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1、房地产开发公司如何构建卓越的全面预算管理系统如何构建卓越的全面预算管理系统（集团风险控制与赢利之道）（集团风险控制与赢利之道）内训企业内训企业教授教授主办机构主办机构吉林广泽地产曹海良老师易居地产培训机构培训时间2011年11月4日观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗
2、密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃.曹海良曹海良一个企业的知己一个企业的知己一个企业的知己一个企业的知己学习方法与信息吸收n 学习方法学习方法 三个月后信息吸收量三个月后信息吸收量n读读书书10%n听听课课30%n参与操作参与操作60%n经理练习，研讨经理练习，研讨90%n有多少个三角形？有多少个三角形？议题一议题一微利时代微利时代中国房地产中国房地产公司公司全面预算管理变化趋势全面预算管理变化趋势管理之道：易经的智慧易者：一易者：一也也易者：容易易者：容易也也易者：变易也
3、易者：变易也目标、环境、全面预算管理房地产行业市房地产行业市场供需环境变场供需环境变化化全面预算管理全面预算管理能力能力企业持续成长企业持续成长目标的追求目标的追求房地产市场经济的特性房地产市场经济的特性A、供需法则、供需法则需求：需求：供给：供给：B、自由竞争法则、自由竞争法则现有城镇居民要求改善住房条件或者城市家庭子女长大后成家对于住宅的需求；大量农民涌进城市，我国城市化水平将会保持长期的高速发展，每年新增城市人口2000万左右；城镇旧住宅拆迁带来对新房的需求；中国每年1.2%的高人口出生率，每年增加1600万人口；市场需求空间刚性自刚性自住需求住需求中国房地产中国房地产市场需求影市场需求
4、影响因素响因素人口出人口出生需求生需求城市化产城市化产生需求生需求旧城改旧城改造需求造需求中国房地产产业的未来判断中国房地产产业的未来判断房地产市场需求的层次低收入需求层面低收入需求层面普通商品房普通商品房需求层面需求层面高端需高端需求求房地产供需市场空间研究房地产市场需求的层次低收入需求层面低收入需求层面普通商品房普通商品房需求层面需求层面高端高端需求需求改善型需求阶层型需求炫富型需求占20市场空间通过物业税调控房地产供需市场空间研究房地产市场需求的层次低收入需求层面普通商品房普通商品房需求层面需求层面高端需求首次置业需求首次置业需求市民阶层需求市民阶层需求投资型需求投资型需求资助型需求资助
5、型需求占占6060市场空间市场空间9090平米以下产品平米以下产品完全化市场竞争调控完全化市场竞争调控房地产供需市场空间研究房地产市场需求的层次低收入需求层低收入需求层面面普通商品房普通商品房需求层面需求层面高端需求保障型需求保障型需求低收入阶层的稳定低收入阶层的稳定减少市场刚性需求减少市场刚性需求占占2020市场空间市场空间6060平米以下产品平米以下产品政府投资调控，短期不政府投资调控，短期不能满足能满足国家政策现状和未来发展趋势长期改革调整供需结构开征物业税绿色建筑产业化住宅加大保障型住房 短期调控限贷令：打击投资和投机开发贷款控制：开发商降价打击囤地土地增值税清算房地产产业健康持续发展
6、供需法则中国房地产企业生存的环境 信息时代带来的高速变化信息时代带来的高速变化 (定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新 成本快速增加（成本快速增加（土地政策、金融政策土地政策、金融政策）国际化竞争的日益激烈国际化竞争的日益激烈 顾客期望的飞速提高顾客期望的飞速提高 更高素质与期望的员工更高素质与期望的员工案例：房地产成本的构成案例：房地产成本的构成案例：房地产成本的构成案例：房地产成本的构成uu由直接成本和间接成本由直接成本和间接成本由直接成本和间接成本由直接成本和间接成本uu(1)(1)直接成本直接成本直接成本直接成本:uu土土土土地地地地费费费费用用用用、前前前前期期期期工工工工程程
7、程程费费费费用用用用、房房房房屋屋屋屋开开开开 发费用等发费用等发费用等发费用等(2)(2)间接成本间接成本间接成本间接成本:管管管管理理理理费费费费、销销销销售售售售费费费费用用用用、财财财财务务务务费费费费用用用用、其其其其他他他他费费费费用用用用、不不不不可可可可预预预预见费和税费见费和税费见费和税费见费和税费案例：某开发项目成本构成案例：某开发项目成本构成案例：某开发项目成本构成案例：某开发项目成本构成(协议地价协议地价协议地价协议地价)序号序号成本内容成本内容金额金额(万元万元)占费用比例占费用比例一一土地成本土地成本336915.52二二前期工程费用前期工程费用7723.56三三基
8、础设施费基础设施费5502.53四四建安工程费建安工程费1624274.83五五配套设施费配套设施费1290.6六六开发费开发费6423.0七七合计合计21704100某开发项目成本构成某开发项目成本构成(拍卖地价拍卖地价)序号序号成本内容成本内容金额金额(万元万元)占费用比例占费用比例一一土地成本土地成本1400043.30二二前期工程费用前期工程费用7722.38三三基础设施费基础设施费5501.7四四建安工程费建安工程费1624250.23五五配套设施费配套设施费1290.4六六开发费开发费6422.0七七合计合计32335100房地产“航海”的启示n暗礁是存在的,只是水位高低不同而已$
