内部条件分析 产品/服务如何使客户增值 企业如何使产品增值 核心能力的独特性分析企 业 核心竞争能力分 析 核
9、心能力的模仿壁垒分析 主要产品竞争力及可替代性 显在及潜在的竞争对手分析综合诊断工作之五核心竞争力分析 战略与组织管理 体制机制人力资源管理相 关 管 理de主要管理环节概 要 分 析研发与营销管理财务管理生产物流管理技术与质量管理计算机辅助管理等 根据发现的问题，对于可 能涉及的相关管理领域，要对主要管理环节进行概要分析例 如综合诊断可能涉及的各管理领域目 录 A。基本目的及问题的提出 B。企业发展不同阶段中的成长危机 C。企业如何克服成长危机 D。综合诊断的思路和方法 E。职能管理输出效果与管理环节 F。案例 G。企业经营绩效评价系统软件演示 管理组织输出效果与管理环节 人力资源管理输出效
10、果与管理环节 生产管理输出效果与管理环节 物流管理输出效果与管理环节 市场营销管理输出效果与管理环节 成本管理输出效果与管理环节 财务管理输出效果与管理环节 企业各职能管理部门的输出效果与管理环节分析人力资源 管 理 的输出效果 人力资源管理的输出效果123 4劳产率满意度人员流动性人员构成人力资源 管 理 的主要环节 人力资源管理的主要管理环节123 4 5 6 招聘 任用 培训晋升考核激励人力资源咨询思路经济效益现状劳产率满意度流动性现状标准财富经验成绩发扬问题任用激励晋升培训考核招聘标准人员构成多星提供的人力资源服务 人力资源课题开展的目的战略目标传统劳动人事管理现代人力资源管理符合现代
11、企业发展的、多角化、网络化的科学分配制度设计中、高层干部选聘、考核、激励、晋升的科学依据针对性的培训人才的开发与培养输出效果管理环节市场营销管理1、销售业绩2、产销衔接3、竞争实力1、市场营销总体战略2、市场调查、研究与预测3、营销策略与计划4、营销管理组织5、营销基础工作6、营销考核、控制与 激励市场营销输出效果细分 销售收入增长率 销售利润率 销售费用率 销售回款率 应收帐款周转率 销售合同履约率 服务投诉率（一）销售业绩细分市场营销输出效果细分 产品销售率（品种、数量、金额）库存变动率（产成品数量、资金和结构的变化）成品资金周转率（二）产销衔接细分市场营销输出效果细分 市场占有率 市场覆盖率 新客户开发率 老客户保有率 新产品销售率 出口产品销售率 品牌的知名度和美誉度（三）竞争实力细分综合诊断 配套服务整体优化 成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断 针对问题提出操作性强的解决方案，通过配套服务予以落实 全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果多星公司的核心能力是一个整体，以战略为导向，由三个递进的步骤组成，层层推进，解决客户的问题，为客户创造价值