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1、北京移动通信有限责任公司集团业务解决方案咨询项目商业模式模块研讨会 2002 年 11 月 22 日THE BOSTON CONSULTING GROUP-2-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt商业模式分析综述 应当采取区分对待的方式以便集中有限资源在最重要的产品上我们建议运用四个在价值链上有不同程度参与的商业模式 不同产品可以对应到不同的商业模式对北京移动的价值和北京移动自身的能力是两个基本因素 提供了为各种产品选择匹配商业模式的原则以及适合各种商业模式的“游戏规则”北京移动需要建立必需的能力以便管理不同的商业模式组合“控制”类
2、所需的项目管理能力“紧密伙伴”类所需的伙伴管理和谈判能力“认证”类和“标准化”类所需的有效资源管理能力-3-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt商业模式的主要分析思路为每一商业模式作出基本“游戏规则”的内容初步构思，如财务安排、技术支持、市场经营、售后服务等现时北京移动的高优先级产品和其他计划中的产品应采用的商业模式不同商业模式对内部能力的要求建立伙伴管理能力的方向及初步计划高低标准化低高北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴控制认证1243对北京移动的启示建立框架以选择产品的商业模式建立基本“游戏规则”-4-45118-01Bus
3、inessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt商业模式的主要分析思路为每一商业模式作出基本“游戏规则”的内容初步构思，如财务安排、技术支持、市场经营、售后服务等现时北京移动的高优先级产品和其他计划中的产品应采用的商业模式不同商业模式对内部能力的要求建立伙伴管理能力的方向及初步计划高低标准化低高北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴控制认证1243对北京移动的启示建立框架以选择产品的商业模式建立基本“游戏规则”-5-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt在第二阶段提出了更具体的商业模式细分框架和针对不同商业
4、模式的游戏规则大部分的纵向产品/应用可能对短信，虚拟网接入可能对企业移动电邮，和某些重点的纵向产品/应用集团解决方案产品线 客户关系 集成和应用 客户化 应用平台 传输平台紧密伙伴关系标准化平台和支持手段牢固控制借助于特定合作伙伴的专长充分地鼓励终端厂商,应用开发商，集成商，以及客户本身广泛地开发各种应用解决方案控制程度解决方案参与程度可能的产品解决方案实施计划图高低回顾：需要针对不同的产品采纳差异化的商业模式-6-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt各商业模式在解决方案市场投放环节的参与程度有所不同说明例子企业短信虚拟网企业移动电
5、邮警务通环保应用严格控制各产品开发及商业计划环节控制1开发上专注网络运营其它环节与伙伴紧密合作提出意见产品市场投放上牵头紧密伙伴2作出对产品于网络上运营的认证应用开发可适时提出意见市场推广及销后服务提供有关网络的支持认证3不参与任何一个环节清楚表示这为非北京移动认证的产品标准化4因应资源而定？参与程度高中低客户获取市场推广及营销销后服务应用解决方案开发终端应用开发系统集成网络运营-7-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt集中资源于“控制”及“紧密伙伴”模式以获更大价值同时“认证”及“标准化”模式对“把蛋糕作大”也是必要的商业模式控制
6、紧密伙伴认证标准化策略的依据全面掌握/控制产品以获得更大价值获取较大的产品价值加快建立内部能力快速把产品投放市场把蛋糕做大鼓励一部分开发商进行产品开发，增加流量收入让北京移动可更集中于支持某些产品把蛋糕做大鼓励更多的开发商进行产品开发，增加流量收入为北京移动不准备大力度支持的产品提供“出口“北京移动的角色全面自力开发产品，考虑开发产品从终端应用、系统集成及网络上的需求在产品开发商建立与服务供应商的关系专注于网络运营方面的产品开发配合于其它环节上提供意见牵头筹备客户接触、推广，各项营销及销后服务提供标准化技术支持平台提供产品认证及意见回馈制定业务/产品规范提供标准化技术支持平台清晰的服务提供权责
