《特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案.pptx（75页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案目录目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、五、x x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x x管理咨询简介管理咨询简介特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为近几年发展迅速，成为业内业内的龙头企业的龙头企业q作为新疆维吾
2、尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。q公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。q公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在西电东送、西气东输、三峡工程、奥体中心、北京、广州、上海地铁等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现
3、工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。q到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配x x初步判断初步判断核心岗位缺乏有效的素质模型人员素质评价无参照标准管理输出与人才短缺由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境
4、 公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持问题来源问题来源问题描述问题描述解决建议解决建议问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大与公司战略目标支持度不大x x初步判断初步判断绩效激励机制绩效管理循环绩效评价体系绩效结果与报酬激励挂钩程度不足，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足
5、绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度问题来源问题来源问题描述问题描述解决建议解决建议问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大培训与职业生涯管理提出了
6、更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升x初步判断初步判断员工职业发展培训方案问题来源问题来源问题描述问题描述解决建议解决建议公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划企业大学运作方案企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏根据人力资源培训开发体系及组
7、织与人员特征设计符合特变实际的企业大学日常课程运作系统通过通过x对以上问题及其解决方案的分析，提出本对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案大解决方案素质模型素质模型绩效管理绩效管理培培训训管管理理职职业业生生涯涯招招聘聘甄甄选选企企业业大大学学人员发展人员发展绩效提升绩效提升建立以素质模型和绩效建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评理与设计、培训效果评估循环估循环建立以素质模型和绩效建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求
8、提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评理与设计、培训效果评估循环估循环 在战略目标与素质模型在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价管理体系，并提供评价方案方案在素质模型与人员测评在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开键岗位的人员替补与开发计划发计划以素质模型为基础建立以素质模型为基础建立结构化的人员招聘与员结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生工选任机制，为职业生涯管理与人力资源开发涯管理与人力资源开发提供支持提供支持根据战略与
9、文化梳理及根据战略与文化梳理及行业研究提取特变核心行业研究提取特变核心素质模型，职群素质模素质模型，职群素质模型、岗位素质模型型、岗位素质模型目录目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、五、x x相关咨询案例举例相关咨询案例举例六、六、x x管理咨询简介管理咨询简介在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？
10、理中的种种矛疑问如何解决？培训投入巨大而效果不明？培训投入巨大而效果不明？人员开发如何支撑战略目标？人员开发如何支撑战略目标？什么什么样的人适样的人适合进入本组织？合进入本组织？高能力为什么不等于高绩效？高能力为什么不等于高绩效？“人人岗匹配岗匹配”如何实现？如何实现？优秀绩效的来源是什么？优秀绩效的来源是什么？优质的产品与优质的产品与服务？服务？市场拓展与开市场拓展与开发？发？比对手更比对手更低廉的价格？低廉的价格？财务获得？财务获得？研发过程研发过程技术创新？技术创新？核心产品核心产品技术流程？技术流程？持续的持续的竞争优势？竞争优势？x将按照如下六个部分思路为新疆特变电工股份将按照如下六
11、个部分思路为新疆特变电工股份有限公司提供咨询方案，另外，有限公司提供咨询方案，另外，x还将协助进行还将协助进行方案的实施工作方案的实施工作梳理梳理诊断诊断职业生涯职业生涯招聘甄选招聘甄选培训管理培训管理绩效管理绩效管理素质模型素质模型 在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系设计员工职业生涯发展道路为核心岗位建立人员替补与开发计划建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价建立基于绩效评价与人员素质开发的
