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1、企业管理课件第二章行为科学理论第1 页，本讲稿共85 页开篇案例|1986年，艾尔文女士创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的专长制造销售卡片。时至今日，公司拥有员工12名，年均利润超过10万美元。|2000年，艾尔文女士打算让员工分享公司的成功，将周五也定为休息日。这样员工每星期有三天的休息时间，与此同时，他们仍然可以领到与五天工作制一样的薪水。|政策颁布一个月后，一位艾尔文最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他相信另有几位员工和他的想法一样。第2 页，本讲稿共85 页开篇案例|艾尔文感到十分惊讶。她的员工大多不到30岁，年均收入已经超过本镇从事相似工作的员工收入的
2、20、对于她自己来说，如果在不到30岁的时候就能赚取这样的薪水，再让她在钱和休闲时间之间进行选择时，她毫无疑问会选择后者，她以为她的员工也会如此。|于是，艾尔文召开了全公司的会议，问他们：“你们是愿意得到四天工作制呢，还是希望得到4000美元的奖金？有多少人赞成4天工作制？”6只手举起来了，“有多收人愿意得到奖金？”另外6只手举起来了。第3 页，本讲稿共85 页本章重点|个体激励理论z 需要层次理论z 双因素理论z 期望理论z 强化理论|群体行为理论z 团体动力理论z 人性假设理论|领导效能理论z 领导品质理论z 领导行为理论z 权变理论第4 页，本讲稿共85 页行为科学简介|源于20世纪30
3、年代,运用人类学,社会学,心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。|作为管理学发展的一个阶段、管理理论的重要组成部分的一个学派.z 人际关系行为科学组织行为理论|产生背景：z19291933，经济危机、人的观念变化。z工人地位的提高引起注意。z科学管理的片面性。z对人的认识逐渐深刻，心理学的发展。第5 页，本讲稿共85 页行为科学的概念|行为科学是研究人的普遍行为规律及一般方法的科学。z综合性：综合了应用心理学、社会学、人类学等学科成果。z边缘性：横跨自然科学和社会科学。z应用性：应用社会学、心理学、人类学、生理学、经济学、政治学、行政学、哲学以及系统论、控制论、信息论等学科
4、知识来研究人类行为的综合程度很高的应用科学。第6 页，本讲稿共85 页行为科学的概念|国际管理词典指出：行为科学主要是对有关工作环境中个人和团体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说。其应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训和评价等领域。它强调的是试图创造一种最优的工作环境，使每个人既能为实现公司的目标，又能为实现个人的目标有效地作出贡献。第7 页，本讲稿共85 页早期的行为科学一、人际关系学说的产生（Interpersonal Behavior Approach）侧重于研究员工在生产中的人际关系，包括研究人的工作动机、情绪、行为等工作间的关系，并研究按人的心理发展规律来刺激人的积极性
5、|代表人物：梅奥（18801949）|代表作:工业文明中人的问题1933.工业文明中的社会问题第8 页，本讲稿共85 页人际关系学说的产生1.霍桑实验.(19241932)在美西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验 照明实验：工作环境，物资条件与劳动生产率的关系；继电器装配室：工作条件职工情绪；访谈：真实感受；接线板小组：非正式组织。结论：1工人之间的默契制约生产率的提高2“非正式团体”的存在3“非正式团体”中存在“自然领袖”第9 页，本讲稿共85 页人际关系学说的产生 2、人际关系理论（梅奥）|梅奥1933年出版工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，建立了人际关系学说。主
6、要有以下几个方面的观点：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。2、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。3、新型的领导在于通过对员工满意度的增加来提高工人的士气，以提高生产效率。第10 页，本讲稿共85 页正式组织与非正式组织的区别|正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。|在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着形式上的协作。|在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性；它的优点是使个人有表达思想的机会，有利