7、声明1234参与度/资源投入松散层紧密控制层-8-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt国外厂商也运用“普通会员”及“认证”机制以把“蛋糕做大”设立“标准”及“认证”机制以鼓励开发商于Palm平台上进行开发(1)每年2次开发商专题性技术支持分层次会员基本会员高级会员Palm”认证”开发商资格免费缴交年费通过Palm特定考试会员福利SDKs，白皮书系统平台原代码技术文件网上知识库定期技术市场调研报告直接技术支援(1)在P打广告于“成功案例”中作专题报道可参与“Palm Powered Up Award”获发“认证开发商”证书可于产品上采
8、用“Palm认证”标签“认证开发商”通讯录列名范例对在标准平台上开发的产品清晰的权责声明对Palm所认证的开发商有较详尽介绍基本技术支持额外营销支持Palm系统平台“认证”开发商考试专享权利补充资料-9-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.pptAT&T支持认证会员作为销售数据流量的渠道并向基本会员提供技术性支持以鼓励产品开发分层次会员标准会员豪华会员联盟会员资格免费年费美元$795已发展具针对性的行业应用通过“认证”测试会员福利基本技术支持额外技术支持应用解决方案“认证”计划专享权利知识库网上技术培训和论坛终端设备需求APIs及开发工具
9、包自行测试平台直接技术支援(1)Beta计划实验室设备应用“认证”证书产品上采用AT&T“认证”标签代理商模式-销售AT&T的数据资费套餐并获取佣金批发商模式-购买AT&T的数据流量并与开发产品捆绑设有行业销售经理为获认证的数据产品提供营销计划意见并帮助推行(1)每年2次开发商专题性技术支持销售方式营销支持补充资料-10-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt考虑每一产品的产品价值及内部能力以建立商业模式选择框架产品对北京移动的价值营收潜力市场渗透率未来收入增长数据产品发展的培养及影响增加北京移动在移动数据业务的的成功经验和影响产品是
10、否成为北京移动的专有系统/知识产权产品是否能发展成一系统的相关产品对北京移动领先市场地位的影响如，PIM 增强了北京移动在集团群的形象避免有价值的顾客关系流向联通，应用开发商和系统集成商对网络平台战略的影响有助于其它产品/技术的发展防御联通CDMA 1X平台的冲击北京移动现时的内部能力开发产品所需的技术能力网络要求应用开发的要求系统的要求终端的要求测试的能力及参与程度将产品快速推向市场的能力顾客关系潜在顾客基础的扩展销售和市场营销能力售后客户支持的能力对市场和行业的专有知识发展趋势对客户业务流程的了解，以及采用有关移动数据产品所需作出的运营变革商业模式是建立于每一产品的价值及内部能力基本上，同
11、一家合作伙伴于不同产品可采用不同的商业模式-11-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt根据产品价值及内部能力，得出四种不同的商业模式产品价值高而又有能力自行开发及投放市场的全面掌握/控制产品以获得最大价值产品价值高，但内部能力不足依赖外力进行产品开发建立紧密伙伴关系以加快产品市场投放希望透过建立高参与度而获取较大价值产品价值低，内部能力高不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加收入对开发商的产品进行认证以保护北京移动品牌，亦作为对产品销售的支援产品价值低，内部能力低不投放过多资源，提供标准化的技术支持鼓励产品开发，增加
12、收入不提供认证，清楚指明北京移动只供应网络传送及支持，有关产品质素由生产商承担高低低高北京移动的能力对北京移动的价值标准化紧密伙伴控制认证1243-12-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt商业模式之间存在清晰的壁垒并制定了短期内壁垒的初步假设高低标准化北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴3个产品控制2个产品认证1243两个壁垒：提供认证的能力提供认证的意愿两个壁垒：产品的相对价值资源限制：固定参与程度高的产品数量低高短信Client定位产品UM统一邮件系统其他高度参与测试的产品(1)(1)因为最终客户的关系需要北京移动于测试过程