12、培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足企业大学企业大学全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合特变企业大学的课程分析设计体系第一部分：第一部分：x公司将对特变的的梳理诊断主要包公司将对特变的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估能力差距分
13、析，管理诊断与评估梳理梳理诊断诊断职业生涯职业生涯招聘甄选招聘甄选培训管理培训管理绩效管理绩效管理素质模型素质模型通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足企业大学企业大学企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体方案设计的基础结合为一个整体确定增长方式确定增长方式评估增长的评估增长的准备情况准备情况战略明晰战略明晰战略明晰战略明晰文化梳理文化梳理文化梳理文化梳理管理诊断管理
14、诊断管理诊断管理诊断核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力远景目标和可选择远景目标和可选择远景目标和可选择远景目标和可选择的方案梳理的方案梳理的方案梳理的方案梳理企业文化梳理企业文化梳理企业文化梳理企业文化梳理能力差距分析能力差距分析能力差距分析能力差距分析管理诊断与评估管理诊断与评估管理诊断与评估管理诊断与评估行业研究行业研究行业研究行业研究第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，优势所在，x将对特变的核心竞争力进行分析将对特变的核心竞争力进行分析几种竞争优势来源几种竞争优势来源几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产资产资产战
15、略性资产战略性资产战略性资产战略性资产能力能力能力能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力举例举例:竞争价值竞争价值:石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田技术专利技术专利易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技术申请例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应专利或通过资源外包获得规模效应持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠道的变客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的
16、能力起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应作出回应针对特变提出的针对特变提出的“提高企业盈利能力和核心竞争提高企业盈利能力和核心竞争力力”的目标，首先应考察的目标，首先应考察价值实现所需能力价值实现所需能力q特变特变目前目前缺乏缺乏哪些哪些能力能力？q应该应该如何如何获得获得这些这些能力能力？能能力力平平台台营运能力营运能力增长的能力增长的能力特殊资产特殊资产特殊关系特殊关系q购并与合并购并与合并q融资、风险管理和成交能
17、力融资、风险管理和成交能力q资产运用效率资产运用效率q技术专利技术专利q品牌品牌q政府关系政府关系q互补关系互补关系q研发研发q生产制造生产制造q销售与服务销售与服务但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径保持竞争优势的唯一途径PeoplePeopleSystemsSystems核心技术核心技术产品技术产品技术技术创新技术创新 流程流程高效流程高效流程流程改进流程
18、改进 价值价值风险管理风险管理价值创造价值创造 关系关系员工关系员工关系合作伙伴关系合作伙伴关系人力资本人力资本社会资本社会资本组织资本组织资本持续的系统整合与学习改进持续的系统整合与学习改进人与系统的整合人与系统的整合国际水平的百年老店国际水平的百年老店第二步，第二步，x将对特变电工进行企业使命、远景与战略目将对特变电工进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理标澄清，进行战略与企业文化梳理愿景：希望未来成为什么样的企业。愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的战略：企
19、业对于它未来的 一种选择。一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。道德的底线。愿景愿景使命使命战略战略目标体系目
20、标体系实施方案和策略实施方案和策略企业文化、价值观企业文化、价值观根据根据x管理战略模型，特变目前处于外部成长性管理战略模型，特变目前处于外部成长性发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行为为变压器变压器 电线电缆电线电缆紧缩战略专注战略内部成长战略外部成长战略新能源新能源新材料新材料房地产房地产q通过购并活动进行扩张通过购并活动进行扩张q积极开创新事业及顾客层积极开创新事业及顾客层q进行技术与管理输出进行技术与管理输出q产业链平行与垂直整合相结合产业链平行与垂直整合相结合扩张特征扩张特征q以变压器与电线电缆为核心以变压器与电线电缆为核心q提供同性质
21、与相关产品提供同性质与相关产品q以集中性为主以集中性为主q逐步具有多样化集团特征逐步具有多样化集团特征集中度特征集中度特征扩张速度扩张速度扩张集中度扩张集中度第三步，第三步，x将从素质的角度对特变的企业文化进行梳将从素质的角度对特变的企业文化进行梳理理例：例：从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层
22、中具有的特定文化特征培养符合优秀组织文化要求的中高层培养符合优秀组织文化要求的中高层制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持帮助帮助特变特变梳理适合企业发展历史与现状要求的企梳理适合企业发展历史与现状要求的企业文化业文化公社型文化在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习网络型文化公司长期战略较为稳定明确局部的市场知识是取得成功的关键分裂型文化在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业某些专业组织，如咨
