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1、ERP复习ERP 实验中心主要内容n1、ERP的主要思想及其发展过程n2、ERP的基本概念n3、ERP的系统构成n4、ERP系统的实施与应用1.ERP的主要思想及其发展过程n1.1 ERP思想n1.2 ERP包含的先进管理思想n1.3 ERP的发展过程返回1.1 ERP思想 ERP管理系统管理系统 ERP软件软件ERP思想思想技术技术管理管理1.1 ERP思想n定义：概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。nERP（Enterprise Resources Planni
2、ng）n信息流、资金流、物流、（商流）n强调计划的指导，过程控制（事前计划，事后回顾）n面向供应链的管理n面向业务流程管理n在多种行业中引用ERPERP计划管理层次计划管理层次返回返回决策层企业长远规划经营计划研发计划合同、订单销售预测主生产计划销售计划生产大纲物料需求计划能力需求计划车间和采购作业计划计划层执行层执行层1.2 ERP包含的先进管理思想nERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAMJIT的管理理念nJIT，即在正确时间、正确地点干正确
3、的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。n精简产品结构，简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。n对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(Kan Ban)来传递。n通过看板管理，丰田成功地制止了过量生产，彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。MRP物料需求计划物料需求计划1970代代ERP企业资源计划企业资源计划1990代代MRP II制造资源计划制造资源计划1980代代定货点法定货点法定货点法定货点法1940代代n1.3.1 定货点法-40年代n1.3.2基本MRP阶段
4、60年代n1.3.3闭环MRP阶段70年代n1.3.4 MRPII阶段-80年代n1.3.5 ERP的形成-90年代n1.3.6 ERP的未来1.3 ERP的形成与发展1.3.1订货点理论定货点订货提前期时间库存数量 订货点=单位时区的需求量*定货提前期 =1000/天20天 =20000 库存降到20000时开始订货安全库存订货点理论物料消耗速度时间最大库存量订货提前期安全库存量订货点订货点法的理论基础n独立需求库存理论n物料的消耗是相对稳定n 物料的供应是比较稳定n 物料的需求是相互独立n 提前期是已知的和固定的n独立需求库存理论依据历史数据或市场预测来决定1.3.2 基本MRPn物料需求
5、计划理论(Material Requirement Planning)20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出。n把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的n在需要的时候n提供需要的数量1.3.2 基本MRP2产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽加工时间顺序笔油墨（6h）笔芯头（6h）笔芯杆(8h)笔芯(3h)笔帽(8h)笔筒(8h)圆珠笔（5h）1.3.2 基本MRP2MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.3.3 闭环MRPnMRP没有考虑能力的约束，认为产能是无限的。n闭环MRP理论考虑能力
6、的约束，对能力提出需求计划，以保证主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的。n在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP计算流程图物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力
7、数据工作中心工艺路线 1.3.4 MRP-II MRP-II产生的必要性n制定计划只考虑到人力、物力条件的约束，没有考虑到财力这一重要约束条件。n以往的MRP系统，仅仅涉及到了物流，而没有涉及到资金流 n缺乏资金管理的系统不能完成企业管理最终目的 MRP-II 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控
8、制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图1.3.5 ERP的形成MRP-II的局限性的局限性n企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；n企业规模扩大化，多集团、多工厂要
9、求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出供应链的物流、资金流、信息流1.3.6 ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERP II。2管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术ERP的未来1.纳入PDM功能2.ERP与EDI的集成3.增加了工作流功能4.增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能5.客户关系管理的应用2、ERP的基本概念n