13、中的高度参度，例如公安、交通监测部等-13-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt商业模式的主要分析思路为每一商业模式作出基本“游戏规则”的内容初步构思，如财务安排、技术支持、市场经营、售后服务等现时北京移动的高优先级产品和其他计划中的产品应采用的商业模式不同商业模式对内部能力的要求建立伙伴管理能力的方向及初步计划高低标准化低高北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴控制认证1243对北京移动的启示建立框架以选择产品的商业模式建立基本“游戏规则”-14-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-v
14、cc1.ppt商业模式的基本原则 商业模式的决定是在对市场及客户产品的反应有一定掌握以后进行的 商业模式是根据每一产品决定的，但同时需要考虑伙伴关系组合的平衡，以及对资源运用的影响 在实施方面，有一些基本的实施原则是必须严格遵守的。其中包括：会提供“认证”的产品领域不与低价值产品的“认证”及“标准化”伙伴进行流量收入分成 此外还要考虑“把蛋糕做大”（价值培养）和“取得较大的价值份额”间的平衡例如，可以提供标准的网络接入平台，鼓励发展商开发产品，因为不与低价值的“认证”及“标准化”产品进行流量收入分成，所以不收取“代收费”与紧密层伙伴的详细内容谈判是动态的和带有互动性的。我们在这里列举的是在谈判
15、中可以利用的“筹码”，而不是标准合同例如，应用开发商可能更看重推向市场的速度，而接受对他们并非最理想的合同条款合作伙伴管理是需要经验累积的。短期内应集中资源建立与紧密层伙伴合作的经验与能力，同时再发展标准化的网络接入平台以鼓励产品开发-15-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt“控制”模式要求北京移动在以下各解决方案市场投放环节的充分参与设计并升级移动网络的基础设施网络容量评估和规划网络能力调试网络安全性审查和监管软件系统和界面的初步集成建立硬件系统系统元件的安装标准软件产品的平台系统集成系统设备配置和采购防火墙和公司保安系统设计业
16、务流程和营运的评估、设计和执行为满足具体流程/营运需要，发展特定的移动数据应用企业软件的个性化配置评估为特定的移动数据应用所需的终端设计具备易操作、“对运营商友好”的功能的终端上门组装客户培训账单处理客户服务制订及推行市场推广计划培训销售队伍，进行产品知识培训及销售技巧推行直接销售于现在客户群中寻找直接销售产品及接触客户的机会利用现时集团客户关系取得与类似客户接触并了解需求的机会客户获取市场推广及营销销后服务应用解决方案开发终端应用开发系统集成网络运营应用解决方案开发的投放市场价值链“控制”-16-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.pp
17、t“紧密伙伴”、“认证”及“标准化”是一套分档次伙伴管理的实行“紧密伙伴”“认证”“标准化”高低北京移动的参与及资源投入合作伙伴的专长对快速建立客户对北京移动于企业移动数据解决方案的信任甚为重要充分地鼓励部分可受益于北京移动现有能力的应用开发/系统集成商，并提供“认证”，赋予更多的支持以增加数据流量收入向更多的应用开发/系统集成商，提供标准化的支持以鼓励数据解决方案的广泛开发，增加数据流量收入。并定义清晰的服务提供权责声明“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”-17-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt并有不同的“游戏规则”各商业模式“
18、游戏规则”/可用“筹码”综述(1)如网络技术支持小组“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”财务安排客户获取解决方案开发支持推广/营销支持服务启动销后服务紧密伙伴尽量不希望流量收入分享进行详细谈判，考虑其他形式如产品许可费、“赏金“制度、客户介绍佣金根据个别情况考虑提供“开发基金贷款”2客户关系共享，可由北京移动/伙伴引入主力提供网络技术方面的支持对产品内容及开发参与研究及提出意见提供网络知识方面的培训获邀参加各类“项目”开发研讨会提供产品“测试”/“网络试运行”共同推行试点工作牵头进行推广/营销策划设立专用市场推广资金销售方法交流及分享组成所需销售及销售支持队伍(1)协助有关网络技术上的安装及服务