9、房地产企业赚取的主要是土地增值利润利润地产增值利润房产增值利润高利润掩盖了粗放式管理的不足企业发展中不会遇到“暗礁”暗礁是企业获利和资金运作的综合经营风险过去过去行业利润率在迅速下降企业成本快速增加（土地成本、建设开发成本、人力资源成本、资金成本）宏观调控力度加大：国六条、土地增值税等房地产行业职业化人才严重供应不足企业社会责任加大物权法的深化和对业主维权的倾斜现在现在过去的水位；象征行业利润率现在的水位：目前行业利润率房地产企业粗放式管理的暗礁房地产企业粗放式管理的暗礁房地产企业粗放式管理的暗礁房地产企业粗放式管理的暗礁房地产企业进入高风险时代行业进入快速集中期地产企业在内外双重压力中成长精
10、益化管理，预算化管理的需求快速增加结论结论房地产企业经营的质变趋势混乱混乱事后事后被动被动神奇神奇局部局部系统系统事中、事前事中、事前主动主动腐朽腐朽全面全面企业成长企业成长领袖成熟领袖成熟竞争加剧竞争加剧客户至上客户至上从优秀到卓越议题二微利时代赢利控制解决之道 -构建房地产公司全面预算系统一、全面预算管理的发展现状n预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683一、全面
11、预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地产企业全面预算管理的发展现状n耗时的耗时的n不具有战略性不具有战略性n不具有现实意义不具有现实意义n没有增加企业价值没有增加企业
12、价值n不具有灵活性不具有灵活性n强化指令与控制强化指令与控制n不支持新的业务模式不支持新的业务模式n基于基于“拍脑门的决策拍脑门的决策”n加剧本位主义加剧本位主义n侧重成本削减侧重成本削减共性的问题一、全面预算管理的发展现状n全面预算管理中存在的主要问题n全面预算与企业战略的对接n只停留在预算编制阶段n预算不够全面n预算调整n上下对立n年末狂欢高管层对全面预算的共识n全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现n为企业成本、费用控制提供依据n保证实现董事会提出的年度财务目标n全面预算管理是目标管理的重要支持工具n有效控制市场高变化的手段n。二、全面预算管理的内涵n预算不是会计师为会计目的
13、而准备的会计工具。预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。n预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。二、全面预算管理的内涵n全面预算管理的功能之一：计划n就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。二、全面预算管理的内涵n全面预算管理功能之二：控制n全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确
14、的依据n通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制二、全面预算管理的内涵n预算管理功能之三：沟通和协调n预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果n预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。二、全面预算管理的内涵n预算管理功能之四：激励与约束n预算与薪酬制度的对接n经理是千里马，全面预算系统是伯乐n奖罚分明，强化企业业绩管理文化预算管理预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算全面预算会计反映会计反映监督监督内部控制内部控制全面预算项目全面预算项目全程预算控制全程预算控制全员预算规则全员预算规则没有业务没有预算没有业务没
15、有预算没有预算没有业务没有预算没有业务客观反映及时反馈客观反映及时反馈业务制度化业务制度化流程规范化流程规范化权责明确化权责明确化 等于 “经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”议题三议题三如何构建全面预算管理如何构建全面预算管理 -战略上的预算指标设计战略上的预算指标设计地产集团公司综合性管理平台地产集团公司综合性管理平台职位说明书职位评估系统经理人绩效考核系统岗位工资系统绩效工资系统经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）员工表彰系统、留才计划房地产公司愿景、战略规划公司组织设计、岗位设、预算责任单位设公司财年经营计划系统责任单位综合性目标
16、规划系统目标管理和全面预算管理系统各责任中心预算指标规划非财务指标规划责任单位综合性目标绩效执行系统全面预算执行系统非财务指标执行系统责任单位综合性绩效考核系统经营决算系统经营管理考核责任单位经营报告系统预算执行报告经营管理报告支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统内部审计系统地产集团全面预算管理系统职位说明书职位说明书职位评估职位评估预算指标与科预算指标与科目编制系统目编制系统预算执行与预算执行与控制控制系统系统岗位工资系岗位工资系支付支付预算业绩奖金预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划长期留才计划公司战略
17、规划公司战略规划公司组织设计、预算责任单位公司组织设计、预算责任单位预算指标考预算指标考核核系统系统结算业绩激结算业绩激励励系统系统全 面预 算管 理系统全面预算管理系统的循环企业战略企业战略薪酬计划薪酬计划预算目标预算目标预算编制预算编制预算执行预算执行预算考评预算考评全面预算管理六个核心内容（一）全面预算管理的原则与目标（一）全面预算管理的原则与目标（二）（二）预算目标与预算科目的确定预算目标与预算科目的确定（三）（三）预算的编制预算的编制（四）（四）预算的执行与控制预算的执行与控制（五）（五）预算考评预算考评（六（六)考评结果与薪酬制度的对接考评结果与薪酬制度的对接1、本着实事求是，务实
