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1、企业文化建设案例分享与操作流程主要内容v引例：万科A分公司经理炒人事件v战略执行与企业文化的相关理论v企业文化的建设步骤与经典案例案例讨论：将在外，君命有所不受v如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管?v如果你是王石，会怎么办？万科公司地域管理分布示意图深圳 深圳北京 北京上海 上海沈阳 沈阳大连 大连成都 成都武汉 武汉北海 北海鞍山 鞍山天津 天津南京 南京长春 长春跨区域公司所面临的永恒管理问题v本地化与专业化的矛盾v条块管理的矛盾v突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题天高皇帝远，将在外君命有所不授）v地产行业是地域性最强的行业，于是
2、上述矛盾更为突出。万科公司管理架构图股东大会董事会总经理总经理办公室资金结算中心企业策划部 人力资源部 财务管理部监事会投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员会房地产开发控股企业18家参股企业2家投资控股企业3家零售控股企业1家其他控股企业5家审计室职委会引例：万科A 分公司销售经理炒人事件 一v 万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售
3、部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据 职员手册 当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉 万科A 公司辞退这名当地的销售主管对不对？v 如果你
4、这个分公司经理会不会炒这个人？引例：万科A 分公司销售经理炒人事件二v 公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司职员手册在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑
5、到A公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然职员手册是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开v 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层集团董事长王石先生处你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？v一边是损失掉一个不听话的主管v一边是损失掉一个战功卓著的销售经理v如果你是王石，如何解
6、决这个问题？主要内容v引例：万科A分公司经理炒人事件v战略执行与企业文化的相关理论v企业文化的建设步骤与经典案例战略和文化是企业的两个轴v文化回答的是“我是谁”企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务“战胜疾病，协助人类”v战略回答“我该做什么”做什么才能实现使命“汲取植物精华，创造生命奇迹”“一心一意做药，一心一意卖药”战略和文化是企业的两个轴v战略回答“我想成为什么？”“谋定而后动”“做中国房地产业的领跑者”v文化回答“怎样才能成为”“上下同欲者胜”“追求有质量的增长”“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是暴利”vHRM是两个轴的连结点战略
7、执行 战略执行共识 共识协同 协同激励激励愿景价值观战略沟通流程目标分解资源分配绩效管理激励体系战略执行体系的三大文化支柱执行力文化的四个层次v 企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。是企业文化的外溢
8、，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。精神层(核心层)制度层（中间层）行为层（表层）内部整合与外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）为什么要建设执行型文化？v文化是战略的有效保障和执行媒介v文化是形成核心竞争力的重要环节v文化管理是制度管理的补充和延伸v文化是对组织成员的有效激励手段v文化是创造力的源泉和变革的基础我们必须思考v我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验v