7、于提高工人们的自信心。第11 页，本讲稿共85 页1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”|梅奥认为金钱和物质并不是激发人们热情的唯一动机。影响人工作效率的诸因素中，除了金钱和物质因素外，还有社会、心理方面的因素。|这一结论与古典管理理论的“经济人”假说完全对立，它开始把人们的注意力转向研究管理中社会、心理因素上来，这是霍桑实验最有意义的结论。第12 页，本讲稿共85 页2、企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。|梅奥认为，人们通过正式组织共同为实现组织目标而工作的过程中，必然会产生一定的人际关系，并产生某种共同的感情，从而形成具有共同利益、需要和情感的非正式组织
8、。|非正式组织的存在有利于激发职工的士气，便于彼此沟通，创造和谐的组织气氛。但如果管理不好，非正式的组织也会起到消极、离散的不良影响。第13 页，本讲稿共85 页3、新型的领导在于通过对员工满意度的增加来提高工人的士气，以提高生产效率。|工人的工作恋度与士气是影响工作效率的关键因素。梅奥等人认为，工作条件、工作报酬并不是决定生产效率高低的首要因索，影响生产效率的首要因素是“士气”。|职工士气的高低、取决于组织中人际关系的状况和成员的满足感。因此，悔奥指出。新型管理者不仅应是经济技术上的专家，而且应善于处理人际关系，要做到深入基层、沟通思想、联络感情、鼓舞士气。第14 页，本讲稿共85 页人际关
9、系学说的主要贡献：开辟了管理和管理理论的新领域；弥补了古典管理理论的不足，为行为科学的发展奠定了理论基础。人际关系学说的局限性：1、过分强调“社会人”而否定“经济人”假设。2、过分强调非正式组织对生产效率的影响。3、过分强调非合理主义（过分强调成本、效率、感情三者中的“感情”因素）。第15 页，本讲稿共85 页分析行为科学的产生使管理理论发生怎样的变化？|分析行为科学的产生使管理理论发生怎样的变化？z1 以事为中心以人为中心z2“监督”“控制”“激发”“自我管理”“自我控制”z3 集权民主，鼓励职工参与决策和管理z4 重视机构设置 重视对人行为的研究第16 页，本讲稿共85 页二、行为科学的发
10、展二、行为科学的发展个体激励理论 继梅奥之后，许多人投身于该项研究。1949在美国芝加哥召开的一次跨学科会议上，首先提出行为科学的名称。为免于广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学，专指管理中的行为科学。发展：人性假设：“社会人”“自我实现人”“复杂人”研究侧重点：人的需要，动机，激励，组织中人性，非正式组织及群体行为。第17 页，本讲稿共85 页个体激励理论|个体激励理论z 需要层次理论z 双因素理论z 期望理论z 强化理论第18 页，本讲稿共85 页行为科学的发展（一）马斯洛的需求层次理论 马斯洛（19081971）美国著名心理学家和行为学家。主要著作:人类动机的理论（1943）、激励和人
11、（1954）第19 页，本讲稿共85 页需要层次理论理论要点：|人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要；|人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用；|人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性；|人的行为是由主导需要决定的。第20 页，本讲稿共85 页需要层次理论自我实现的需要 尊重的需要（自尊、受别人尊敬）社交的需要（友谊、归属、爱情等）安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要（衣、食、住、行、生理）第21 页，本讲稿共85 页对马斯洛需要层次理论的发展1奥德弗的ERG理论|奥德弗：
12、美国耶鲁大学行为学教授、心理学家。zEExistence 生存zRRelatedness 归属zGGrowth 发展|在生存需要满足以后，交往的需要就会产生。交往的需要部分得到满足，就会产生发展的需要。|“挫折回归”假设：当人交往的需要未能满足而受到挫折时，会回归到生存的需要。第22 页，本讲稿共85 页2麦克利兰的“成就激励论”2 麦克利兰的“成就激励论”|人类的三种基本需要：权力需要、交往需要和成就需要|主张研究人的高层需要|强调成就需要对人的影响|人追求成就的欲望可以培养第23 页，本讲稿共85 页发展需要交往需要生存需要 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现成就需要归属需要权力需要
13、马斯罗需求层次 ERG 理论 成就需要论三种需求理论的比较第24 页，本讲稿共85 页三种需要理论的比较|ERG理论与需要层次理论：|联系z 生存需要安全需要、生理需要z 交往需要 尊重需要、社交需要z 发展需要自我实现需要、尊重需要|区别：需要层次理论 ERG 理论 五种需要是内在的、生来就有的三种需要不是生来就有的，是可以学习的需要严格按照由低级到高级逐级上升可以越级；遇到挫折需要层次下降 第25 页，本讲稿共85 页三种需要理论的比较|成就需要与需要层次理论|需要层次理论放眼在高层次的需要第26 页，本讲稿共85 页行为科学的发展（二）双因素理论 赫兹伯格（Herzberg）在阿基里斯（