23、询机构、法律事务机构虚化了组织形式的组织利益型文化公司所处竞争环境清晰公司目标明确且可度量公司经营环境发生迅速而剧烈的变化高低高低团结一致程度人际关系的和睦程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意示意示意第四步，全面了解特变的经营管理现状尤其是组第四步，全面了解特变的经营管理现状尤其是组织管理体系和人力资源现状，做出管理诊断织管理体系和人力资源现状，做出管理诊断企业组织及管理：企业组织及管理：发展战略组织架构权力分配业务流程计划，信息和控制系统人力资源方面：人力资源方面：人员基本结构员工素质结构绩效管理体系激励水平与结构员工开发培训体系研发销售队伍建设营销方面：营销方
24、面：分销渠道市场占有率广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出财务方面：财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别生产方面：生产方面：生产地地理位置设备利用率采购系统/供应链质量控制产量/效率研发方面：研发方面：基础应用研究开发能力科研项目新产品开发技术开发在特变快速的集中性外部扩张过程中，人力资源在特变快速的集中性外部扩张过程中，人力资源管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合与快速提升现有资源以适应发展速度的双重困境与快速提升现有资源以适应发展速度的双重困境双边组织对于人力资源管理与发展的关注与支持可能影响特变人力资源整合与提升的
25、七大问题整合后人力资源管理发展应如何支援新的组织目标整合后组织对人力资源管理与发展提出的新要求管理团队实现公司目标的需求与HR现状之间的差距管理输出水平在何种程度上存在不足与缺陷整合背景，如购并活动对整体产业全貌的影响程度整合后的规范模式，包括组织、文化、行为规范第二部分：第二部分：x为特变建立的素质模型是将整个人为特变建立的素质模型是将整个人力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的“粘着剂粘着剂”梳理梳理诊断诊断职业生涯职业生涯招聘甄选招聘甄选培训管理培训管理绩效管理绩效管理素质模型素质模型建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型根
26、据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价企业大学企业大学素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达有关高绩效行为的有关高绩效行为的“语言语言”战略战略导向导向过程过程投入投入产出产出行动：行动：q特定的行为方式特定的行为方式q产生工作产出或结果的工作任务及活动产生工作产出或结果的工作任务及活动绩效绩效q产品质量产品质量q客户满意度客户满意度q市场占有率市场占有率q投资回报率投资回报率素质素质q知识技能知识技能q态度价值观态度价值观q社会角色社会角色q个
27、性动机个性动机各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上及相关的行业了解基础上q企业特征企业特征q行业特征行业特征q职业特征职业特征行业特征行业特征企业特征企业特征职业特征职业特征职业特征职业特征企业特征企业特征行业特征行业特征高层管理人员高层管理人员中层中层管理人员管理人员基层基层管理人员管理人员x将运用多种分析技术分三个阶段对特变电工高将运用多种分析技术分三个阶
28、段对特变电工高层进行素质模型的构建层进行素质模型的构建项目启动项目启动职责绩效整理职责绩效整理建模材料收集建模材料收集分析整理分析整理编码建模编码建模验证测评验证测评-框架整理-项目启动-访谈调查-职责整理-绩效样本-材料整理分析-主题专家讨论-问卷调查-行为事件面试-评测中心实施-素质辞典编码-评测中心设计-沟通定稿-模型验证x经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库先进水平的中国企业专用素质模型库核心核心素质素质分类分类素质素质岗位岗位素质素质x的核心素质模型库包括如下几大行业：的核心素质模型库包括如下几大行业：制造业
29、、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业x的职群素质模型库包括如下几大职群：的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类x特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库行业行业特征特征职群职群特征特征层级层级特征特征其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照特变电工实际对特变电工实际对x标准化素质模型调查诊断问卷标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征征行为评价为行为评价为核心核心标准化问卷标准化问卷与表达形式与表达形式量身
30、定做量身定做方便快捷方便快捷1 12 23 3q以通用素质模型库为基础q以各类素质的行为特征为核心q通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握q以评分表及检点表的形式出现q问卷的标准化q通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性q针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化q对答题者的培训简单快速通过标准化的素质模型提取技术，参考通过标准化的素质模型提取技术，参考x素质模素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的特变电工素质模型辞典质库三大类组成的特变电工素质模型辞典核心素质核心素质（由行
