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1、经济型酒店收益管理第一节 收益管理概述收益管理的定义 收益管理是在微观的层面预测实时顾客需求的科学和艺术，它使价格尽可能的最大化和使客房尽可能多地出租是在恰当的时间，把恰当的产品，用恰当的价格，通过恰当的渠道，卖给恰当的顾客。收益管理的来源“收益管理”一词最早由美国航空公司的泰勒先生在一次研讨会上提出来，当时他是这样表述收益管理的：“决定接受多少预订”。这句话的意思就是接受多少预订才能避免可能的“NOSHOW”收益管理的成功甚至吸引了美国可口可乐公司，它根据季节的变化来调节价格，即根据气温来调节价格，价格随气温的上升而上升。收益管理的巨大成功，使得它迅速被服务型行业，尤其是酒店业广泛采用。这是
2、因为酒店业和航空业几乎具有一样的特征：不可存储的产品，高的固定成本，低的可变成本，可事前预订，季节性，可细分的客源市场。收益管理的重要性 马丽奥特国际饭店董事长兼首席执行官比尔马丽奥特曾说，“收益管理不仅为我们增加了数百万美元的收益，同时也教育了我们如何更有效地管理”。应用收益管理的企业，在没有重大支出的情况下，收益增加了3%-7%,利润增加了50%-100%。甚至有人认为，“那些忽视应用收益管理使效益管理和利润最大化的企业将失去竞争力”。华尔街杂志认为，在当前出现的商业策略中，收益管理是排在第一位的，并称收益管理为一种有待探索、前途光明的实践。据美国华尔街日报报道，价格和收益管理将是21 世
3、纪最重要的、回报率最高的边缘产业之一。普鲁斯收益管理首席科学家兼高级副总裁E.Andrew Boyd 则宣称，收益管理可以提高2%-10%的营业收入。为什么要在经济型酒店实行收益管理？理由如下：酒店产品不可储存性 酒店产品需求的波动性 酒店产品固定成本高 酒店不同的客户群所能承受的价格不同经济型酒店的最佳出租率 经济型酒店的最佳出租率是100%，只有这样才能有高的投资回报率。各大经济型酒店之所以要维持高出租率的另一个原因是：经济型酒店的目标客户群，多数是对价格敏感的客人。所以，房价不能定得太高，而且升幅有限，在这种情况下，要想提高收益，获得高回报，只有一种办法：维持高出租率。此外，高出租率有利
4、于品牌酒店抢占市场份额。收益管理的基本原理和计算公式一、收益管理基本原理 收益管理基本原理主要是根据当地市场的供求关系来决定房价：供大于求时，降低房价，增加预订数量，使收益最大化；供不应求时，提升房价，使收益最大化；调整或优化客源结构，使收益最大化。二、平均房价计算公式 平均房价=客房总销售额/实际客房出售数 三、出租率计算公式 出租率=(实际出租房间数/可供出租房间数)*100%四、每房日平均收益（RevPAR）计算公式 公式1：Revpar=实际客房收入/可供房总数 公式2：Revpar=出租率*平均房价五、理想的平均房价计算公式（1）理想单人房平均房价=门市价出售的单人间收入/单人房总数
5、（2）理想双人房平均房价=门市价出售的双人间收入/双人间总数（3）理想大床房平均房价=门市价出售的大床房收入/大床房总数六、收益率指数 收益率指数是衡量一个饭店经营好坏的重要指标，收益率指数的计算公式是：收益率=客房实际收入/理想客房收入*100%所谓理想收入就是按门市价出售的房价收入。收益率指数越高，越接近理想的客房收入。收益率指数达到了100%的经济型酒店可考虑涨价，假如收益率太低，如低于75%时，要查找原因：定价错误，房价太高 竞争太激烈 生意没有做好 服务不好，留不住顾客 客源结构有问题 收益率指数还可以用来比较两家酒店的经营优劣，作为考核店长的重要指标。收益管理的策略 一、客房库存管