14、Chris.Argyris）“成熟不成熟”理论的基础上，调查了3000名工程人员和会计师。|保健因素：没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。|激励因素：没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。第27 页，本讲稿共85 页双因素理论传统观点满意 不满意赫兹伯格的观点激励因素 保健因素满意 没有满意 没有不满意 不满意第28 页，本讲稿共85 页双因素理论|保健因素：|1、公司的政策和管理|2、技术监督|3、与监督者的关系|4、与同级的关系|5、与下级的关系|6、工资|7、工作安全|8、个人生活|9、工作条件|10、地位第29 页，本讲稿共85 页双因素理论|激励因素：|1、工作上的
15、成就感|2、因良好工作成绩而得到的奖励|3、重视和提升|4、工作本身|5、个人发展的可能性|6、职务上的责任感|根据双因素理论，可以对员工进行有效的激励第30 页，本讲稿共85 页期望理论（三）期望理论（过程型激励理论）|1、弗鲁姆的期望效价理论z该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小。|激励力量目标价值期望概率zM=E V zM Motivation zE Expectancy zV Valence第31 页，本讲稿共85 页期望理论|有效的激发员工的积极性，必须处理好三种关系：z努力与绩效的关系 z绩效与奖励的关系 z奖励与满足个人需要的
16、关系|管理中的启示：z提高下级对努力到绩效的期望；z正确估计期望值；z对职工进行正确的引导和教育。第32 页，本讲稿共85 页期望理论|2 波特劳勒的期望激励模型|综合型激励模型|表达式：z绩效 报偿 满足|努力指数=努力与绩效的相关值 绩效与报偿的相关值 行为人对报偿的期望效价|表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影响激励的效果。第33 页，本讲稿共85 页斯金纳的强化理论|（四）斯金纳的强化理论|斯金纳：美国哈佛的心理学教授|他认为，人的行为决定于由此行为产生的后果和报偿|管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强化 第34 页，本
17、讲稿共85 页斯金纳的强化理论|1、正强化（积极强化）行为发生后，用物质或精神的鼓励来肯定行为，从而会增强行为反应的频率。z 奖酬：表扬、赞誉、增加工资、奖金、奖品、有意义的工作 z 最好的激励方式|2、负强化（惩罚），在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的。z 适当使用、不可滥用|3、衰减（消退），对不需要的行为不给予强化，使之逐渐衰减。第35 页，本讲稿共85 页强化理论|负强化应具备的特征：z惩罚及时；z有预先警告；z惩罚应宽严适度；z惩罚应毫不留情。|强化方式 z连续强化：每次发生行为后都强化z间歇强化：不是每
18、次发生行为后都强化四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率第36 页，本讲稿共85 页群体行为理论群体行为理论|包括团体结构理论、团体动力理论、团体冲突理论、团体沟通理论、组织变革理论和人性假设理论等等。z 卢因的“团体动力”理论z 人性假设理论第37 页，本讲稿共85 页群体行为理论|一 卢因的“团体动力”理论|卡特卢因，受其同事的完形心理学的观点的启发而发展出一种独创的并富于成果的关于人的行为的“场论”，这是他的团体行为研究的理论基础。1944年，卡特卢因首先用“团体动力学”的名称来指团体中人与人相互接触、影响所形成的社会程序。|认为团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“
19、生活场所”、“自由运动场所”。第38 页，本讲稿共85 页团体动力理论|主要研究团体对人行为的影响以及团体行为的规律。|团体动力理论认为，无论是正式团体还是非正式团体，都对其成员的行为有着重要的影响和作用。团体动力是团体的发展过程中形成的，并且是不断发展变化的。总是处在不断的相互作用、相互适应的过程中。团体动力来自团体的一致性，如其有的目标、团体规范、共同的思想和观点、共同的兴趣和爱好等等。这种团体一致性就会产生团体的动力。第39 页，本讲稿共85 页团体动力理论的主要内容|1、团体的三个要素z A 活动：人在团体中的日常行为z B 相互影响：团体中人与人、人与 团体的相互关系 z C 情绪：
20、人们在团体中的多种心理状态|2、团体目标z 团体目标与组织目标的协调|3、团体规范|4、团体压力心理紧张z 理智的压力：摆事实、讲道理、思想引导z 舆论的压力：正面（表扬）和反面z 情感压力（讲义气、动感情）z 强制压力：处罚第40 页，本讲稿共85 页团体动力理论的主要内容|5团体内聚力：团体凝聚力，指团体对成员以及成员之间的吸引力。|影响因素：z团体的领导方式：“民主”z外部影响力z团体内部的奖励方式z成员的共同性z成员对团体的依赖程度z团体目标的实现程度z团体地位 第41 页，本讲稿共85 页二人性假设理论|二、人性假设理论|人性假设：对人的基本看法，左右管理人员的行为|美国心理学家沙因
