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1、供应链管理供应链管理第六讲供应链库存管理第六讲供应链库存管理第一节供应链库存管理中的主要问题第一节供应链库存管理中的主要问题第二节供应链中的需求变异放大原理与库存波动第二节供应链中的需求变异放大原理与库存波动 第三节供应链下的库存管理方法第三节供应链下的库存管理方法第四节第四节 供应链多级库存优化与控制供应链多级库存优化与控制 本课重点本课重点国国外外学学者者从从2020世世纪纪6060年年代代就就开开始始了了对对多多阶阶段段库库存存控控制制的的探探索索，进进入入2020世世纪纪9090年年代代至至今今，从从供供应应链链的的角角度度来来研研究究库库存存控控制制，成成为为供供应应链链研研究究中中
2、的的一一个个热热点点。研研究究供供应应链链上上的的库库存存管管理理，就就是是要要研研究究如如何何按按照照需需求求合合理理地地降降低低整整个个供供应应链链上上的的库库存存量量，获获得得最最优优的的订订货货策策略略，合合理理配配置置企企业业资资源源，达达到到最最低低占占用用资资金金和和取取得得最最大大收收益益的的目目的的。然然而而，由由于于企企业业竞竞争争的的日日趋趋激激烈烈，多多元元化化的的市市场场信信息息越越来来越越呈呈现现离离散散化化、随随机机化化的的趋趋势势，在在这这种种情情况况下下，运运用用传传统统的的库库存存控控制制系系统统将将不不能能很很好好的的解解决决库库存存控控制制策策略略的的制
3、制订订问问题题，因因此此研研究究新新环环境境下下库库存存优优化化控控制制已已成成为为企业对资源进行控制的一种有效方法。企业对资源进行控制的一种有效方法。一、传统库存控制方法回顾一、传统库存控制方法回顾二、传统库存控制的特点二、传统库存控制的特点三、传统库存控制的局限三、传统库存控制的局限第一节供应链库存管理中的主要问题第一节供应链库存管理中的主要问题一、传统库存控制方法回顾一、传统库存控制方法回顾库存的类型库存的类型单周期库存单周期库存(一次性订货问题）一次性订货问题）多多周周期期库库存存（反反复复需需要要）：独独立立需需求求库库存存（需需求求数数量量与与出出现现的的概概率率是是随随机机的的、
4、不不确确定定的的、模模糊糊的的）；相相关关需需求求库库存存（需需求求的的数数量量和需求时间和其他的变量存在一定的相互关系）。和需求时间和其他的变量存在一定的相互关系）。库存补给策略库存补给策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略周期性检查策略周期性检查策略综合库存策略综合库存策略库存控制模型库存控制模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型经济订货批量模型（经济订货批量模型（EOQEOQ）模型）模型 随机型库存模型随机型库存模型l
5、单个企业的库存管理l单级库存管理l以单纯降低库存成本为主要目标l由使用者管理库存二、传统库存控制的特点 三、供应链库存管理中的主要问题三、供应链库存管理中的主要问题.缺少供应链的整体观念缺少供应链的整体观念供应链的运作问题供应链的运作问题.对用户服务的理解不恰当对用户服务的理解不恰当.不及时提供交货状态数据不及时提供交货状态数据信息类问题信息类问题.低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统.库存控制策略简单化库存控制策略简单化供应链的战略与规划问题供应链的战略与规划问题.缺乏有效的协调机制缺乏有效的协调机制.产品制造过程缺乏灵活性产品制造过程缺乏灵活性.忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库
6、存的影响.库存数量的确定缺乏有效方法库存数量的确定缺乏有效方法1.1.缺少供应链的整体观念缺少供应链的整体观念 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。导致供应链的整体效率的低下。另外另外,一般的供应链系统一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标。都没有针对全局供应链的绩效评价指标。2.2.对用户服务的理解不恰当对用户服务的理解不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用供应链管理的绩效好坏应该
7、由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。各不相同，导致对用户服务水平的差异。3.3.不及时提供交货状态数据不及时提供交货状态数据n顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。当交货被延迟以后。n许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。供给客户，这当然会导致客户的不
8、满和再订货率的下降。n交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。4.4.低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统n在在供供应应链链中中，各各个个供供应应链链节节点点企企业业之之间间的的需需求求预预测测、库库存存状状态态、生生产产计计划划等等都都是是供供应应链链管管理理的的重重要要数数据据，这这些些数数据据分分布布在在不不同同的的供供应应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。n目目前前许许多多企企业业的的信信息息系系统统并并没没有有很很好好地地集