6、理1、超额预订考虑要素：超预订、提早离店、预订取消、预订客人未到达、升级等。2、预订未到达（NOSHOW）的控制每天每月都有预订未能来的客人，要了解他们的来源，如携程、艺龙、中央预订、协议单位等，几个月下来，统计数据就会给你提供非常有用的数字。计算出大约的各种渠道的预订数与NOSHOW 的比例。有了这个数据你就可以适当地进行超预订，有效地避免因NOSHOW 而给酒店带来的损失。有了这个数据还可以控制某一渠道的预订，甚至在用房紧缺时，关闭它，从而有效地降低NOSHOW。3、设定最晚保留时间 按照国际惯例，没有预付定金的预订只保留到18 点，超过18 点就代表自动取消。因此，每天晚上6 点钟要做一
7、次清理，把保留到18 点而未到的预订取消。对18 点以后到达的客人，要密切关注，保持联系。18 点以后的预订，一定要按时清理，以免错失出售的良机，一般来说，对晚于18 点的顾客，不再做进一步的保留。超过预订时间，要支付保证金，大批量预订一点要预付保证金。4、流量控制技巧 流量控制室收益管理的重要一环。只有控制好流量，酒店收益最大化才有可能实现。第一次流量计算可安排在早晨9 点。这是一天中第一次退房高潮刚过，数字可能有调整。第二次流量的计算可安排在中午12 点，这是一天中第二次退房的高峰。这时想在当日离店的客人（优惠延长至下午2 点的除外）基本退房，因此一定要做一次新的流量计算。如果预订形势很好
8、，要考虑关闭房价最低的客源（如中介），然后关闭房价较低的客源，以此类推。如果形势十分好，隔夜就可以考虑做这件事。第三次流量计算可放在下午3-4 点钟，要给预订超过下午6 点的顾客打电话，确认预订，以便把做了预订但因改变主意、行程而决定不来的全部清理出去，防止NOSHOW。第四次流量计算应该在下午6 点钟。按国际惯例，如顾客没付订金，酒店就有权取消预订。当然为了不得罪顾客，可与顾客再次确认，对下午6 点钟后，应到未到，而且电话也联系不上的顾客，酒店有权取消预订。5、最少入住天数和最多入住天数的限制6、庇护和屏障 庇护和屏障也叫出价、屏障性定价和库存客房保护性定价。假设某酒店正处于每年商业用房的高
9、峰期，并且已将房价为170 元的客房全部售出（星期一），但与此同时，酒店仍然出售折扣价房和牌价客房。这时，拒绝商务客人预订170 元客房的要求，而同时接受其它客人预订120 元折扣房价客房的要求，这样的做法毫无道理。库存客房保护性定价的作用就是通过加入一系列的保护性规定，酒店就能确保在提供低价客房的同时，从不停止对外销售高价客房。酒店要每天制定最低限价或屏障价。超过屏障价的预订就接受，低于屏障价的预订就拒绝。保护性概念在酒店总体客房需求量的基础上出售客房，而不是根据无限制的市场划分的客房分配来出售客房。需求量小时，屏障价则低；需求量大时，屏障价则高。本质上讲，屏障价格代表了当日要售出的最后一间
10、客房的理论价格。如果酒店即将客满，屏障价格可能被定为全额牌价。只愿意出低于屏障价来订房的客人是不值得酒店挽留的，酒店更应关注最后一件客房的未来价值，所以，可以拒绝这样的预订。7、景观房 不少房间窗外景色优美，可以做成景观房，可以稍高价出售。8、坏房和未清扫房 坏房的控制：必须建立书面标准，符合标准的才可以列入坏房，坏房由客房服务员填表上报客房主管，再由客房主管报店长，并由店长签字后，方可列入坏房，这对店长也同样有约束作用。坏房，这是个坏东西，要把它及时修复。要防止店长等管理人员利用职权，为了不掏钱给亲朋好友住宿，把好房做成坏房。坏房（除非有危险）也可以以折扣的形式出售。只是在出售前要把实情告诉