19、启动网络稳定性追踪全面客户户口管理及单一客户接触界面，包括计费及账单、技术支持等合作伙伴于后台作二线支援共同客户培训认证不进行流量收入分享以“赏金”制度鼓励开发商积极销售成功引入数据流量客户的佣金/介绍费进行客户转介，公开向“认证”伙伴招标认证产品及开发商通讯录提供“标准化”的技术支持：包括API，产品开发工具包，技术资料下载及白皮书技术研讨会及产品发展趋势优先参与市场调研报告提供产品“测试”/“网络试运行”提供基本的市场推广材料：如技术简介定期更新的“成功移动数据应用案例”共同新闻稿发放对伙伴的产品进行测试与认证提供基本销售支持，如服务报价提供网络稳定性资料提供计费及账单支持提供售后网络技术
20、支援4标准化不进行流量收入分享不发放“赏金”不推行佣金/介绍费提供“标准化”的技术支持：包括API，产品开发工具包，技术资料下载及白皮书技术研讨会及产品发展趋势研讨会市场调研报告提供基本的市场推广材料：如技术简介提供基本销售支持，如服务报价提供计费及账单支持只提供售后网络技术支援34-18-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt在财务安排上，各商业模式存在不同的原则财务安排/激励紧密伙伴尽量不进行收入分成，但根据紧密伙伴于产品开发及建立客户关系的贡献，可考虑进行收入分成，但需对此进行详细财务分析，并与北京移动所承担的责任取得平衡尽量采
21、取其他激励形式以保护未来销售增长的分享提供产品许可费产品销售“赏金”客户介绍佣金可考虑提供“开发基金贷款”以鼓励及帮助开发收入分成激励形式开发基金销售方式北京移动直接面对客户，可因应客户需求/规模、设计资费政策及客户，考虑：-用户数分层次资费-用量分层次资费认证不进行流量收入分成产品销售“赏金”客户介绍佣金标准化不进行流量收入分成较多情况是开发商直接面对客户，北京移动面对开发商可考虑：-流量批发价-开发商为北京移动的“销售渠道”，北京移动提供佣金234“紧密伙伴”、“认证”、“标准化”-19-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt对“
22、紧密伙伴”于客户获取、开发、销售及售后服务提供最大力度的支持北京移动可担当的责任于现时的集团客户中寻找直接销售产品及接触客户的机会如客户关系由伙伴带入，利用现时集团客户群关系取得与类似客户接触并了解需求的机会与合作伙伴主要于网络技术上紧密合作，例如网络接入平台介面在产品开发其它方面提供技术性支援及意见回馈提供产品开发在网络方面的援助提供网络知识方面的培训获邀参与各类“项目”开发研讨会提供网络产品测试及试运行可能设立专用市场推广资金负责推行市场推广计划组织客户经理/销售队伍进行直销进行销售办法的交流及分享共同媒体新闻稿发布根据不同的产品性质及组装复杂性，研究组织/组装队伍的需要提供“试用”期间网
23、络稳定性监测及追踪与伙伴合作，进行客户培训及使用介绍客户户口管理，包括提供计费及账单处理前线客户服务，包括网络问题支援其它考虑实际财务安排视乎情况而定:-合作伙伴是否满足于收取许可费？-如对未来的数据流量收入增长乐观，应尽量以其他方式提供收入避免流量收入分享，例如“赏金”制度-是否提供产品“开发资金贷款”在产品开发过程的其他环节，北京移动的参与程度及意见回馈如何更有效与紧密伙伴一起了解客户的需求考虑是否可同时利用合作伙伴的销售队伍合作伙伴作为后方技术支持于与服务提供及启动方面的参与程度因应与伙伴的财务及其他合作安排，考虑是否可向伙伴收取客户服务费客户获取应用解决方案开发销售推广服务提供及启动售
24、后服务“紧密伙伴”-20-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt同时为“认证”及“标准化”注册会员提供基本的技术产品知识及市场推广支持向“认证”会员提供超出“标准化”的支援技术支持适用于“标准化”及“认证”提供API，网络接入平台资料开发商产品开发工具仓及有关技术资料下载，产品开发白皮书电邮技术性支持市场资料有关市场调研下载定期市场及产品发展趋势研讨会营销支持基本、标准化市场推广材料基本销售支持，如服务报价“认证”会员特享提供产品测试更大力度的技术性支持，如定期举行技术培训座谈会提供更多有关的市场调研下载研讨会优先预订/取票共同新闻稿
25、发放编制伙伴解决方案(服务/产品)资料通讯录客户需求转介，公开向“认证”伙伴招标定期更新的“成功移动数据应用案例”对伙伴的产品进行测试与认证提供计费及账单支持提供售后网络技术支援提供计费及账单支持只提供售后网络技术支援售后服务支持“认证”、“标准化”-21-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt国际运营商利用开发商网上社区增加各方对开发商的认识运营商对开发商的了解注册信息和会员等级开发商之间的了解线上讨论版客户对开发商的了解开发商的注册资料开发商推荐向客户与合作伙伴Telstra无线数据开发商社区注册者信息M1应用开发商社区要求细节的