18、科学，谨慎的原则；、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批的原则；、预算调整严格审批的原则；6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。一、房地产企业全面预算管理的指导原则一、房地产企业全面预算管理的指导原
19、则1 1、实现地产集团公司管理的计划性；、实现地产集团公司管理的计划性；2 2、支持房地产集团公司目标管理；、支持房地产集团公司目标管理；3 3、为集团公司各级经营管理者提供财务管理工具；、为集团公司各级经营管理者提供财务管理工具；4 4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付；、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付；二、房地产企业全面预算管理的目标房地产公司预算责任单位房地产公司预算责任单位全面预算指标的确定与分解全面预算指标的确定与分解房地产公司某项目公司考核指标思考2012年指标年指标数值数值权重权重绩效工资绩效工资这些考核指标有什么意义？对集团的管理控制有什么帮助？对指标责任人有什么约束
20、和激励作用？集团应该如何设定各单位预算指标呢？是依据房地产企业战略和是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业发展规划制定的房地产业务年度量化目标，各房地务年度量化目标，各房地产开发公司预算年度的工产开发公司预算年度的工作必须为完成核心指标而作必须为完成核心指标而努力。努力。全面预算指标的内涵博大精深，上述定义尚不能深刻解释，我们通过案例加强认识！房地产公司全面预算指标定义全面预算指标全面预算指标的作用的作用n预算指标预算指标使使下属下属看清使命；看清使命；n预算指标预算指标有助于有助于下属下属安排轻重缓急；安排轻重缓急；n预算指标使下属预算指标使下属产生积极性，引导产生积极性，引导下属下属
21、发挥潜能；发挥潜能；n预算指标预算指标有助于评估有助于评估下属下属进展；进展；n预算指标预算指标使使下属下属把重点从工作本身转移到工作成果上。把重点从工作本身转移到工作成果上。基于价值的行动基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。哈维马凯一个科学的目标准则“聪明的”具体具体具体具体 简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务可衡量可衡量可衡量可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。
22、达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。可实现可实现可实现可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。相关相关相关相关 将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。有时限性有时限性有时限性有时限性 包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。“聪明聪明”的目标的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的提高我所管理的员工的时间管理技能。时间管理技能。准备更好的销售报告。准备更好的销售报告。聪明的目标聪明的目标与
23、与HR合作在合作在7月月1日前给我日前给我所有的下属完成一个时间管所有的下属完成一个时间管理的课程。理的课程。利用销售队伍提供的信息，利用销售队伍提供的信息，在在8月月1日前修改目前的销售日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。润方面的准确信息。练习：哪些是聪明的目标练习：哪些是聪明的目标5分钟分钟设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使20122012年事年事年事年事故发生数额比故发生数额比故发生数额比故发生数额比20112011年降低年降低年降低年降低2525。达到预算达到预算达到预
24、算达到预算到到到到20122012年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统比去年提高业主满意率比去年提高业主满意率比去年提高业主满意率比去年提高业主满意率目标，如果不写出来，不具备上述目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。标。而愿望很少会成为现实。有证据表有证据表明，更困难的明，更困难的目标通常导致目标通常导致更高的绩效。更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定
25、目标传统管理中的预算目标n作用：作用：控制的方式控制的方式n效果：效果：恐吓恐吓n设定方式：上级给下级规定，单向过程设定方式：上级给下级规定，单向过程n缺点：缺点：可能不科学可能不科学n 目标模糊，可操作性差目标模糊，可操作性差n 信息偏差，目标一致性差信息偏差，目标一致性差n 难以考核，奖罚不分明难以考核，奖罚不分明n 激励性差激励性差n解决之道：引进全面预算指标管理模式解决之道：引进全面预算指标管理模式n将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身预算的目标设定过程，将他们实现预算目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现预算目标的情况对他们进