9、集成成起起来来，造造成成不不能能实实时时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。5.5.库存控制策略简单化库存控制策略简单化n许许多多公公司司对对所所有有的的物物品品采采用用统统一一的的库库存存控控制制策策略略，物物品品的的分分类类没没有反映供应与需求中的不确定性。有反映供应与需求中的不确定性。n在在传传统统的的库库存存控控制制策策略略中中，多多数数是是面面向向单单一一企企业业的的，采采用用的的信信息息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。6.6.缺乏有效的协调机制缺乏有效的协调
10、机制n供供应应链链企企业业之之间间的的协协调调涉涉及及到到更更多多的的利利益益群群体体，由由于于企企业业之之间间缺缺乏乏合合作作与与协协调调，信信息息透透明明度度不不高高。组组织织之之间间存存在在的的沟沟通通障障碍碍使使库库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。n要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。7.7.产品制造过程缺乏灵活性产品制造过程缺乏灵活性n现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大
11、幅度提高，具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性常常被忽略，结果所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。所有节省的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。n另一方面在供应链的结构设计中另一方面在供应链的结构设计中,同样需要考虑库存的影响以及网同样需要考虑库存的影响以及网络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等等。络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等等。8.8.忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响n供应链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状供应链中存在很多的不确定性因素
12、，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等n很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响,错错误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加误的估计供应链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加而有些物料库存不足的现象。而有些物料库存不足的现象。9.9.库存数量的确定缺乏有效方法库存数量的确定缺乏有效方法 由由于于传传统统的的企企业业库库存存管管理理侧侧重重于于优优化化单单一一的的库库存存成成本本，从从单单一一的的库库存存角
13、角度度出出发发，这这种种库库存存管管理理方方法法有有一一定定的的适适应应性性，但但是是从从供供应应链链整整体体的的角角度度来来看看，单单一一库库存存管管理理方方法法是是不不够够的的，也也没没有有办办法法解解决决供供应应链链环环境境下下库库存存控控制制和和优优化化中中存存在在的的问问题题，因因此此，供供应应链链环环境境下下的的库库存存问问题题与与传传统统的的库库存存问问题题有有着着许许多多差差异异，供供应应链链库库存存管管理理主主要要处处理理的的就就是是解解决决供供应应链链上上所所有有库库存的优化控制问题。存的优化控制问题。第二节第二节 供应链中的需求变异放大原理与库存波动供应链中的需求变异放大
14、原理与库存波动一、需求变异放大原理一、需求变异放大原理二、供应链中的不确定性与库存波动二、供应链中的不确定性与库存波动一、需求变异放大原理一、需求变异放大原理“需求变异放大原理需求变异放大原理”是美国著名的供应链管理专家是美国著名的供应链管理专家Hau L.LeeHau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会
15、沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。零售商的需求变异系数大得多。需求变异放大原理需求变异放大原理实际需求与订货的差异实际需求与订货的差异下图为一个销售商实际的销售量和订货量的差异实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。需求变异
16、加速放大的原因需求变异加速放大的原因1.1.需需求求预预测测修修正正：需需求求预预测测修修正正是是指指当当供供应应链链的的成成员员采采用用其其直直接接的的下下游游订订货货数数据据作作为为市市场场需需求求信信号号时时，即即产产生生需需求求放放大大。它它是是需需求求放放大大的的主要原因。主要原因。2.2.订订货货批批量量决决策策：订订货货批批量量决决策策指指两两种种现现象象，一一种种是是周周期期性性订订货货决决策策，另一种是订单推动。订货批量决策加剧了需求放大。另一种是订单推动。订货批量决策加剧了需求放大。3.3.价价格格波波动动：价价格格波波动动反反映映了了一一种种商商业业行行为为：“预预先先购
17、购买买(Forward(Forward Buy)”Buy)”，是是由由于于一一些些促促销销手手段段造造成成的的。商商业业促促销销行行为为使使许许多多推推销销人人员员预先采购的订货量大于实际的需求量，从而产生需求放大现象。预先采购的订货量大于实际的需求量，从而产生需求放大现象。4.4.短短缺缺博博弈弈：当当需需求求大大于于供供应应量量时时，理理性性的的决决策策是是按按照照用用户户的的订订货货量量比比例例分分配配现现有有的的库库存存供供应应量量。这这种种由由于于个个体体参参与与的的组组织织的的完完全全理理性性经经济济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大