9、我们要走向何方？愿景、使命、战略v我们如何走到？核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤v过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？相对竞争优势与核心竞争力什么是核心竞争力？v资本？v资源？v规模？v产品？v技术？v人才？v营销？v管理？v文化，思想观念？中国的优秀企业及其企业文化v 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。张瑞敏 v 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。张瑞敏v 企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生
10、更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。王石v 万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。郁亮v 我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。解冻制度与文化v 文化是制度管理的补充v 制度是文化中精神层面的保障v 文化建设首先要建设能执行制度的文化v 制度的执行是落实企
11、业文化建设中的难点，领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁v 要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)v 制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)v 文化降低制度执行成本，降低推行难度万科的成功不在于制度创新而在于它真执行了制度v万科的观点：总部控制了人事权不等于控制了结果“自己人做大也可以不听话”制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值观的表现。如果制定下来的制度得不到执行，实际上是对公司价值观的否定。程序错了，结果再对也不能“下不为例”，因为人与电脑在程序上的最大区别结果不同员工的文化需求目标明确心情愉快v金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利人力资本的四种回报v成长机会 晋升 培训v肯定与
12、赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬v内在的满足 有趣性 挑战性 创造性创新、变革与文化v3M公司的创新文化 产品种类达66000多种，全世界50以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”“15规则”逆向战略计划法 视而不见原则v万科的爵士乐文化文化的内生性及其变革v文化是内生秩序，而非外生秩序v企业文化建设有“有无”之说，企业文化只有“强弱”、“优劣”、“与战略是否匹配”之说 强势企业文化：组织成员的行为准则以企业价值观为准 弱势企业文化：组织成员的行为准则以社会价值观为准v文化的变革须遵
13、循“解冻重构再冻结持续改进”的进程执行型文化的功能v外部适应 适应时代发展、行业特征及竞争局势 树立企业形象及产品品牌v内部整合 服务于管理 服务于员工企业文化建设中的一些常见误区v只建设精神层而忽视制度层，造成文化与制度两张皮v认为文化可以随CI一起由外部导入，忽视了文化的内生性v将企业文化建设肤浅理解为文体竞赛和娱乐活动v将企业文化等同于产品文化，强调外部适应而忽视内部整合，造成文化表里不一v将企业文化建设简单等同于宣传教育与思想政治工作v以为企业文化建设可以通过一个集中运动毕其功于一役，忽视其长期积累和持续改进v将企业文化看作万能良药，寄以不切实期望v将文化中的制度管理简单等同于纪律管理
14、，以致基本假设改变，走向惩办主义v单纯追求凝聚力和同一性而忽视了创造力和包容性（执行力文化=/=服从文化）主要内容v引例：万科A分公司经理炒人事件v战略执行与企业文化的相关理论v企业文化的建设步骤与经典案例执行型文化的建设步骤v战略定位阶段，根据企业发展战略制定出符合公司战略的企业文化定位；v 调研与诊断分析阶段阶段，对现有流程、组织结构及原有组织文化进行全面测评审视，编写企业文化诊断报告书；v 规划阶段，运用工具或方法重塑文化，包括：精神层的提炼与提升 制度保障各项业务制度与管理制度的梳理与完善 企业文化活动设计文化的落地实施与内外部传播v 跟踪修改阶段，不断追踪执行进度及状况，对阶段性成果
15、及时进行测评与纠偏。战略定位v 我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析 我们的成功经验v 我们要走向何方？愿景、使命、战略、宗旨v 我们如何走到？核心价值观 业务组合 市场细分 战略步骤v 差距分析 以未来战略为标准审视 以标杆企业为标准审视企业基本哲学命题考量v 处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中 做大与做强 集权与分权 增量与存量 发展与稳定 激励与控制 服从与创新 人才假设 基于现有人才与引进专业人才 青年知识型员工与中年骨干员工 企业文化测评 区域与行业文化测评 文化发展脉络评估 对愿景、使命和目标的认识 员工动力、成就感 员工满意度和忠诚度分析