26、行奖励，从而产生激励，以保证预算目标的实现。（一）全面预算目标的确定1、预算目标的特征n预算目标应该体现企业战略的要求n预算目标应当与企业目标相一致n预算目标能够可靠计量 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合的战略保障体系案例：我们的集团发展非常迅速（一）（一）中铁地产中铁地产武汉公司是武汉公司是中铁地产中铁地产集团在武汉设立的一家年轻的房地产分公司，因近年房地产行业发集团在武汉设立的一家年轻的房地产分公司，因近年房地产行业发展迅速，武汉公司的销售额每年高速增长。展迅速，武汉公司的销售额每年高速增长。3 3年来，年度销售总额
27、从年来，年度销售总额从1 15 5亿元增长至亿元增长至5 58 8亿元；员亿元；员工人数由工人数由5050人增长至人增长至220220人；利润由人；利润由3 3年前的年前的6 6，000000万元达到今年的万元达到今年的1 19 9亿元。亿元。由于业务繁忙，全体员工都全身投入，加班至深夜也是正常。李先生是由于业务繁忙，全体员工都全身投入，加班至深夜也是正常。李先生是武汉武汉公司的人力资源公司的人力资源经理，看到员工的辛苦，心里实在有点不舒服。最近，销售总监谢先生在明年的人力资源规划会经理，看到员工的辛苦，心里实在有点不舒服。最近，销售总监谢先生在明年的人力资源规划会议中提出需要增加编制议中提出
28、需要增加编制1919，由，由7474人增加至人增加至8888人，与人，与3 3年前的年前的1818人比较，增加了人比较，增加了4 49 9倍。谢先生的倍。谢先生的理由是希望明年的销售突破理由是希望明年的销售突破7 7亿元，对现在的销售队伍做成相当大的压力。亿元，对现在的销售队伍做成相当大的压力。随着谢先生提出增加编制的要求，其他的部门经理也相继提出类似的要求。随着谢先生提出增加编制的要求，其他的部门经理也相继提出类似的要求。李先生刚刚被总经理咨询他对谢先生要求增加编制的意见，李先生知道如果支持谢先生增加编制李先生刚刚被总经理咨询他对谢先生要求增加编制的意见，李先生知道如果支持谢先生增加编制将会
29、导致明年大幅度增加员工，对公司长期发展不见得有建设性。但是，另一方面李先生也知道员工将会导致明年大幅度增加员工，对公司长期发展不见得有建设性。但是，另一方面李先生也知道员工是非常辛苦。所以，李先生现在真是举棋不定，不知道应该如何给予总经理反馈。是非常辛苦。所以，李先生现在真是举棋不定，不知道应该如何给予总经理反馈。请帮李先生想一想，他该处于怎样的立场，如何给总经理反馈。请帮李先生想一想，他该处于怎样的立场，如何给总经理反馈。（二）（二）李先生在一位从事人力资源管理工作的朋友中，得到有关李先生在一位从事人力资源管理工作的朋友中，得到有关武汉武汉房地产行业里一些领先企业的数据房地产行业里一些领先企
30、业的数据。李先生觉得这些数据很可能会帮他一个大忙，他所得到的数据如下：。李先生觉得这些数据很可能会帮他一个大忙，他所得到的数据如下：n销售员平均一年能完成销售员平均一年能完成850850万元的销售任务万元的销售任务n人员平均利润为人员平均利润为8888万元万元n利润率达利润率达3838 请再一次帮助李先生，提出依据，对谢先生的增加编制建议提出建议，并且给总经理建议明请再一次帮助李先生，提出依据，对谢先生的增加编制建议提出建议，并且给总经理建议明年年天朗武汉天朗武汉公司的总人力资源预算。公司的总人力资源预算。武汉公司总经理核心指标系统设定：练习核心核心指标指标3 3年前年前今年今年领导今年领导今
31、年领导明年领导明年明年明年销售额150005800070000利润600019000总人数50220销售人员数1874人均利润88人均销售额850利润率38%武汉公司核心指标系统分解：营销总监营销总监营销总监核心核心预算指标预算指标20122012年数值年数值权重权重绩效工资绩效工资考核成绩考核成绩考核考核绩效工资绩效工资总计100%全面预算考核指标既有很强的战略性，同时还有很强的导向型，优质全面的预全面预算考核指标既有很强的战略性，同时还有很强的导向型，优质全面的预算指标会引导干部向一个正确的方向努力！天朗集团需要思考如何为各预算责算指标会引导干部向一个正确的方向努力！天朗集团需要思考如何为
32、各预算责任人设定既有战略性又有导向性全面预算指标！任人设定既有战略性又有导向性全面预算指标！（一）预算目标的确定2、预算目标体系n单一目标的缺陷n预算目标体系n财务指标与非财务指标结合n过程与结果结合n预算指标的层次性 利润总额利润总额 利润率利润率 利润与销售比率利润与销售比率 利润与投资比率利润与投资比率 利润与资本比率利润与资本比率 市场地位市场地位 资产，销售或利润增加率资产，销售或利润增加率 市场地位市场地位 生产力人，机器，资本生产力人，机器，资本 市场占有率市场占有率 销售种类和产品类别销售种类和产品类别 销售额销售额 雇员关系，行为，流动雇员关系，行为，流动 公司知名度公司知名
33、度 社会关系社会关系公司目标的实例公司目标的实例公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)HighHigh财务表现如投资回报率、每股盈利等，对财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛的财务教授哈佛的财务教授Kaplan&NortonKaplan&Norton研究并研究并发现企业的领导不会单看一套数据发现企业的领导不会单看一套数据平衡