11、顾客，顾客愿意就行。对晚上6 点前后退房的客房，要及时清扫，保证有房可卖。二、客房价格策略1、提高房价2、奇数定价法 它是以奇数结尾的价格，或者将价格定在略低于整数价格的水平（如99 元）三、丰富客源结构，提高收益1、接团队，提高收益2、调整客源结构提高收益3、开中介提高出租率，增加收入中介虽然收费很高，特别是对房价本来就很低的经济型酒店，以每间房收取40 元佣金来说，几乎占了房价的五分之一左右。但如果房间没有客满，出租率不高，开中介还是划得来的。去掉佣金后，还是多收入了。最重要的是，中介是收钱做广告，如果不接中介，也许顾客压根就不知道折价酒店。4、会展和商业活动的收益管理四、不同季节、节假日
12、策略1、旺季策略和淡季策略1）旺季策略确定市场细分比例关闭低房价细分设定最小住宿天数挑选有餐饮收入的团队移动团队入住日期设定保证预订条件，减少NOSHOW调价提高RevPAR2）淡季策略降低房价以提高出租率开放中介，并提高返佣金额，以提高中介比例接团队接会议对凌晨入住的客人给予优惠延迟到下午3 点退房给予一定的折扣升级对套房实行：晚上9 点以后8 折，10 点以后7 折，12 点以后5 折，凌晨1 点4 折；制定周末特价提供打包价2、周日和周一策略周末特价周末休闲房周末家庭特价房周末会议特价周末包双早周末、周一入住延长到3 点钟退房周末团队周末网上预订最优价星期六入住、星期天八折星期天入住，星
13、期一特价开通中介3、周五、周六爆满的旅游城市策略周五、周六生意火爆的旅游城市，注意要照顾周五登记入住3 天以上者，以及周六登记入住2 天以上者；或可以考虑在周五、周六涨价。4、经济型酒店黄金周策略黄金周的走势有个共同的特点，即呈现出前高后低的走势，这也是全国性问题。从第五天起开始下滑，一直延伸到第七天，然后止跌回升。我们很难改变黄金周的走势，最后几天连团队也难接到。当然，还是有些办法可以缓解出租率的急剧下滑。尽可能接些团队来补充推出黄金周最后几天的特价房第四天入住，第五天八折优惠，第六、第七天五折优惠第五天入住，第六、第七天五折优惠发放最后三天入住抵扣券大力推销休闲房开放大小中介，加大中介佣金
14、等五、中国经济型酒店收益管理最佳实践 1、降价提高出租率 2、调整客源结构，提高收益率六、如何提高客房出租率139 问 1、您是否非常了解经济形势和走势，特别是本地区的经济形势和走势？2、您的市场营销是否集中体现在顾客需要什么我提供什么，而并非是我有什么就卖什么？（用访问的形式听取宾客意见，开业前营业后经常性开展，不断改进）3、客人是否从您那里得到比从您竞争对手那里更大的利益（软硬件设施，细心周到的服务）？4、顾客对贵店的认识是否与您的想法一致？5、您是否有市场营销计划？6、您是否有贯彻落实市场营销的行动计划？7、您的行动计划是否有明确的责任人、完成日期和可以考量的数据？8、您是否有精确到每月
15、、每周、每天的营收指标？9、您的市场促销计划是否有足够的预算资金支持？10、您是否认识到营销计划只有付诸实施才是有效的？11、您是否清楚谁是您的竞争对手？12、您是否清楚了解您的竞争对手在干什么？13、您是否参观过对手的设施，是否入住过竞争对手的酒店，从而更好地了解竞争对手？14、当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到有新的竞争对手出现？15、您是否经常查阅竞争对手的“会议告示牌”、“欢迎条幅”，并制定竞争计划以便下一年或下一季度不处于被动？16、当您在制定年度出租率预测时，有没有考虑到新的机遇出现？17、您是否调整自己的营销战略策略，以适应变化?18、您细分过您的客户市场吗？19、您是否了