18、。二、供应链中的不确定性与库存波动二、供应链中的不确定性与库存波动1 1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性2 2、供应链的不确定性与库存的关系、供应链的不确定性与库存的关系1 1、供应链中的不确定性、供应链中的不确定性表现形式：表现形式：衔接不确定性（衔接不确定性（Uncertainty of InterfaceUncertainty of Interface）。企业企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企
19、业之间或部上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。门之间的合作性。运作不确定性（运作不确定性（运作不确定性（运作不确定性（Uncertainty of OperationUncertainty of OperationUncertainty of OperationUncertainty of Operation）。系统系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统除运行中的不确定性需要
20、增加组织的控制，提高系统的可靠性。的可靠性。供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的来源n供应商的不确定性供应商的不确定性表表现现在在提提前前期期的的不不确确定定性性，订订货货量量的的不不确确定定性性等等。供供应应不不确确定定的的原原因因包包括括：供供应应商商的的生生产产系系统统发发生生故故障障延延迟迟生生产产，供供应应商商的的供供应应商商的的延延迟迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。意外的交通事故导致的运输延迟等等。n生产者不确定性生产者不确定性主主要要缘缘于于制制造造商商本本身身的的生生产产系系统统的的可可靠靠性性、机机器器的的故故障障、计计划划执执行行的的偏偏差差等等。生生产产过过程程
21、的的复复杂杂性性使使生生产产计计划划并并不不能能精精确确地地反反映映企企业业的的实实际际生生产产条条件件和和预预测测生生产产环环境境的的改改变变，不不可可避避免免地地造造成成计计划划与与实实际际执执行行的的偏差。偏差。n顾客不确定性顾客不确定性顾顾客客不不确确定定性性原原因因主主要要有有：需需求求预预测测的的偏偏差差，购购买买力力的的波波动动，从从众众心心理和个性特征等。理和个性特征等。供应链的不确定性的原因供应链的不确定性的原因n需求预测水平造成的不确定性。需求预测水平造成的不确定性。n决策信息的可获得性、透明性、可靠性。决策信息的可获得性、透明性、可靠性。n决策过程的影响，特别是决策人心理
22、的影响决策过程的影响，特别是决策人心理的影响2 2供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性与库存的关系（）衔接不确定性对库存的影响（）衔接不确定性对库存的影响（）运作不确定性对库存的影响（）运作不确定性对库存的影响（）衔接不确定性对库存的影响（）衔接不确定性对库存的影响n传传统统供供应应链链的的衔衔接接不不确确定定性性普普遍遍存存在在，集集中中表表现现在在企企业业之之间的独立信息体系间的独立信息体系(信息孤岛信息孤岛)现象。现象。n为为了了竞竞争争，企企业业总总是是为为了了各各自自的的利利益益而而进进行行资资源源的的自自我我封封闭闭（包包括括物物质质资资源源和和信信息息资资源源），人人为为
23、地地增增加加了了企企业业之之间间的的信信息息壁壁垒垒和和沟沟通通的的障障碍碍，企企业业不不得得不不为为应应付付不不测测而而建建立立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。n通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。（）运作不确定性对库存的影响（）运作不确定性对库存的影响n传传统统的的企企业业生生产产决决策策过过程程中中，供供应应商商或或分分销销商商的的信信息息是是生生产产决决策策的的外外生生变变量量，因因而而无无法法预预见见到到需需求求或或供供应应的的变变化化信信息息，至至少少是是
24、延延迟迟的的信信息息；同同时时，库库存存管管理理的的策策略略也也是是考考虑虑独独立立的的库库存存点点而而不不是是采采用用共共享享的的信信息息，因因而而库库存存成成了了维维系系生产正常运行的必要条件。生产正常运行的必要条件。n当当生生产产系系统统形形成成网网络络时时，不不确确定定性性增增加加，造造成成库库存存进进一一步步增加。增加。n通通过过建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系，可可以以消消除除运运作作不不确确定定性性对对库库存存的的影响。影响。第三节供应链下的库存管理方法第三节供应链下的库存管理方法一、供应商管理库存一、供应商管理库存二、联合库存管理二、联合库存管理 三、由第三方物流供应商管理库存
25、三、由第三方物流供应商管理库存 四、战略库存控制四、战略库存控制工作流管理工作流管理 一、供应商管理库存一、供应商管理库存 供应商管理库存供应商管理库存(Vendor Managed Inventory(Vendor Managed Inventory，简称，简称VMI)VMI)系统系统,有时也称为有时也称为“供应商补充库存系供应商补充库存系统统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。持这些库存水平的策略。1.VMI1.VMI的基本思想的基本思想l合作