21、把人性理论概括为：z“经济人”z“社会人”z“自我实现人”z“复杂人”第42 页，本讲稿共85 页人性假设（一）“经济人”假说 亚当斯密“道德哲学”教授 国民财富的性质和原因的研究z自私的动机是人类与生俱来的本性；z把人看作是主要凭直观感性行动的，以追求物质利益和需要为最大满足。第43 页，本讲稿共85 页人性假设|理论(Douglas MeGregor)|麦格雷戈企业的人性方面 管理者对员工的行为有不同的假设，可以分成两类：|“”理论z厌恶，逃避工作。z不愿承担责任，情愿受领导z缺乏进取心，没有抱负，对生理和安全的需求高于一切。z大多数人必须用强制，控制，指令，甚至惩罚，才能实现组织目标。z
22、（5）只有少数人能够自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人应负起管理的责任。第44 页，本讲稿共85 页人性假设|X理论是对经济人假设的概括|经济人假说对应的管理对策：z 企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物诸生产要素的运用。z 管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要。z 管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。z 严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现。z 采取胡萝卜加大棒的管理方法。第45 页，本讲稿共85 页社会人假说|（二）“社会人”假说|梅奥|1933工业文明中的人
23、性问题|重视社会需要和自我尊重的需要，轻视物质需要与经济利益需要的人。第46 页，本讲稿共85 页管理对策|1、管理的重点应放在关心人、满足人的需要上；|2、注重培养形成职工的归属感和整体感；|3、提倡集体奖励；|4、参与管理。第47 页，本讲稿共85 页自我实现人假说|（三）“自我实现人”假说|需求层次“”理论|“”理论：|厌恶工作不是人的本性，使脑力和体力的消耗象游戏或休息一样自然。|人是有责任心的，人们愿意接受，追求责任。|控制和惩罚不是使人努力工作的手段，人们愿意自我管理，实现组织目标。|人的想象力和创造力，在现有工业社会条件下，只得到部分发挥。第48 页，本讲稿共85 页人性假设管理
24、对策|1、管理的重点要改变：创造适当的工作环境使个体充分地自我实现；|2、管理人员的职能要改变：指挥者、调节者采访者；其主要任务在于为发挥人的才智创造适当的条件。|3、奖励方式要改变：z 外在奖励：工资、提升、良好的人际关系z 内在奖励：从工作中获得z 只有内在奖励才能调动员工的积极性|4、管理制度要改变第49 页，本讲稿共85 页人性假设|管理的重点是“”“”，创造一个使人得以发挥才能的工作环境，领导的主要职能是指导和服务，要让下属担当具有挑战性的工作，赋予更多的责任和自主权，让员工参与管理和决策。第50 页，本讲稿共85 页复杂人假说|（四）“复杂人”假说|“超理论”摩尔斯和洛斯奇|复杂人
25、的含义 z1、个体改变：个体的需要和潜力随年龄的增长、知识的增加，地位的变化，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。z2、群体内存在个体差异。第51 页，本讲稿共85 页复杂人假设|超Y理论|1、人具有不同的需要和动机，但最主要的需要是实现其胜任感；|2、胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；|3、当工作性质和组织形态能适当配合时，胜任感最能被满足；|4、当达到一个目标时，胜任感可以被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。第52 页，本讲稿共85 页复杂人假说|管理对策|1、采用不同的组织形式提高管理效率；|2、根据企业情况不同，采取弹性权变的领导方式，以提高管理
26、效率；|3、善于观察和发现职工在需要、动机、能力、个性之间的个别差异，根据具体情况，采取灵活多变的管理方法和奖励方式。第53 页，本讲稿共85 页领导效能理论|领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。因此领导者的有效行为就要随着自身的条件、被领导者的情况
27、和环境的变化而变化。这种关系可以用以下公式来表示：领导效能f（领导者被领导者环境）第54 页，本讲稿共85 页领导效能理论|领导品质理论|领导行为理论z领导方格理论z领导系统理论|权变理论z菲德勒的权变理论z领导生命周期理论第55 页，本讲稿共85 页一、领导品质理论|研究领导者个人的品质（特性）对领导效能的影响。|源于对各种不同领导者的调查研究|总结出了领导者具备的不同品质条件第56 页，本讲稿共85 页美国企业家提出的合格企业家应具备的条件合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新 敢担风险尊重他人品德超人第57 页，本讲稿共85 页领导品质理论|不受欢迎的企业领导者：z 不
28、允许下属提出反面意见z 不将真正的想法告诉下属z 从未在上级面前替下级辩护z 觉得与下属交往，有损其权威z 决策不果断z 对于意外事件不知所措z 不了解自己的缺点z 否决较无经验的下级提出的新构想z 不擅长避免引起下级反感的批评技巧z 认为处罚、压力是最佳的激励因素第58 页，本讲稿共85 页领导品质理论|品质理论的弊端z忽视环境因素z忽视领导方式、行为对领导效能的影响z片面地夸大品质的作用第59 页，本讲稿共85 页二、领导行为理论|领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。|领导行为模式的内容：z工作导向：领导者对完成