26、信息，包括公司登记号，行业，感兴趣应用，具经验的应用类型基于与M1的合作关系对会员进行分类(1)Blackberry开发商社区AT&T无线数据开发商项目注册者信息(2)基于会费制度进行会员登记划分(3)(1)3个等级：一般会员、经证实会员和战略性会员，3个会员等级建立在合作伙伴状态基础上(2)会员登记和答疑外包给第三方公司Wireless Developer(3)2个等级：标准会员和豪华会员，豪华会员要求795美元的年费(4)仅提供给获批准的、而且证明了自身高水平的开发能力的BlackBerry ISV 联盟项目成员，并将他们包括到Blackberry 开发商推荐名单中。资料来源：各运营商网站
27、 Source O2注册时要求少量公司信息，如公司行业和网址Blackberry开发商推荐活动(4)Nextel 开发商活动参与机会补充资料-22-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt开发重点/技术技术信息市场分析测试认证/促销支持产品开发激励Telstra知识库 市场分析，如Forrester推荐至爱立信参加开发商竞赛GPRS使用折扣M1MMS应用知识库IDA的PATH(1)项目推荐至ITA以获得PATH项目支持BlackberryJava和C+知识库Blackberry(2)兼容性测试Nextel 开发商活动AT&TJava,G
28、PRS,3G知识库，Device toolkits，编程指导，白皮书对终端或WAP 进行测试，也可进行自测(3)GSM/GPRS 使用折扣(1)M1协助新加坡信息发展署(IDA)识别可供试点的较具前途应用，以在其“试点和试用热点项目”(PATH)下给予财务支持(2)仅供 Blackberry 联盟 ISV(Independent Software Vendor)成员使用，在市场投放之前对开发商的应用的独立测试提供机制，政策，和测试设施。(3)可在开发商gateway上进行测试。采用AT&T的网关测试WAP应用来保证最佳表现，并整合下一版本网关的新特色。也可采用AT&T的自测作为质量衡量标准。(
29、4)收取年费500英镑(5)仅提供给 AT&T 无线联盟成员，参加营销的先决条件。包括对用户界面、无线数据传输效率、敏感性数据处理，以及网络条件差或缺乏覆盖时的数据处理的一致性指导(6)资料来源：各运营商网站SMS和WAP应用论文，SDKs,API,白皮书Revoluation在网上提供O2平台供开发商运行其SMS和WAP应用(4)提供对开发商GPRS 演示活动的支持O2同时给予应用开发商从技术信息到测试等各方面的支持和协助补充资料-23-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt不同会员等级的要求和福利比较（一）M1的三个会员级别建立在
30、开发商与M1的合作关系历史上，提供分层次的服务和支持一般会员经证实会员战略性会员会员资格所有登记的开发商在与M1成功的应用实施后，建立良好的工作关系从经证实会员中精选得出，与M1维持独家/排他性合作关系会员福利M1资料来源：各运营商网站接触点/参与度信息分享和支持建议提交和推荐M1提供对商业提议的单一接触点在产品开发上有机会与M1协作经常与M1就产品开发需求进行对话与M1的产品计划小组密切合作成为M1的产品开发顾问委员会成员开发平台信息项目化的细节技术信息有机会频繁使用M1的测试设施产品计划信息有机会频繁使用M1的测试设施M1会积极协助该开发商的海外业务有机会参与项目提议和竞标M1会对开发出的
31、应用加以评估有可能推荐至ITA的PATH项目有机会被M1推荐至ITA的PATH项目，并拥有投标的优先权补充资料-24-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt不同会员等级的要求和福利比较（二）AT&T的豪华会员可获得费用折扣和参与Beta项目的机会等标准会员豪华会员联盟会员会员资格所有登记会员795美元年费通过会员福利AT&T注解：关于AT&T两种会员的不同福利比较，会有更为详细的后备文件加以详述资料来源：各运营商网站知识库和FAQ开发商Gateway网上培训和论坛终端设备需求技术支持培训班费率折扣参与Beta项目补充资料-25-451