26、精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）l使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）l框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）l连续改进原则连续改进原则2.VMI2.VMI的特点的特点n信息共享信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；n供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止止,但是零售商对库存有看管义务
27、但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损并对库存物品的损伤或损坏负责。伤或损坏负责。3.3.实施实施VMIVMI的好处的好处(1)(1)成本缩减成本缩减lVMIVMI缓和了需求的不确定性缓和了需求的不确定性lVMIVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突解决了存货水平与顾客服务水平的冲突lVMIVMI提高了补货频率，使供需双方都受益提高了补货频率，使供需双方都受益 lVMIVMI将使运输成本减少将使运输成本减少 (2)(2)服务改善服务改善lVMIVMI中中，在在多多用用户户补补货货、递递送送间间的的协协调调大大大大改改善善了了服务水平。服务水平。lVMIVMI可以使产品更新更加方便可以使
28、产品更新更加方便.4.VMI4.VMI的实施方法的实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。实施步骤：(1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络
29、管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。(4)组织机构的变革 VMI策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。5.5.供应商管理存货的方式供应商管理存货的方式供应
30、商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。6.VMI6.VMI的缺陷的缺陷VMI中供应商和零售商协作水平有限VMI对于企业间的信任要求较高VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误VMI的实施减少了库存总费用，但在 VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用
31、户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。类别项目类别项目VMI模式模式管理实体管理实体供应商主要思想主要思想各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。主要优点主要优点降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最佳化。主要缺点主要缺点缺乏系统集成、协作水平有限；对供应商依存度较高、要求高度信任；决策过程缺乏足够的协商，加大了供应商的风险。适用范围适用
32、范围下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。支持技术支持技术EDI/Internet、条码技术、连续补货系统、企业信息系统实施策略实施策略建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建立合作框架协议，组织机构的变革。雀巢雀巢vs家乐福实施家乐福实施VMI案例案例背景资料背景资料关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。户，家乐福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的系统：内部各有独立的ERP系
33、统，彼此不兼容。系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方联机方式的推广计划；雀巢的式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以计划也打算以EDI的的方式进行联机。方式进行联机。实施目标实施目标1 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%90%；2 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%95%；3 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4 4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10
34、%10%等具体的目标。等具体的目标。雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例实施步骤实施步骤阶段一：可行性评估、认可阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施阶段二：方案实施 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例1 1、评估、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具具体体：合合作作前前双双方方评评估估各各自自的的运运作作能能力力与与系系统统整整合合与与信信息息实实时时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2 2、认可、认可认可：高阶主管承