34、计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)K&NK&N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业在在在在19921992年年年年K&NK&N发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理方法方法方法方法“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)”(Balance Scorecard)”平衡计分卡的目的
35、就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance”平衡计分(BalanceScorecard)主要动力主要动力主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers)内部管理内部管理内部管理内部管理 学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes)顾客满意顾客满意顾客满意顾
36、客满意 财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流程建立流程建立市场表现市场表现战略投资战略投资平衡计分平衡计分 (Balance Scorecard)列出在平衡计分卡的列出在平衡计分卡的4 4个方面中企业的成功个方面中企业的成功要素（要素（Key Success Factors)Key Success Factors)保持管理的可行性，总共保持管理的可行性，总共16162020个要素个要素企业远景和战略为中心，不是控制企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡向员工沟通向员
37、工沟通平衡计分平衡计分 (Balance Scorecard)平衡计分卡平衡计分卡 (Balance Scorecard)全面评价企业提高企业竞争力全面评价企业提高企业竞争力是是财务总监在设计全面预算指标系统时财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图必须有的一张蓝图（一）预算目标的确定3、预算目标确定的客观依据n市场标准n预算目标的提出者出资人n预算目标的提出依据市场平均利润n内部标准n历史水平n未来潜力议题四议题四如何设计如何设计地产地产集团集团公司公司战略性和导向性战略性和导向性的财务指标系统的财务指标系统核心指标：核心指标：是依据房地产企业战略和是依据房地产企业战略和发展规划制定
38、的房地产业发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。为完成核心指标而努力。房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目预算科目：预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照标。各科目的归集按照收付实现制收付实现制执行。执行。核心指标的释义和计算公式：利润指标利润指标利润利润收入收入成本成本费用费用财务性收入1、首付款交齐2、按揭款到帐3、项目竣工备案结转成本2011年期间费用销售费用管理费用财务费用全责发生制计算结算成本结转成本成本科目成本科目预算成本预算成
39、本可销售面积可销售面积销售成本销售成本土地成本土地成本8000万10万平米800前期成本前期成本2000万10万平米200建安成本建安成本1.6亿10万平米1600基础设施成本基础设施成本2500万10万平米250公共配套成本公共配套成本010万平米0间接开发费成间接开发费成本本800万10万平米80成本合计成本合计2.93亿10万平米2930房地产集团利润指标的启示：鲁能集团的案例u年度利润指标预算的滞后性u年度利润指标预算的可操纵性u真正的价值体现在目标利润u目标利润的事前控制核心指标的释义和计算公式：现金流指标现金流指标现金流现金流 经营性收入经营性收入经营性支出经营性支出年度各种经营性
40、回款1、首付回款2、按揭回款3、其他回款销售费用管理费用财务费用收付实现制计算成本支出成本支出2011年期间费用支出经营性收入预算如何编制月度经营性月度经营性收入预算收入预算=月度预算销售面积月度预算销售均价1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售收入预算核心技术：销控！投资预算如何编制？月度月度投资预投资预算算=成本定义投资定义1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月房地产投资集团“101”盈利模式一、核心指标核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。
41、各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额销售额、投资额投资额、利润利润额额、销售利润率销售利润率和投资利润率投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额费用额、销售率销售率和费用利润率费用利润率。动态指标有：现现金净流量增加额金净流量增加额、动态投资回收期节约动态投资回收期节约 房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计静态指标：动态指标：1）销售额公公式式：销售额主营业务收入其他业务收入其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。其他业务收入是指住宅、车位和公建等