32、18-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt商业模式的主要分析思路为每一商业模式作出基本“游戏规则”的内容初步构思，如财务安排、技术支持、市场经营、售后服务等现时北京移动的高优先级产品和其他计划中的产品应采用的商业模式建立伙伴管理能力的方向及初步计划不同商业模式对内部能力的要求高低标准化低高北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴控制认证1243对北京移动的启示建立框架以选择产品的商业模式建立基本“游戏规则”-26-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt北京移动未来12个月计划中的产品商业
33、模式初步构想虚拟网企业短信企业移动电邮移动银行北京交管监测神州数码人民保险车险鉴别北京公安警务通北京环保监测北京夜景照明自控金建出租车定位歌华有线消防局车辆定位电力系统自动抄表北控车辆定位北京移动的能力对北京移动的价值会议电话VoIP大客户VoIP批发现时计划的商业模式-27-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt现时高优先级产品的商业模式选择北京移动于开发企业短信、虚拟网能力较高，但开发企业移动电邮及移动银行需靠外力高低高对北京移动的价值北京移动内部能力紧密伙伴标准化控制认证企业移动电邮企业短信虚拟网1243移动银行现时计划的商业模
34、式-28-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt高优先级横向产品的商业模式选择考虑因素营收潜力市场地位影响网络平台战略的影响内部研发能力的影响企业短信 虚拟网 企业移动电邮 解释企业短信的收入预测(1)为3亿，虚拟网2亿，移动电邮1.5亿产品开发所需能力产品推向市场能力对市场及行业的了解 移动电邮对终端及应用开发的能力要求最高，而现况看来，北京移动于短期是较难实现总分131217总分11117(1)基本假设对北京移动的价值北京移动现时内部能力企业移动电邮解决方案的成功最能突显北京移动的市场领导者地位企业短信应用现时之短信平台，虚拟网及
35、移动电邮则可更有效推广GPRS网络，其中移动电邮亦可使用短信企业短信的服务对象更为广泛，而移动电邮对建立北京移动于移动数据解决领域的地位亦较为明显三种产品都依赖“直销”模式，对销售队伍的能力要求较高，其中移动电邮的产品较为复杂，营销及售后支援难度较高企业移动电邮于中国的市场发展趋势较其他两类产品更难准确地掌握现时计划的商业模式补充资料范例：企业移动电邮-29-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt以企业移动电邮为例，需从产品投放市场速度及伙伴合作复杂性两方面考虑伙伴的选择补充资料产品投入市场速度产品准备性伙伴品牌价值推广及宣传经验RI
36、M Blackberry已有组合好的终端和应用程序于国外为企业移动电邮的先驱，市场领先者与最多运营商合作，可作出经验参照其它国际性厂商已有组合好的终端和应用程序于国外的企业市场具有良好的品牌与最多运营商合作，可作出经验参照本地厂商及应用开发商需要考虑合适的终端设计以及应用程序本地厂商的品牌价值较弱，较依赖北京移动的品牌价值更依赖北京移动进行宣传推广工作，资源投入要求更高伙伴合作复杂性收入分布考虑对安装及实施的协助对中国市场的兴趣主要考虑，如过分倚靠Blackberry的品牌，对收入分成要求可能较高具备相当经验可协助提供产品安装培训给北京移动已着手研发具备中文输入功能的终端主要考虑，对收入分成有
37、一定的要求具备相当经验可协助提供产品安装培训给北京移动个别厂商如Handspring曾于中国北京、上海、广州等地进行产品推广对收入分成要求较低，但需要考虑鼓励开发商进行研发的财政要求，如先给予一笔开发资金或提供资金借贷需与伙伴共同合作制订安排及实施程序国内厂商可能对此产品及市场的触觉还未够敏锐快慢低高范例：企业移动电邮现时计划的商业模式-30-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt短期内可考虑与国外伙伴合作，中、长期考虑培育国内厂家以丰富产品选择如于短期内希望推出移动电邮，与国外厂商合作可有助实施及推行。中、长期则可以考虑培育国内厂商