35、诺与团队建立认可：高阶主管承诺与团队建立 具具体体：双双方方在在最最高高主主管管的的认认可可下下，由由部部门门主主管管出出面面协协议议细细节节以以及及取取得得内内部部投投入入的的承承诺诺，并并且且建建立立初初步步合合作作的的范范畴畴和和对对映映的的窗窗口，开始进行合作。口，开始进行合作。雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例3 3、密切的沟通与系统建立密切的沟通与系统建立 双双方方合合作作的的人人员员开开始始进进行行至至少少每每周周一一次次密密集集会会议议讨讨论论具具体体细细节节，并并且且逐逐步步建建置置合合作作方方式式与与系系统统。包包括括补补货货依依据据、时时间间、决决定
36、定方方式式、评评量量表表建建立立、系系统选择与建置等。统选择与建置等。4 4、同步化系统与自动化流程同步化系统与自动化流程 不不断断的的测测试试，使使双双方方系系统统与与作作业业方方式式与与程程序序趋趋于于稳稳定定，成成为为每每日日例例行行性性工工作，并针对特定问题做处理。作，并针对特定问题做处理。5 5、持续性训练与改进持续性训练与改进 回回到到合合作作计计划划的的本本身身，除除了了使使相相关关作作业业人人员员熟熟练练作作业业方方式式和和不不断断改改进进作作业业程程序序外外，对对库库存存的的管管理理与与策策略略也也不不断断思思考考问问题题根根本本性性以以求求改改进进，而而长长期期不不断进行下
37、去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例系统建置系统建置 针针对对数数据据传传输输部部份份，雀雀巢巢与与家家乐乐福福公公司司双双方方是是采采用用的的泛泛伦伦所所提提供供的的EDIEDI加加值值网网络络的的方方式式来来进进行行传传输输，而而在在雀雀巢巢公公司司的的VMIVMI管管理理系系统统部部份份，则则是是采采取取外外购购产产品品的的方方式式来来建建置置。雀雀巢巢先先前前有有评评估估过过ManugisticsManugistics和和InfuleInfule等等公公司司的的产产品品，最最后后选选
38、用用InfuleInfule的的EWREWR的的产产品品，主主因因包包括括一一是是家家乐乐福福推推荐荐，二二是是法法国国及及其其它它国国家家雀雀巢巢公公司司的的建建议议，以以及及系系统统可可以以满满足足其其计计划划需需求求等等因因素素所所做做的决定。的决定。雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例日常运作日常运作1 1、每每日日9:309:30前前家家乐乐福福用用EDIEDI方方式式传传送送结结余余库库存存与与出出货货资资料料等等信信息息至雀巢公司。至雀巢公司。2 2、9:30-10:309:30-10:30雀雀巢巢公公司司将将收收到到的的资资料料合合并并至至EWREWR的的销
39、销售售数数据据库库系系统统中中，并并产产生生预预估估的的补补货货需需求求，系系统统将将预预估估的的需需求求量量写写入入后后端端的的BPCS BPCS ERPERP系系统统中中，依依实实际际库库存存量量计计算算出出可可行行的的订订货货量量，产产生生所所谓谓的建议订单。的建议订单。3 3、10:3010:30前雀巢公司以前雀巢公司以EDIEDI方式传送建议订单给家乐福。方式传送建议订单给家乐福。4 4、10:30-11:0010:30-11:00家家乐乐福福公公司司在在确确认认订订单单并并进进行行必必要要的的修修改改(量量与与品项品项)后回传至雀巢公司。后回传至雀巢公司。5 5、11:00-11:
40、30 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例实施效果实施效果1 1、目标对比、目标对比 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例2 2、合作关系、合作关系前前：过过去去与与家家乐乐福福是是单单向向的的买买卖卖关关系系，顾顾客客要要什什幺幺就就给给他他什什幺幺，甚甚至至是是尽尽可可能能的的推推销销产产品品，彼彼此此都都忽忽略略了了真真正正的的市市场场需需求求，导导致致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有
41、很高的库存量。后后：这这次次合合作作使使双双方方愿愿意意共共同同解解决决问问题题，从从而而有有利利于于从从根根本本上上改改进进供供应应链链的的整整体体运运作作效效率率，并并使使雀雀巢巢容容易易掌掌握握家家乐乐福福的的销销售售资资料料和和库库存存动动态态，以以更更好好地地进进行行市市场场需需求求预预测测和和采采取取有有效效的的库库存存补补货货计划。计划。3 3、增值、增值雀雀巢巢开开始始推推动动了了将将VMIVMI系系统统运运用用到到军军、公公、教教代代送送商商的的计计划划，在在原原来来与与家家乐乐福福的的VMIVMI计计划划上上也也进进一一步步考考虑虑针针对对各各店店降降低低缺缺货货率率，以及
42、促销合作等计划的可行性。以及促销合作等计划的可行性。雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例二、联合库存管理二、联合库存管理 联合库存管理（联合库存管理（Joint Managed InventoryJoint Managed Inventory，JMIJMI）是指由供应商和用户联合管理库存。）是指由供应商和用户联合管理库存。JMI JMI是建立在经销商一体化基础之上的一种风险是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与分担的库存管理模式。它与VMIVMI不同不同,它强调双方同它强调双方同时参与时参与,共同制定库存控制计划共同制定库存控制计划,使供需双方能相互