16、 员工思维的主导方式 主要价值观分析 文化与制度的匹配分析 决策方式 激励方式与方向 市场导向、竞争风格 文化行为分析 公司工作气氛 文化的外部传播及外部印象分析 测量、诊断与差距分析方法v 问卷调查方式的特点：李克特5点量表与多项选择 快速、高效、大范围施测 分析方便、深入：均值与频数v 访谈的特点：开放性、真实性、深入性v 社会赞许性v 知觉与事实：知觉是个人对事实的解释 由于受到角色、身份、有限信息等的影响，知觉与事实往往不一致 员工对现象和行为的知觉与领导者的知觉也常常是不一致的。v 评估标准举例前期调研工作汇总表调查内容 局机关 驻济单位 外埠单位 总计访谈 访谈部门、单位 16 5
17、 5 26 访谈人数 26 28 50 104 局级人数 6 6 处级人数 20 5 10 35 科级人数 23 40 63座谈会 座谈会场次 4 8 12 座谈人次 23 48 71 离退休干部座谈场次 1 1 离退休干部座谈人次 6 6 大学生座谈场次 2 2 大学生座谈人次 8 8 基层干部座谈场次 4 5 9 基层干部座谈人次 23 34 57培训 1 1专业讲座 2 2问卷收取份数 39 307 397 743访谈和座谈会记录份数 26 32 58 116访谈和座谈会记录字数 39000 64000 106000 209000举例研究工具和君文化梳理七要素模型v 企业变革的文化嬗变母
18、体文化的继承市场环境变化的影响制度变革的影响领导群体的影响企业文化地域文化的影响独特生产方式的影响山东地矿文化成因分析：一个系统的视角历史传统地勘行业经济环境事业单位复兴发展外圈外部因素中圈内部因素齐鲁文化职工群体政策环境内圈核心因素领导群体举例中盐企业文化成因对各公司的具体影响v 行业特征对盐化工和盐生产企业的影响明显低于总公司v 地域文化对总公司产生的影响较小v 市场经济对盐生产和盐化工企业的影响较大，明显高于总公司和盐销售企业v 长期的行政管理单位（所有制）对总公司的影响远远高于其他企业v 专营体制对盐销售企业的影响远远高于其他企业行业特征地域文化市场经济所有制结构领导群体专营体制总公司
19、 盐化工 盐生产 盐销售举例传统与地域文化的影响v儒家商业文化 为商以德 诚信为本 取利有度 竞争有义 利泽长流 宽厚圆融 取道中庸v山东地域文化 诚信文化 服从意识 追求稳定 忠诚度高 人情味重 坦诚直率 和善待客举例1958-1986-1992：艰苦创业期 传统文化基因形成 计划经济时期1993-1999-2002：探索转型期 传统文化基因受冲击 市场化转型时期2002-2005：复兴发展期 新的文化基因注入 地质行业新的春天历史进程 文化演进 历史背景宏观背景下的地矿文化v 探索转型，传统文化基因受冲击（1993-1999-2002）宏观环境 n从1993年春开始，地勘费锐减，国家推动地
20、勘单位全面走向市场n山东经济高速发展，地勘经济与区域经济形成了明显的差距n 1999年，国家出台地勘单位属地化管理政策，推进企业化经营，由于政策衔接不到位，地勘单位的生存环境发生了巨大变化单位特征 文化特征n 长期的封闭体系束缚了人们的思想，低迷的地勘经济与高速增长的区域经济间的强烈反差、找矿人与开矿人收入上的强烈反差，极大冲击了山东地矿人传统的价值观念n 尽管做了大量思想政治工作，但未收到理想效果n 1993至2002年是山东地矿迷茫的十年，职工思想困惑，价值认同混乱n面对市场未能及时做出反应，发展缓慢，经营收入和人均收入在华东地区地矿系统一度处于倒数第一n出现了设备变卖、人才流失、职工下岗
21、、联名上访等现象n有些下属单位在生存压力下放弃主业，进入不熟悉的领域，盲目开展多种经营，交了大量的学费影响山东地矿文化的十大事件山东地矿十六大文化基因图谱 自强不息的探索创业精神 忠诚爱国的无私奉献精神 任劳任怨的艰苦奋斗精神 诚实朴素的“实打实”精神优秀传统文化基因 不良传统文化基因 崇尚效能的竞争双赢意识 争创一流的唯旗是夺精神 持续变革的追求创新精神 只为成功想办法的锲而不舍精神新注入文化基因 着眼未来的超前意识 未雨绸缪的危机意识 全面发展的人本意识 崇尚学习的科技意识有待提升文化基因 计划经济的“等、靠、要”思想 惧怕改革的保守思想 既亢亦卑的自信不足心理 缺乏全局一盘棋的本位主义思
22、想 文化影响效果的相关性分析 影响工作满意度的理念因素分析 SPSS统计软件分析结果显示：举例文化影响效果的相关性分析回归系数 t值 显著性常数项 0.209 2.236 0.025组织公平 0.23 13.878 0团队协作精神 0.133 7.127 0愿景与战略愿景 0.153 7.439 0以人为本 0.134 7.162 0个人与组织匹配 0.127 7.002 0关怀与包容 0.133 6.124 0创新意识 8.00E-02 3.578 0工作压力-3.37E-02-2.404 0.016员工承受力-3.10E-02-1.998 0.046学习意识-4.73E-02-2.229