38、以丰富产品选择可快速把产品投放市场避免联通“捷足先登”可借助伙伴的经验分享培育内部对移动数据产品的认识及培训销售队伍北京移动于产品开发的参与程度需求更高，资源投入更高从讨论产品详细细节至鼓励厂家进行开发实施计划但对价值链的影响/控制更大RIM Blackberry其它国际性厂商产品投放速度伙伴合作复杂性本地厂商/开发商补充资料范例：企业移动电邮现时计划的商业模式-31-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt服务提供及启动与国外厂家合作推出企业移动电邮的合作条件初步假设如与中国厂商合作，须考虑为鼓励厂商进行产品开发的财务安排，以及于销售
39、及客户关怀上的更大投入及能力需求北京移动的责任利用现时及日后掌握的集团客户关系与客户接触并进行销售牵头进行本地市场客户了解于网络上进行合适的调整提供对本地企业应用系统的资料担当前线销售及服务启用，利用现有及将持续发展的销售队伍进行与客户直接销售组织安装队伍替客户进行现场安装试用期间的技术支援及服务跟踪客户培训及产品使用介绍账单处理网络问题支援国外厂商的责任利用与跨国公司的关系接触客户分享国外的经验提供网络技术要求指示及意见负责研发可作中文输入的终端提出对客户内部系统的要求全面对应用程序使用作出指示提供技术、销售、客户关系及产品知识培训提供后台二线支援于市场推广及宣传上作出配合并提出意见后台二线
40、技术问题支援合作形式的启示品牌合作北京移动进行前线接触并掌握关系要求于终端及界面上列北京移动的品牌收入收益合作基于终端订购数给予一定的折扣率国外厂商一般收取7-10美元或每客户收入25%的(1)的费用以产品的定价在分成上作出谈判市场经营合作北京移动组织技术、销售、安装及客户关怀队伍作服务提供北京移动于国际厂商的配合下计划及推行营销活动国际厂商于后台提供技术、销售协助及培训共同成立客户小组解答客户疑问售后服务合作北京移动全面负责售后服务，透过客户经理进行服务及关怀，计费及收款客户获取应用解决方案开发销售推广(1)作为后端平台及网络运营中心管理费用售后服务补充资料范例：企业移动电邮现时计划的商业模
41、式-32-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt各商业模式的能力要求高低标准化低高北京移动的能力对北京移动的价值紧密伙伴控制认证1243专项项目管理的能力：开发解决方案 作出所有把产品推向市场的商业决策为新技术/产品担任协调者/促成者角色建立客户对有关开发商的认知严谨产品测试提供应用开发商及系统集成商认证以支持市场营销高超的战略伙伴管理能力在谈判能力，制定合作协议，进行审慎研究的能力谨慎选择战略伙伴以降低竞争压力战略伙伴风险管理促进战略伙伴的整合建立标准平台信息/流程减降开发/打入移动数据市场的壁提供开放的API，允许发展商参与API
42、的演变提供开发工具包及其他有关产品开发的网络资料下载，以及有关的白皮书，并接收应用的权威性报告能力要求能力要求2413分档次的战略伙伴关系对内部能力的要求-33-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt建立“紧密伙伴”合作关系各阶段的主要活动进行伙伴挑选及接触的内部计划为与“筛选出的潜在伙伴”接触进行准备与“筛选出的潜在伙伴”进行两阶段沟通两阶段沟通的初步意见综合和评估召开内部会议，总结讨论结果最终确定合作伙伴选择确定合作需求及伙伴的角色确定合作伙伴的选择标准评估各潜在伙伴的能力接触各合作伙伴及做出选择合同谈判及确定市场投放/实施总体合
43、作关系管理定义产品需求，描述该产品与现有和未来产品的一致性定义价值链每个环节上合作需求及双方职能贡献定义合作领域、合作伙伴职能角色及合作方式，确立里程碑以共同决策小组讨论标准确定合作伙伴选择标准，包括背景、开发经验、能力及其与应用的匹配度、未来工作展望，对合作方式条款的观点对各项标准制定优先级/初步权重讨论确定初步的潜在合作伙伴名单潜在合作伙伴信息收集综合所收集信息并评估各潜在合作伙伴能力进行各潜在合作伙伴的审慎研究综合以上潜在合作者能力，选出关键潜在合作伙伴分析谈判中可能情形和对策的商业案例情景确定“放弃点”确定项目获得业务发展部和指导委员会批准的要求最终确立合同条款谈判签订合约移交相关人员
44、，进入合作伙伴管理阶段移交合同要求管理合作关系和产品种类评估产品内容和应用确保合同的旅行，评估背景移动和合作伙伴的职责通过产品种类和顾客群衡量成果衡量北京移动和合作伙伴的合作关系和满意程度管理合同生命周期评估每个合作伙伴的成果定期对管理委员会汇报与合作伙伴关系定期对合作伙伴的管理及需求做出检讨和改进获取合作伙伴合作伙伴管理建立管理能力的初步计划“紧密伙伴”-34-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（一）阶段（一）确定合作需求及伙伴的角色产品需求定义和一致性描述完成产品/应用的业务目标、概念描述文件