43、使供需双方能相互协调协调,使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。传统的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客有地区分销中心的销售模式工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客供应链活动过程模型供应链活动过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存基于协调中心联合库存管理的基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型供应链过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存JMIJMI的优点的优点n对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存
44、池，使整个供应链的库存更低使整个供应链的库存更低,而且还能快速响应用户需求而且还能快速响应用户需求,更有效快速地运输配件更有效快速地运输配件,减少了因缺货而使经销商失去销减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况售机会的情况,提高了服务水平；提高了服务水平；n对于制造商来说对于制造商来说,能更好地对客户要求做更快的响应能更好地对客户要求做更快的响应,并并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务为购买产品安排融资和提供良好的售后服务,使制造商能使制造商能集中精力集中精力,搞好生产搞好生产,提高产品质量。提高产品质量。JMIJMI的实施策略的实施策略(1)建立供需协调管理机制(2)发挥两种资源计划系统
45、的作用(3)建立快速响应系统(4)发挥第三方物流系统的作用(1)建立供需协调管理机制建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制供应商与分销商的协调管理机制供应商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动供需协调管理活动（联合库存管理）（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意(2)发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心
46、应采用制造资源计划系统MRPII在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。(3)建立快速响应系统快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。(4)发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且
47、能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。类别项目类别项目JMI模式模式管理实体管理实体核心企业/联合主体主要思想主要思想各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划与销售计划，并将计划下达到各制造单元和销售单元执行。主要优点主要优点共享库存信息，加强相互间的信息交换与协调，改善供应链的运作效率、降低成本与风险，改善客户服务水平。主要缺点主要缺点建立和协调成本较高、企业合作联盟的建立较困难，建立的协调中心运作困难，联合库存的管理需要高度的监督。适用范围适用范围供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，良好的配送能力。支持技术支持技术企业内部大型ERP、SC
48、M、CRM系统，基于Intranet/Extranet的网络通信系统实施策略实施策略建立供需协调机制，发挥制造与分销两种资源计划的作用，建立快速响应系统，充分利用第三物流系统。三、由第三方物流供应商管理库存三、由第三方物流供应商管理库存 第第三三方方物物流流战战略略对对制制造造商商来来说说是是利利用用外外部部资资源源变变物物流流的的固固定定费费用用为为变变动动费费用用，并并可可以以得得到到物物流流专专家家的的经经验验与与物物流流技技术术的的新新成成果果,接接受受高高质质量量的的物物流流专专业业化化服服务务，为为用用户户提提供供更更加加满满意意的的增增值值服服务务。第第三三方方物物流流供供应应商
49、商起起到到了了连连接接供供应应与与用用户户之之间间的的桥桥梁梁纽纽带带作作用用，使使供供需需双双方方都都消消除除了了各各自自的的库存，提高了供应链的竞争力。库存，提高了供应链的竞争力。第第三三方方物物流流供供应应商商管管理理库库存存可可以以为为其其提提供供高高效效率率的的库库存存管管理理服服务务来来满满足足客客户户的的需需求求,使使得得供供应应链链上上的的供供应应方方集集中中精精力力于于自自己己的的核核心心业业务务，从从而而降降低低库库存存成成本本,提提供供超超过过雇雇主主公公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。四、战略库存控制四、战略库存控制工作流管理
50、工作流管理 在在供供应应链链管管理理环环境境下下，库库存存控控制制不不再再是是一一种种运运作作问问题题，而而是是企企业业的的战战略略性性问问题题。要要实实现现供供应应链链管管理理的的高高效效运运行行，必必须须增增加加企企业业的的协协作作，建建立立有有效效的的合合作作机机制制，不不断断进进行行流流程程革革命命。因因而而，库库存存管管理理并并不不是是简简单单的的物物流流过过程管理，而是企业之间工作流的管理。程管理，而是企业之间工作流的管理。基基于于工工作作流流的的库库存存管管理理能能解解决决传传统统的的库库存存控控制制方方法法无无法法解解决决的的库库存存协协调调问问题题，特特别别是是多多级级库库存