31、业特征与企业文化与战略特征决定的素质，由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）有什么样的优势）通用素质库：通用素质库：核心素质职群素质核心素质职群素质角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）角色素质（具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）岗位素质库岗位素质库：核心素质核心素质职群素质（职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的由不同类别
32、工作的工作特征与要求不同带来的）分类素质库：分类素质库：x自行开发的自行开发的“四加一四加一”核心素质模型框架，将核心素质模型框架，将为特变通用素质建立提供有力支持，并针对客户为特变通用素质建立提供有力支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化所处的不同行业与企业战略与文化进行细化核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素
33、质（或能力）。x核心素质核心素质框架框架核心价值观与文化核心价值观与文化战略规划与管理战略规划与管理人员激励与管理人员激励与管理个人效能与驱动个人效能与驱动价值创造与流程价值创造与流程x在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库，为特变电工素质模型架构项的素质模型数据库，为特变电工素质模型架构提供强有力支持提供强有力支持核心价值观与文化核心价值观与文化价价值值创创造造与与流流程程沟通沟通口头表达能力口头表达能力书面表达能力书面表达能力倾听能力倾听能力反馈能力反馈能力多样性导向多样性导向人际理解力人际理解力团队团队组织能力组织能力合作能力合
34、作能力授权能力授权能力指导能力指导能力激励能力激励能力影响影响目标说服目标说服关系建立关系建立责任感责任感可依赖性可依赖性个人效能个人效能坚持力坚持力自我控制能力自我控制能力自信力自信力自我发展能力自我发展能力组织承诺组织承诺情景处理情景处理主动性主动性适应力适应力创新能力创新能力应变能力应变能力问题解决能力问题解决能力压力管理压力管理认知认知自我自我认知能力认知能力概念概念思维能力思维能力分析分析能力能力判断判断能力能力信息收集信息收集信息收集能力信息收集能力规划规划计划能力计划能力 战略规划能力战略规划能力预见能力预见能力决策决策决策能力决策能力价值创造价值创造-客户导向客户导向-商业意识
35、商业意识结果导向结果导向流程控制流程控制成本意识成本意识质量导向质量导向安全导向安全导向时间管理能力时间管理能力技术技术技术应用能力技术应用能力人员激励与管理人员激励与管理个个人人效效能能与与驱驱动动战略规划与管理战略规划与管理对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述影响力：影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标行为特征指标：q预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响q诉诸理性、资料、事实和数据q利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等q组
36、成联盟，成立“幕后”支援q从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果q利用团体管理技巧领导或管理一个团体例：影响力例：影响力各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义-10123456788能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标复杂的政治手段达成目标7可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过可利用专家或第三
37、方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后幕后”资源资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体6采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备的反应并预做准备5通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职
38、通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击责一个特定的冲击4推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响在人们对说话者的印象上所造成的影响3采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括
39、仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据会议中提出两个以上的论据2可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人1有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切0没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图-1只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化只关心个
40、人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化例：影响力行为分级例：影响力行为分级部分素质要项将附带该素质影响的幅度部分素质要项将附带该素质影响的幅度例：影响力幅度分级例：影响力幅度分级1234567899国际间政府的、政治的或专业的组织国际间政府的、政治的或专业的组织8国家级政治的、政府的或专业的组织国家级政治的、政府的或专业的组织7省级政府的、政治的或专业的组织省级政府的、政治的或专业的组织6市级政府的、政治的或专业的组织市级政府的、政治的或专业的组织5大型企业或组织大型企业或组织4中型企业或分公司中型企业或分公司3部门内部部门内部2工作单位或团队工作单位或团队1个人个人在分类素质库中，将在
41、特变电工通用素质的基础在分类素质库中，将在特变电工通用素质的基础上建立各职位类别素质库上建立各职位类别素质库例：例：人力资源类各层级岗位在人力资源类各层级岗位在人际意识人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级，质框架下必备的素质模型等级，为权重为权重-10123456789专员专员经理经理总监总监专员专员经理经理总监总监专员专员经理经理总监总监专员专员经理经理总监总监计划和组织计划和组织压力管理压力管理主动性主动性/责任感责任感团队工作能力团队工作能力在岗位素质库中，将在企业通用素质库