42、项目出租取得的收入，及其他各项收入。确确认认原原则则：实行按揭付款方式的买卖合同，以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。静态指标的释义和计算公式：财务类指标财务类指标目的与作用2）投资额公公式式：投资额土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费确确认认原原则则：各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准，以实际投资到位为标准静态指标的释义和计算公式：财务类指标财务类指标目的与作用3）利润额公公式式：利润额销售收入投资额费用额营业税金及附加其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和。费用额管理费用销售费用（固定
43、资产购置费/5年）确确认认原原则则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。静态指标的释义和计算公式：财务类指标财务类指标目的与作用4）销售利润率利润/销售收入100%静态指标的释义和计算公式：财务类指标财务类指标5）投资利润率利润/投资额100%目的与作用1）费用额费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购置费/5年）2）销售率 其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子公司销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。3）费用利润率利润/费用总额100%静态指标的释义和计算公式：管理类指标管理类指标目的与作用（二）动态指标
44、1、现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额*作为年度绩效考核和项目总评价的指标2、动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期项目实际投资回收期*作为项目总评价的考评指标动态指标的释义和计算公式：动态指标动态指标目的与作用案例：北京当代房地产开发有限责任公司案例：北京当代房地产开发有限责任公司2010年度全面预算考核指标年度全面预算考核指标项目项目单位单位考核指标考核指标（A）考核指标说明考核指标说明考核周期和权重考核周期和权重评分标准评分标准月度月度季度季度年度年度房地房地产公产公司司营业计划完成营业计划完成率率实际签约额实际签约额/计划签约额计划签约额60%5%20%1、
45、A100%为为5分（不含分（不含4分）；分）；2、90%A100%为为4分；分；3、80%A90%为为3分；分；4、70%A80%为为2分；分；5、70%以下以下0分。分。销售回款完成销售回款完成率率实际回款额实际回款额/计划回款额计划回款额40%5%10%利润计划完成利润计划完成率率实际利润额实际利润额/计划利润额计划利润额月度月度预警、预警、季度季度/年度年度考核考核20%20%销售费用率销售费用率实际销售费用实际销售费用/实际签约额实际签约额10%10%1、A90%为为5分；分；（以绩效任务完成为前提）（以绩效任务完成为前提）2、90%A100%为为4分；分；3、100%A为为0分分人均
46、管理费人均管理费管理费用管理费用/直接人员编制直接人员编制10%10%管理费用总额管理费用总额薪酬福利、车辆费用、办薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共公费用、专项费用、公共费用等费用等20%10%成本费用总额成本费用总额土地成本、前期成本、建土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设成本、物业成本、销售设施成本施成本30%20%合计合计100%100%100%议题五议题五全面预算的编制技巧全面预算的编制技巧房地产开发企业预算科目预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。全面预算科目系统设计（一）预算科目是
47、房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开
48、发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。全面预算科目设计的要点符合国家会计准则需要按照会计准则标准设计同上市地产企业保持一致便于同标杆企业对比分析满足经营决策需要董事会决策关注焦点研究总经理决策科目支持责任中心经济责任明确和下达符合地产开发流程需要土地成本符合国家土地法规各专业部门承担的成本和费用责任不同开发阶段对应不同企业增值环节满足未来执行需要科目需要适应造价预算的需要科目对应目标成本控制科目指导未来招投标工作科目指导未来合同管理需要形成企业成本标准数据库需要预算科目 （一）预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预
49、算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集
50、。预算科目的确定（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司经经营营和和财财务务审审批批授授权权管管理理系系统统及预算年度的授权书为准绳。（三）如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。（四）科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用地价款+土地评估费、契税+其他 *拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他预算科目的确定5、建安工程费用=