23、0.026积极进取 3.35E-02 2.034 0.042分析结果显示，影响员工满意度的理念因素依次是组织公平，团队协作精神，愿景与战略目标，以人为本，个人与组织匹配，关怀与包容，创新意识，员工承受力，学习意识和积极进取。整个模型的结果是显著的。回归系数的正负号表示各因素的作用方向，具体而言，员工感受到的组织公平的增强，团队协作精神的加强，愿景与战略目标的更加清晰和符合公司发展，以人为本做得更好，个人与组织之间更加匹配，企业内部的关怀和包容更加明显，创新意识和积极进取精神的加强，能够提高员工的工作满意度。工作压力的降低、员工承受力的降低以及学习压力的降低，能够增强员工的满意度，这一结果不难理
24、解，因为工作压力、员工承受力以及学习意识都跟员工的危机感和压力有关，进而影响满意度。举例提升员工满意度的理念因素改进重点 为了提升员工工作满意度，公司最应该关注的几个理念因素根据紧急程度依次是组织公平、以人为本、关怀与包容、领导决策风格和团队协作精神。组织公平以人为本关怀与包容领导决策风格团队协作精神举例工作环境满意度v中盐员工对工作环境和生活质量的满意度普遍较低v总公司和盐化工企业员工的满意度低于盐生产企业，盐生产企业的员工需求相对简单，比较容易满足举例精神层提炼与提升v提炼将在诊断基础上通过深入的实地调研及公司领导层、员工访谈，总结与提炼公司的优良文化传统v提升结合差距分析，在原有文化基础
25、上进行创新与升华，重新归纳概括企业的愿景、使命、哲学、经营宗旨、核心价值观等 参照之一：企业文化诊断结论 参照之二：国内外企业文化研究领域最新研究成果 参照之三：标杆企业的文化精髓与建设经验精神层的主要组成v使命v愿景v核心价值观v经营理念v管理理念v企业精神地矿文化体系v价值理念行为规范形象塑造q 使命 组织为什么存在q 愿景 我们要成为什么，是愿望的景象，是浓缩的“发展蓝图”q 核心价值观 组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序q 战略 战略定位、战略意识、产业发展战略、发展方略q 理念 内部管理及外部竞争中的策略性思维举例地矿文化体系v价值理念行为规范形象塑造q 精神 地矿人共
26、同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和精神境界q 文化品格 地矿文化的形象化、拟物化q 行为规范 地矿作风、班子建设、同事关系，基本操守，行为做事的方式和风格q 形象塑造 统一全局形象，提高知名度、信誉度、美誉度、忠诚度，打造山东地矿品牌举例文化象征载体与具象化表达v水的精神：v 1、无论何时何地，总是改变自己的形态不断寻找出路v 2、不拒绝任何加盟的沙石和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往直前v 3、任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破v 4、历经千里万里千难万险，始终不改变自己本质v石文化、山水文化、厚土文化、风文化、鹤文化 举例文化象征载体与具象化表达v 陕鼓文化以风
27、为切合点，借风喻志，采用散文诗的形式，提出了陕鼓精神。年度主题v 2006年主题：改革先锋企业公民v 2005年主题：引领 颠覆 共生v 2004年主题：成就生活梦想-顺境中求突破v 2003年主题：生活无限 v 2002年主题：客户微笑年 v 2001年主题：网络联盟年 v 2000年主题：职业精神年v 1999年主题：团队精神年v 1998年主题：职业经理年 v 1997年主题：客户年v 1996年主题：质量管理年v 1995年主题：资金年举例精神层经典案例：华为基本法三环文化法典山东地矿文化手册陕鼓集团文化读本地矿宗旨v 使命和愿景地矿行业的典范经济建设的基石 幸福美满的家园成就事业的高
28、地保障资源环境 服务和谐社会 核心价值观-地利人和 点石成金q 地利 包括了“立足大地”“收获地利”和“利于大地”三层含义q 人和 包括了“人本”、“和谐”两层含义q 点石 依靠科学技术的妙手q 成金 务必保持艰苦奋斗作风q 将点石成金的丰硕成果奉献社会地矿战略v产业格局地质矿产勘查矿业开发 工勘施工资本经营大地质工作“三个体系”是法宝决策目标考核监督执行责任三个体系地矿理念v发展理念降本增效 诚实守信开放融合 质量求精打造品牌竞合共赢多重服务地矿理念v 管理理念管理理念v管理思维制度约束科学激励文化凝聚有效管理q 制度是法 按制度管理，按流程办事，按标准工作 能人管理向制度管理转变q 科学是理 制定战略规划，严谨的人事、财务管控 经验管理向科学管理转变q 文化是情 统一的价值理念铸魂、育人、凝心，营造和谐的内外环境 他律管理向自律管理转变三环企业文化法典v 第一章 公司宗旨篇v 第二章 理念篇v 第三章 战略目标篇v 第四章 成长思维篇v 第五章 公司治理篇v 第六章 组织篇v 第七章 人本篇v 第八章 企业精神和文化品格篇v 第九章 企业形象篇v 第十章 文化仪式篇v 第十一章 文化活动篇v 第十二篇 企业文化建筑与设施篇v 附则