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1、第十三章第十三章 供应链管理供应链管理学习目的与要求：供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。本章主要介绍供应链管理的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内容。通过本章学习，要求对上述内容有一个较全面的了解，对供应链管理的重要性有正确的认识。第一节 供应链的概念、结构模型及其特征第二节 供应链系统的设计第三节 供应链下的物流管理第四节 SCM下的库存管理 第五节 SCM下的采购管理第六节 供应商管理1、纵向一体化管理的主要特征、纵向一体化管理的主要特征l1、决策背景决策背景是规模化需求和区域性市场，通过规模效应降低成本获得收益；l2、组织特征组织特征是
2、多级递阶控制的组织结构，管理跨度小，层次多，整个企业的响应速度慢；l3、管理思想和管理制度管理思想和管理制度主要是集权式管理，以稳定与控制为主：通过对原材料、制造、分销的全过程的控制使企业适应市场的变化，增加各个业务活动阶段的利润l但：但：市场新的特点使企业无法承担巨大的投资负担，1980后，工业发达国家近80%的企业放弃了“纵向一体化”，转向“横向一体化”供应链管理第一节 供应链的概念、结构模型及其特征新世纪企业所面临的竞争环境新世纪企业所面临的竞争环境市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化l个性化个性化l及时化及时化l平民化平民化l便利
3、化便利化“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端l增加企业投资负担 l承担丧失市场时机的风险 l迫使企业从事不擅长的业务活动l在每个业务领域都直接面临众多竞争对手l增大企业的行业风险 l电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变Vertical Integration Horizontal Integration2 2、供应链与、供应链与供应链管理供应链管理的的定义的的定义供应
4、链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。示例：HP打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成Raw Materi
5、al Raw Material Purchasing PurchasingFactoryFactoryManufacturersManufacturers DCDCCustomers DCCustomers DCConsumerConsumer源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性l1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
6、l以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;l以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。l在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。l最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链管理的作用：l根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；l根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期
7、；l根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；l根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。l降低了成本l减少了社会库存l使社会资源到优化配置l通过信息
8、网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念l从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理l从职能管理转向过程管理l从产品管理转向顾客管理l从企业间交易性管理转向关系性管理l从物质管理转向信息管理l从零和竞争转向多赢竞争l从实有资源管理转向虚拟资源管理l从简单的多元化经营转向核心竞争力管理供应链管理的内容l战略性供应商与用户合作伙伴关系管理l供应链产品需求预测和计划l供应链的设计l企业内部与企业之间物料供应与需求管理l基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪和控制l基于供应链的用户服务和物流管理l企业间资金流管理l基
9、于INTERNET的供应链交互信息管理供应链管理与传统管理模式的区别1、供应链管理把供应链中所有企业看作一个整体。2、供应链管理强调和依赖战略管理。3、供应链管理采用集成的思想和方法。4、供应链管理具有更高的目标。染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前延迟制造之前 延迟制造示意图延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后延迟制造之后 延迟制造的例子延迟制造的例子第二节 供应链系统设计供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.
10、根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。供应链系统的目标冲突供应链系统的目标冲突l采购采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购l制造制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本仓储仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格第三节第三节 供应链管理下的物流管理供应链
11、管理下的物流管理l物流管理的定义:l物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。-1999年美国物流管理协会(Council of Logistics Management)l物流是供应链运作中，以满足客户需求为目标的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。-2002年美国物流管理协会l物流网络(Logistics Network)l运输(transportation)l存储(warehousing and storage)l包
12、装(packaging)l物料搬运(material handling)l订单处理(order processing)l预测(forecasting)l生产计划(production planning)l采购(purchasing or procurement)l客户服务(customer service)l选址(location)l其他活动 物流的主要内容物流的主要内容物流的主要内容物流的主要内容物流管理的目标7Rsl 恰当的产品(Right product)恰当的数量(Right quantity)恰当的条件(Right condition)恰当的地点(Right place)恰当的时间(