29、生产和工作的重视度z关系导向：领导者对被领导者的关怀度第60 页，本讲稿共85 页（一）领导方格理论|横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。低 低 高 高 对人的关心对生产的关心 第61 页，本讲稿共85 页领导方格理论自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。1.9 9.91.5 5.5 9.51.1 5.1 9.1对生产的关心对人的关心高低高第62 页，本讲稿共85 页领导方格理论|在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要
30、求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。|在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”不可取第63 页，本讲稿共85 页领导方格理论|在“1.9管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。|在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人
31、的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型管理方式”。第64 页，本讲稿共85 页领导方格理论|“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“集体精神型管理方式”。|这种管理方法可用来培训管理人员。企业的领导者应该客观地分
32、析企业内外的各种情况，努力把自己的领导方式改造成为“9.9”型的集体精神型，以求得最高的效率。第65 页，本讲稿共85 页（二）领导系统理论|利克特的管理系统（Likerts Management System）|R.利克特是美国社会心理学家和行为科学家。他长期从事企业领导行为的研究，在此基础上，于1961年发表了管理的新模式一书，提出了领导方式的四系统学说。第66 页，本讲稿共85 页系统1 系统2 系统3 系统4上下关系信任程度 对下属无信心，不信任有主仆之间的依赖关系上下之间有相当但不完全的信任有完全的信任交往 极少交往或在恐惧和不信任下交往交往在上司屈就，下属惶恐下进行适度交往并在相当
33、信任下进行深入友善地交往，有高度地信任沟通程度 上下意见不沟通有一定的沟通比较沟通 上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度 恐吓、威胁和偶尔的报酬报酬和有形、无形的 惩罚报酬和偶然的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度 下属极少参与决策决策由上层制定，授予下级部分权力重大决策由上层制定，下层对具体问题有决定权下属参与决策，低层自我控制第67 页，本讲稿共85 页利克特管理系统|利克特认为，这四个系统各自具有不同的特点：|系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恐吓和威胁的手段。这样
34、，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。|系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。第68 页，本讲稿共85 页利克特管理系统|系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能
35、对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。第69 页，本讲稿共85 页利克特管理系统|系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注
36、重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。第70 页，本讲稿共85 页利克特管理系统|利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4的领导方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1的领导方式。|利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生生的下属。第71 页，本讲稿共85