16、解您的客源结构？20、您知道他们是从哪里来的吗？21、您知道他们属于什么阶层吗？22、您知道他们的收入吗？23、您知道他们为什么喜欢住您的酒店吗?24、您了解自己的产品吗？您知道自己产品的卖点吗？25、您真的很了解自己的产品吗，比如您住过每一间客房，对它了如指掌吗？26、您是否认真地为产品下了定义，既包括有形的，也包括无形的方面（例如“满足睡上一个好觉的梦想，温馨服务”）？27、您是否对自己酒店的不足之处有明确认识，以便扬长避短？28、您是否选择了能产生影响的新闻媒介？29、在评估媒介效果时，您是否考虑过成本？30、您是否利用过全国范围的研究公司（指经济型的连锁酒店）？31、您是否考虑过做中介
17、？32、您是否对当地酒店市场的各种数据有所了解？33、您是否利用当地酒店业协会的一些研究成果？34、您是否保留客人每次预定的详细资料？35、您是否对典型客人进行过人口统计和顾客心理分析？36、您是否认识到销售人员是您市场的最为重要的因素?37、您的销售人员称职吗？38、他们有经验吗？39、他们知道自己的酒店的卖点吗？40、您是否为新的销售员开设培训课程，为有一定经验的职员开设经常性的更新课程？41、您是否为销售人员提供充足的宣传材料？42、您是否经常召开销售对策会？43、您是否经常回顾检查行动计划的落实？44、酒店内负责回答电话的人员，是否善于利用时机销售自己的酒店？45、酒店内负责回答电话的
18、人员，是否都接受过销售培训？46、酒店内负责回答电话的人员，是否熟悉酒店的产品？47、预订及前厅职员是否经过销售训练？48、他们知道酒店的卖点在哪里吗？49、您是否经常进行机会分析，以便及时抓住机遇？50、您是否经常进行数据分析，从中发现问题，总结经验？51、您是否意识到良好的员工关系对开拓市场关系重大？52、当顾客上门参观时，有人接待吗？53、您是否参与一些公益活动？54、您是否加入了当地各种协会，从中寻找商机？55、您是否意识到网上预订的重要性？56、您是否利用E-mail 进行销售？57、您是否利用手机短信进行销售？58、您是否利用手机短信或E-Mail 祝贺顾客的生日？59、您的定价是
19、否准确反映了您的酒店定位？60、您是否清楚哪些项目需要有经验的广告代理商帮助，哪些项目可以由自己的内部人来完成？61、当您需要树立形象时，是否利用杂志、广播或电视，是否利用报纸或直递邮件，以寻求更大的反响？62、一旦可能，您是否准备做广告，以弥补软文字覆盖不足的问题？63、您的广告是否充分考虑给客人的利益，而这些利益有事实作依托？64、您的酒店标志是否能够传递自己酒店的形象？65、您是否在您的广告和宣传材料中突出贵酒店的标志？66、您在广告材料中，是否使用照片或简单插图？67、照片中是否有客人并显示他们的行动？照片下是否加有文字说明？68、您的宣传册中，是否含有地图？69、您是否寻求过免费新闻
20、宣传，以弥补付费媒介广告？70、您是否与宣传媒介保持联系？71、您是否跟其他与旅游相关的部门进行联合促销？72、您是否跟踪每一预订，以便确定自己广告的效果如何？73、当您在广告中提到价格时，您是否明确说明价格中包括什么，不包括什么？74、您的广告中是否有虚假的成分？75、您是否用房间或餐饮换取广告篇幅或广告时间？76、您是否在重要客源城市进行有力度的广告及促销宣传？77、您是否有效地利用了他人提供的宣传篇幅？78、您是否了解顾客的公司是什么行业？79、您是否在他们取得重要成绩、获得奖项时给他们送去祝贺？80、您是否在有效地控制NOSHOW？81、您是否实行超预订？您有没有学过收益管理？82、您