42、与分类素在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜细分为准入、胜任、绩优三个范围任、绩优三个范围例：例：人力资源类各层级岗位在人力资源类各层级岗位在人际意识人际意识素质项下素质层级素质项下素质层级-10123456789专员专员(1-5(1-5级级)经理经理(4-8(4-8级级)总监总监(7-9级级)准入准入胜任胜任绩优绩优组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求能够顺利完成该职位工作，达到一般
43、至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求岗位素质库的范围划分将成为特变人力资源各项岗位素质库的范围划分将成为特变人力资源各项工作的依据之一工作的依据之一准入准入胜任胜任绩优绩优q在多方面考察的基础上可作为晋升依据在多方面考察的基础上可作为晋升依据q为激励薪酬发放提供依据为激励薪酬发放提供依据q为培训与员工发展工作提供方向指导为培训与员工发展工作提供方向指导q为绩效管理提供方向指导为绩效管理提供方向指导qq在多方面考察的基础上可作为转正依据在多方面考察的基础上可作为转正依据q为薪酬发放范围确定提供支持为薪酬发放范围确定提供支持
44、q为入职培训工作提供指导为入职培训工作提供指导q为员工职业发展提供依据为员工职业发展提供依据qq可作为招聘工作的重要工具可作为招聘工作的重要工具q为绩效管理提供基础支持为绩效管理提供基础支持q为人力资源规划工作提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持q为内部转岗提供依据为内部转岗提供依据q第三部分，第三部分，x将为特变构建与人力资源管理与开将为特变构建与人力资源管理与开发各模块紧密相连的全面绩效管理体系发各模块紧密相连的全面绩效管理体系梳理梳理诊断诊断职业生涯职业生涯招聘甄选招聘甄选培训管理培训管理绩效管理绩效管理素质模型素质模型 在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系为绩效管理体
45、系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位企业大学企业大学绩效管理体系与人力资源其它模块关系密切，可绩效管理体系与人力资源其它模块关系密切，可作为统一的整体为企业绩效提升服务作为统一的整体为企业绩效提升服务基础成分基础成分备选成分备选成分业务战略业务战略与目标与目标组织使命与组织使命与指导原则指导原则成功所需成功所需素质素质甄选体系甄选体系与程序与程序岗前培训体岗前培训体系与程序系与程序目标设定体目标设定体系与程序系与程序个人发展个人发展计划体系计划体系薪酬激励薪酬激励体系体系绩效审核绩效审核与反馈与反馈人员接替人员接替规划体系规划体系职业生涯职业生涯管理管理培训开发培训开发体系体系x将
46、为特变建立以绩效分析与反馈管理、绩效考将为特变建立以绩效分析与反馈管理、绩效考核核KPI指标评价体系、素质与行为标准考核体系指标评价体系、素质与行为标准考核体系三为一体的整体绩效管理系统三为一体的整体绩效管理系统第一，第一，x将对特变的绩效结果进行分析，作为整将对特变的绩效结果进行分析，作为整体绩效管理的基础，寻找绩效差距的原因并设计体绩效管理的基础，寻找绩效差距的原因并设计正确的解决方案正确的解决方案业务需求业务需求运营结果运营结果岗位绩效岗位绩效1.1.应该做应该做到到2.2.应该做应该做到到4.4.实际状实际状况况3.3.实际状实际状况况5.5.影响工作表影响工作表现的环境因素现的环境因
47、素因果关系因果关系内部原因内部原因外部原因外部原因差距差距差距差距销售额千万元销售额千万元研究客户研究客户大循环销售技巧大循环销售技巧提交客户需要方案提交客户需要方案小循环销售技巧小循环销售技巧提交方案不能满足提交方案不能满足客户需要客户需要销售额销售额0.80.8千万千万元元对业务需求关注对业务需求关注不足不足业务流程不畅通业务流程不畅通激励机制不健全激励机制不健全缺乏综合信息流通缺乏综合信息流通系统与必要的销售系统与必要的销售技巧技巧竞争对手降价压竞争对手降价压力力缺乏对绩效结果的系统分析，不良的绩效结果往缺乏对绩效结果的系统分析，不良的绩效结果往往简单归结为工作能力或工作态度往简单归结为
48、工作能力或工作态度绩效结果绩效标准外部环境组织支持内部因素绩效差距分析绩效差距来源分析绩效差距来源分析2.2.当员工的绩效水达不到预定标准时，管理当员工的绩效水达不到预定标准时，管理者应该从外部环境、组织支持、员工内部因素甚者应该从外部环境、组织支持、员工内部因素甚至是绩效标准本身以及绩效结果测量可信度上多至是绩效标准本身以及绩效结果测量可信度上多方面找原因方面找原因1.1.工作能力或工作态度只是有可能导致绩效差距工作能力或工作态度只是有可能导致绩效差距的部分原因，培训及解聘并不一定能解决问题的部分原因，培训及解聘并不一定能解决问题绩效管理是管理者最基本的职责绩效管理是管理者最基本的职责3.3
49、.解决绩效差距的方法也应该是综合方法，包括解决绩效差距的方法也应该是综合方法，包括从组织上、环境上解决问题，通过员工培训等方从组织上、环境上解决问题，通过员工培训等方法提高工作能力，等等法提高工作能力，等等不同的人力资源战略可能导致评价的内容、标准不同的人力资源战略可能导致评价的内容、标准和方法的不同，绩效结果的运用方式也不同和方法的不同，绩效结果的运用方式也不同 奖金奖金 业绩业绩 调薪调薪 忠诚忠诚 晋升晋升 能力能力 不同的绩效结果运用不同的绩效结果运用不同的人力资源战略不同的人力资源战略根据不同的人力资源战略确定不同的绩效结果运用办法根据不同的人力资源战略确定不同的绩效结果运用办法根据
50、绩效分析与反馈，根据绩效分析与反馈，x将为特变建立绩效管理将为特变建立绩效管理与人力资源其它模块的连接与人力资源其它模块的连接培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩(产出指标产出指标)素质素质(投入指标投入指标)投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理第二，第二，x为特变建立绩效考核的指标体系，该体为特变建立绩效考核的指标体系，该体系将作为绩效管理的基础，其对象分为部门绩效、系将作为绩