45、，确定产品的战略性定位、功能设计、网络平台技术要求和应用范围评估该产品与现有和未来产品种类的一致性是否可以成为今后继续发展的基础是否与目前和未来的产品具有内部的整合性合作需求及职能定义在产品需求基础上，对价值链的每一个环节上要完成的工作进行定义确定价值链每个环节上北京移动的贡献确定价值链每个环节上需要合作伙伴进行的工作合作伙伴职能角色及合作方式定义合作伙伴职能角色明确需要合作的领域市场和客户信息收集处理，客户关系获取，应用开发，系统集成，内容设计，终端供应，市场推广，网络需求描述理想的合作伙伴角色合作伙伴个数，各自职能（可多兼），在各合作领域职能细化描述合作伙伴合作方式确定基于时间的里程碑以进
46、行共同决策，以及对进度持续监测分阶段的里程碑，帮助进行共同决策进度监测沟通反馈和激励方式先对我们可以接受的合作条款得出初步认识开发责任、推广和售后服务的承担收入分享补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴”-35-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（二）阶段（二）确定合作伙伴的选择标准小组讨论合作伙伴选择标准工作小组对合作伙伴选择标准进行讨论提请部门/指导委员会批准和反馈根据反馈对标准进行修改确定合作伙伴选择标准合作伙伴背景既往财务表现现有合作关系：例如，如果该伙伴与我们竞争者合作，即不加考虑现有
47、业务范围伙伴品牌价值合作伙伴的经验过去相似产品的开发经验、推广和宣传经验合作伙伴能力及其与应用的匹配度合作伙伴能力-开发涉及的技术能力、开发资源、财务实力、推广和宣传渠道产品成熟度-是否已有类似应用。如果有，产品成熟度和使用程度如何合作伙伴未来工作的展望合作伙伴自身工作前景展望本次合作对该伙伴未来的帮助该伙伴对合作方式条款的观点对合作领域、职责划分和时间结构的观点和要求对各项标准制定优先级/初步权重与相关人员讨论现有的选择标准的权重补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴”-36-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt确定初步的潜在合
48、作伙伴名单市场调研、行业分析旧有合作关系过去曾经主动接触的合作伙伴工作小组讨论潜在合作伙伴信息收集行业知识，合作伙伴访谈（如有必要）综合所收集信息并评估各潜在合作伙伴能力按已制定标准分项评估不同合作伙伴的能力和合作潜力（意向）全方位衡量潜在合作伙伴对北京移动价值：基于合作伙伴标准，综合分析合作伙伴对北京移动的整体价值合作伙伴之间：各合作伙伴之间主要的区分度和各自优势潜在合作的协同效应：运营商和合作伙伴双赢的潜在契机和契合点综合之后，进行各潜在合作伙伴的审慎研究根据选择标准及信息收集的分析，进行审慎研究以确保潜在合作伙伴的实际情况符合分析结果综合以上潜在合作者能力，选出关键潜在合作伙伴将确定的关
49、键潜在合作伙伴加以分类并进行优先排序对潜在合作伙伴进行筛选，得出“筛选出的潜在合作伙伴”划拨资源（人力、财力）对潜在合作伙伴进行关注、接触和调研建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（三）阶段（三）评估各潜在伙伴的能力补充资料建立管理能力的初步计划“紧密伙伴”-37-45118-01BusinessModelUpdate14Nov2002-VCH-vcc1.ppt建立“紧密伙伴”合作关系的主要活动（四）阶段（四）接触各合作伙伴及做出选择进行伙伴挑选及接触的内部计划详细讨论并具体列出双方的职能划分，以及我们做出的职责贡献在内部就合作伙伴的预先优先化次序达成一致意见组织合作伙伴获取/沟通小组和计划时间
50、表关于接触不同的潜在合作伙伴的人力资源配置为与“筛选出的潜在伙伴”接触进行准备准备合作“建议书”对该项特定应用进行详细描述开发该产品/应用的前景和原因描述北京移动和合作伙伴的职责描述合作伙伴可能关注点的预测和分析与“筛选出的潜在伙伴”进行两阶段沟通第一阶段沟通产品定义，大致价值定位，达到统一意见决定是否继续讨论第二阶段沟通对于合作伙伴的角色定位、职责定义、收入分享、合作条款决定是否继续讨论 两阶段沟通的初步意见 综合和评估沟通结果反馈、分析和评估召开内部会议总结讨论结果将两次沟通总结出的信息加以讨论和改进与预先设定的合作伙伴标准进行对照对北京移动的收益进行最终的全面分析讨论并确定最终的合作伙伴