21、考虑问题的焦点是否集中于开源而不是节流？83、是否有专人负责大客户管理？84、对最具潜力的客户，您是否给予奖励？85、当客人订购了一定数目的客房后，您是否免费提供一个会议室或赠送一件礼品?86、一旦您得到一个会议预订，您是否继续给客户提供一切帮助，以强化客人的决定？87、您是否关注过女性商务客人的要求，为她提供个性化的服务？88、您是否研究过您的酒店女性商务客的比例？89、您的女性商务客的比例是否明显低于您的竞争对手？90、淡季时，您是否提供特殊房价和特殊包价？91、您是否考虑过周末促销价？92、您是否考虑过周末包价？93、您是否请朋友和客户为您推荐或介绍顾客？94、如果您致力于开发国际市场，
22、您是否为非使用贵国语言的客人提供了方便？95、您是否在客房内放置客人意见征求卡？96、客人住店登记时，您是否使用欢迎词？97、客人进门时有人招呼吗？98、如果您的酒店没有健身俱乐部，您是否为客人作些安排，以方便客人使用当地其他部门的健身设施？99、您是否向中介提供免费周末房？100、您是否给销售人员足够的手机通信费、车马费？101、您的房价有上扬的可能性吗？102、您的店出租率能提高吗？103、您了解常住客的特殊需求吗？104、您是否经常亲自拜访客户？105、您是否提供快速入店及离店服务？106、您是否提供宽带上网？107、您的店是否宽带不宽，很难上网？108、您是否提供客人满意保证？109、
23、您是否为客人提供免费早餐？110、您是否为客人提供免费报纸？111、您是否给大客户过生日或发生日贺卡？112、您是否考虑过在某些客房添置计算机，以适应商务客人的要求，或者建立简易商务中心，并且配备计算机、打印机和复印件等？113、您是否每天在看营业日报，对出租率、平均房价、RevPAR 一目了然？114、您是否经常在第一线亲自接待客人，为客人服务，听取客人的意见？115、您是否已经记住了一大串常住客人的姓名？116、您是否检查所有重点客户的拜访记录？117、您是否定期派合适的人选去走访他们？118、您是否追踪多次下榻本饭店的客人？（对所有那些一年中来本饭店下榻累计50 天以上的客人，为其建立档
24、案记录并进行追踪，为他们提供个性化的服务）119、您是否检查所有流失客户的报告，考虑下一次如何才能将这一生意拉回来？是否否亲自同主要协议客户联系人保持联系，给他们赠送礼品、生日贺卡、生日蛋糕等？120、您是否亲自定期会晤会展中心筹划人，及时掌握会展动态？121、您是否通过E-mail 向大客户发送感谢信以及“我们如何才能再次为您效劳”的调查问卷？122、您是否结交那些消息灵通人士-您所在当地社区的报社、杂志社、广播电台和电视台的工作人员？（他们往往最先得知某某要来本市了，或某某大型活动将在本地举办之类的信息。）123、您是否亲自拜访入住的VIP？124、您是否搞调研？（利用电话以及通过有关出版
25、物（各种名录，等等）开展调研。编列潜在客户名单，然后开始走访他们。通过亲自出面关照您的客户以显示您对他们的重视，不要把一切事都推给您的下属去做。）125、您是否亲自出面致谢顾客对贵店的光临？126、您是否注意培养同客户的友谊？127、您经常亲自处理顾客投诉吗?128、您是否在当地范围内发放促销材料？129、您是否清楚哪些展览会时必须参展的？130、您的促销“口味水准”是否与您的产品一致？131、您的酒店提供住房升级吗？132、您可以允许预定某个特定的房间吗？133、您提供的是否总是比承诺的更多？134、您是否每月、每季或每年作一次顾客满意度调查？135、您的酒店是否已上网促销？136、您酒店的
26、设施是否在酒店的客房闭路电视中做广告？137、您有常旅客计划吗？138、您有积分兑奖吗？139、您有没有注意到钟点房（休闲房），已经成为提高客房出租率的重要力量？酒店收益管理的四个层次及常犯错误 一、收益管理的四个层次 酒店收益管理基本分为四个层次-无控制、使用者控制、经验控制、收益管理系统控制。目前中国酒店业，除外国品牌酒店企业外，很少使用收益管理，这给酒店带来了很大的损失。绝大多数酒店处在无控制状态，根本无人管理。少数酒店任由使用者控制，局面也是相当混乱。某经济型酒店，老店长被撤职，新店长来自于某国营三星级酒店，原在三星级酒店任房务总监，但对什么叫RevPAR 也没有听说过，更不用说是收益