37、页利克特管理系统|利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率的高低关键在于领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。第72 页，本讲稿共85 页（三）权变理论|问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？|领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机
38、应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。第73 页，本讲稿共85 页权变理论|权变管理理论的理论基础是超Y理论。|超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。第74 页，本讲稿共85 页（一）菲德勒的权变领导模型|菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：z领导与被领导者的关系z任务结构z领导者的职权第
39、75 页，本讲稿共85 页菲德勒的权变领导模型|1 领导与被领导者的关系，包括：|领导者的能力和品格|领导者对下属的信任程度|领导者与职工之间的友好关系程度|下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者|2 任务结构|度量工作任务是否明确包括：|对任务目标的明确程度|对工作任务繁杂程度的认识|对工作方法清晰度的认识|对完成任务的检验标准的明晰度认识|3 领导者的职权|领导者职权的大小|领导者有无给下级提升或降级的权利|针对任务目标能否对下级发出指令等第76 页，本讲稿共85 页菲德勒的基本权变模式 情景因素最有利 中间状态 最不顺利领导者与职工关系好 好 好 好 差 差 差 差任务结构明确 不
40、明确 明确 不明确领导者职权强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 有效领导方式1 2 3 4 5 6 7 8任务导向型任务导向型任务导向型人际关系型人际关系型无资料 无资料 任务导向型第77 页，本讲稿共85 页菲德勒的权变领导模型|可以得出以下的结论：|第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。第78 页，本讲稿共85 页菲德勒的权变领导模型|第二，要提高
41、领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。第79 页，本讲稿共85 页菲德勒的权变领导模型|总结：|从环境出发考虑采取何种领导方式|把复杂的领导方式概括为领导者与下级的关系、任务结构和职权三方面，简化了领导环境因素。第80 页，本讲稿共85 页权变模式的应用|案例1|一架将要着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下级关系融洽，职权充分，属于环境类型1，可用任务导向型，这是机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是如何降落。|案例
42、2|一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，它既不认识其他司机也不无职位权利，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于不利的特定环境8，那位司机只能果断的指挥。如果司机向大家征询下一步如何办，每位司机都希望自己的车先开走，那结果就可想而知了。|案例3|一个外面调来的新厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下级关系，属于类型5，这位厂长最明智的选择是以关系导向型来处理问题，不能一上来就发号施令。第81 页，本讲稿共85 页（二）领导生命周期理论|领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。|他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。|随着下属成熟程度的由低到
43、高，形成一个领导方式的生命周期。|一般为：“高工作、低关系”“高工作、高关系”“低工作、高关系”“低工作、低关系”。|成熟度：有成就感的动机，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过教育。第82 页，本讲稿共85 页 高关系 高工作（说服）低工作高关系（授权）高工作 低关系（命令）（高）（低）（高）成熟高于平均值平均成熟度低于平均值一般不成熟关系行为工作行为高关系低工作（参与）第83 页，本讲稿共85 页领导生命周期理论|“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能让他多行使自
44、行做主的权力。|“高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成工作任务。第84 页，本讲稿共85 页领导生命周期理论|“低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。|“低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。第85 页，本讲稿共85 页