13、Right time)管理 恰当的顾客(Right customer)恰当的成本(Right cost)物流管理涉及的主要内容物流管理涉及的主要内容物流管理涉及的主要内容物流管理涉及的主要内容l配送网络的设置（Distribution Network Configuration）l生产计划(Production Planning)l库存控制(Inventory Control)l交叉转运(Cross Docking)l库存与运输整合(Integration of Inventory and Transportation)l车队管理(Vehicle Fleet Management)l运送路线(
14、Truck Routing)l包装问题(Packing Problems)l限时发送(Delivery Time-windows)l上门收货与递送(Pickup and Delivery Systems)CEO生产副总裁财务总裁市场营销副总裁物流功能在组织结构中的提升：物流功能在组织结构中的提升：1 1、具有物流相关职能的传统组织、具有物流相关职能的传统组织责任预测顾客销售订货服务分销渠道制成品场地仓储物料需求计划采购物料仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划安排库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划2 2、现代企业组织机构中物流的位置、现代企业组织机构中物流的位置总经理物流经理计划控制
15、物流支持物资资源计划包装原材料装卸工程仓储库存控制运输产品市场预测订单处理需求计划功能计划物流运作采购制造支持物料陪送生产计划安排能力计划原料需求计划第四节第四节 供应链下的库存控制方法供应链下的库存控制方法1、传统库存控制的特点与局限性l特点l单个企业的库存管理l单级库存管理l以单纯降低库存成本为主要目标l由使用者管理库存局限性l没有供应链的整体观念库存管理思想落后l对用户服务的理解与定义不恰当 l不完整的交货状态数据 l低效率的信息传递系统 l库存控制策略简单化l缺乏合作与协调性l生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响2、VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统
16、VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。VMI管理系统的原则（1 1）合合合合作作作作精精精精神神神神（合合合合作作作作性性性性原原原原则则则则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2 2）使使使使双双双双方方方方成成成成本本本本最最最最小小小小（互互互互惠惠惠惠原原原原则则则则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方
17、的成本都获得减少。（3 3）框框框框架架架架协协协协议议议议（目目目目标标标标一一一一致致致致性性性性原原原原则则则则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4 4）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。l相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。l供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋
18、势。l用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。l降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。l提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。l 资金限制。
19、无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。l3、联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协
20、调中心。4、第三方物流 第三方物流的含义“第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。l第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运第五节第五节 供应链下的采购管理供应链下的采购管理l1、传统采购模式的主要特点：l1、典型的非信息对称博弈过程l2、质量控制：事后把关l3、合
21、作关系：临时短期，竞争多于合作l4、用户需求响应能力差：2、供应链管理环境下采购的特点、供应链管理环境下采购的特点l1、从为库存而采购到为订单采购的转变：l2、向外部资源管理转变：l3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：共享库存信息、分担风险、共同解决问题、降低成本、消除供应过程的组织障碍如何实施准时化采购：如何实施准时化采购：l1、创建准时化采购班组：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并改善之l2、制定计划确保准时化采购策略有计划步骤的实施l3、精选少数供应商建立伙伴关系l4、进行试点工作l5、搞好供应商的培训，确定共同的目标l6、向供应商颁发产品免检合格证书l7、实现配合准时化
22、生产的交货方式l8、继续改进扩大成果第六节 供应商管理l从传统的竞争关系 双赢关系WIN-WINl某汽车制造企业文档资料演示：某公司对供应商的绩效考核标准某公司对供应商的绩效考核标准物流与供应链管理骆温平物流与供应链管理骆温平P116P116指标标准分值被拒绝与不一致没有发生过被拒绝或送货的不一致4送货不一致不超过5%3送货不一致5%10%2送货不一致10%20%1送货不一致超过20%0加工能力，样本从所有送货中抽取样本，不合要求的1%4从90%99%送货中抽样本，不合要求的5%3从80%90%送货中抽样本，不合格5%10%2从70%80%送货中抽样本，不合格1020%1从20%0供应商的质量
23、表现标准：供应商的质量表现标准：供应商的交付表现（供应商的交付表现（1 1）指标标准分值数量数量全部合格4不正确处理的交付5%3不正确处理的交付5%10%2不正确处理的交付20%0时间所有交付均准时4无法容忍的交付延迟5%3无法容忍的交付延迟5%10%2无法容忍的交付延迟20%0指标标准分值单证没有漏记批量数目、包装列表、发票错误等4不超过5%的交付被错记35%10%的交付被错记210%20%的交付被错记1超过20%的交付被错记0交付条件所有的交付在期望条件下收到4有衬垫受损、包装不全、纸箱破损的交付20%0供应商的交付表现（供应商的交付表现（2 2）指标标准分值纠错与改进不一致报告/供应商作出反映且实施改进 30天4不一致报告/供应商作出反映且实施改进 3060天3不一致报告/供应商作出反映 30天2不一致报告/供应商作出反映 3060天160天内无反映0成本、备货期、批量规模单位成本、备货期与批量规模有大幅度减少4单位成本、备货期与批量规模有小幅度减少2单位成本、备货期与批量规模没有减少0供应商持续改进指标：供应商持续改进指标：