27、管理了。收益管理这一任务就落到了使用者（总台服务员）身上，而总台服务员在老店长被解除职务后纷纷离去。全都是新手，不用说收益管理，就是连check in、check out 还尚未学会，于是下面的故事发生了。星期天上午十点多，预订电话来了，一位顾客要求预订三间当天的标准间，新来的服务员在电脑里查看了一下标间的住店客，再加上当日标间的预定客后，就匆忙地告诉客人已经没有房间了。这是一个非常低级的错误。他显然没有把当日即将离店的客人减去。这样的悲剧一直延续到了十点半，十点半区域市场经理驾到，发现了这个问题，再一查问题一大堆：部分预订未留联系人电话，但保留时间又较晚，到晚上十点以后；如给客人预留，万一客
28、人NOSHOW，房间就有可能卖不出去；如不给客人预留，来了怎么办？下星期二本地区将有大型展会，但因中介提早抢先预订，占用了大量的房量，自星期四就开始拒绝散客和协议客户预订星期一和星期二的房间，影响了平均房价。房间如此紧张，居然还有三间坏房已经七天未被使用，一查是空调坏了。而过去的一周天气预报最高气温是29，况且当地的天气有一个特点，就是白天热，而早晚凉爽，不但不用空调，而且要盖被子。完全可以把这些客房卖给较晚到达的客人（当然必须向客人说明实情，得到客人的认可，给予一定的折扣）。经济型酒店实行收益管理势在必行，但也面临一系列严峻挑战：不搞会员卡，怕留不住顾客，搞了，就要给顾客打折 会员卡不仅要有
29、折扣，还要有积分 基本没有会议室，无力接洽会议客人 小餐厅或没有餐厅，无法考虑接待有餐饮消费的客人，以扩大营收 经济型酒店普遍房间较小，无法加床 不懂或很少有人懂收益管理 房型单一，无法搞升级活动 不懂或很少有人懂网络 客房数量有限 供大于求时竞争对手、高星级宾馆杀价，有时只能跟进 预订多间，只来一间，或少来几间 没有预定就来，预订了又不来 第三方网站增加，价格越来越透明 住宿天数无法掌握 旺季无法临时增加产量；淡季又不能减产 淡季无法降低固定成本 中介回佣越来越高 订一天，住多天；订多天，住一天 在中国大多数是单体酒店，无力购买收益管理软件，买了恐怕也无人会用 不开中介很难满房，开中介要付很
30、高的佣金。相比之下，高星级酒店佣金占百分比要少，对中介吸引力也大 信用卡支付在中国没有普及，无法像外国品牌酒店一样店大欺客，可以要求顾客预付订金，不然可以拒绝预订，或晚上六点不来就自动取消二、收益管理常犯的错误 认为酒店收益管理知识酒店总台工作人员的事，从而使这项重要工作处于无人管理境地。导致有房有需求，但是没有卖出去，爆满后，却继续接预订。由于服务质量，或硬件质量的问题，自己无力大量开发客源市场，大量的客源靠中介支持。允许网上预订折扣公司以他们所选择折扣价出售房间，然后又抱怨他们吃掉了酒店的收入。认为周日和周末是一回事，面对低迷的周日和周一束手无策，认为这是正常现象，而不采取任何积极的措施。认为加盟品牌就可以把客房填满，自己不需要做什么事。认为所有的营业收入都是一样的，而不去研究它的来源和渠道；岂不知客源结构的合理配置，将有效地提高酒店的收益。总是把短期目标看得比长期目标更重要。岂不知，“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利，则大事不成”。面对激烈竞争的市场，相信打折是一种有效地增加收入的方法。收益管理的预算完全建立在历史数据的基础上，而没有考虑今天和明天的变化。认为房价是建立在成本和期望的收益率基础上，完全没有考虑现实的情况