10、2.1 制造业的生产类型n2.2 ERP的基本概念n2.3 系统的基础数据n2.4 MRP核心计算2.1 制造业的生产类型n离散制造(Discrete Manufacturing)产品由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。如汽车、飞机、计算机等。n连续制造(Process Manufacturing)物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品，如石油、化工等。返回返回 生产类型、生产连续性与产品批量的关系图生产类型、生产连续性与产品批量的关系图 返回返回2.2 ERP的基本概念1 物料分类
11、2 物料编码3 物料主文件4 物料清单(BOM)5 工作中心6 提前期7 工艺路线8 库存信息9 工作日历2.3 系统的基础数据系统的基础数据n数据的重要性n“三分技术、七分管理、十二分数据”n系统基础数据的完整性、准确性、可靠性将直接影响ERP实施的成败。返回返回ERP基础数据的分类基础数据的分类n静态数据（或称固定信息）n动态数据（或称流动信息）n中间数据（或称中间信息）返回返回基本数据相互关系及输入顺序基本数据相互关系及输入顺序返回返回2.4 MRP核心计算1 相关概念2 主生产计划的计算过程3 方案的制定流程4 CRP计算返回返回1 相关概念n1.计划期(Planning Horizo
12、n)n2.时段(Time Bucket)n3.时区(Time Zone)与时界(Time Fence)A产品时区与时界图示时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期或计划跨度总提前期或计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期累计提前期(采购采购+加工加工)需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 A产品所处的时区分布图2 主生产计划的制定流程主生产计划的制定流程销售规划主生产计划制定方案关键工作中心能力平衡否？可行的主生产计
13、划生成主生产计划的计算粗能力计划MPS之可行性判定开始开始录入产品预测量、订单量录入计划接收量计算毛需求核心计算环节核心计算环节结束否？否否计算可供销售量 是是 否否 是是生产计划的制定是一个循环往复、逐步协调的过程生产计划的制定是一个循环往复、逐步协调的过程返回返回毛需求的计算毛需求的计算n毛需求量是由产品预测量和订单量确定的初步需求数毛需求量是由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。量。n第第1时区：毛需求量订单量时区：毛需求量订单量n第第2时区：毛需求量时区：毛需求量max(预测量、订单量预测量、订单量)n第第3时区：毛需求量预测量时区：毛需求量预测量毛需求计算表毛需求计算表返回返回第1
14、时区第2时区第3时区12345678910预测量10201525203020202025订单量15152020251525222820毛需求15152020253025202025计算核心过程计算核心过程累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求量净 需 求 =本时段毛需求-本时段计划接受量-上一时段预计库存数量+A 安全库存量预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量-本时段毛需求量+A 本时段计划产出量(注：安全库存=1，提前期=1 周，批量=10)周012345678910毛需求15152020253025202025计划接受量累计可用库存12预计可用库
15、存12净需求计划产出量计划投入量52-13-33-53-78-108-133-153-173-1982-11420207142020714202071920202可销售量计算可销售量计算n可供销售量本时段计划产出量本期订单量可销售量计算表可销售量计算表12345678910订单量15152020251525222820计划产出量202025252025252020可供销售量5050503-80返回返回4 CRP计算步骤计算步骤 某企业计划员从已经下达的生产订单文件中得到某产品部件A的需求量是120件，交货日期是工厂日历的第360天，要求分析部件A的生产工序计划情况并对工作中心进行生产能力核算。
16、n第1步：分析工艺路线。加工次序工作中心 准备时间（小时）加工时间（小时/件）排队和传送时间（天）工序11614工序221832工序331221工艺路线分析表工艺路线分析表 CRP计算步骤计算步骤n第2步：按工序计算加工时间（工作中心负荷）工作中心1负荷=(12016)h126小时工作中心2负荷=(120318)h378小时工作中心3负荷=(120212)h252小时第3步：计算开工日期n在实际工作中，企业往往还会涉及另两个重要计算参数：利用率和效率。假设该企业所有工作中心均按每天8小时进行排产，产品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么实际得到的标准工时应是：80.93750.86小时
17、/天，那么对应的准备和加工时间也应作如下换算：工作中心1加工时间=1201/620天 工作中心1准备时间6/61天工作中心2加工时间=1203/660天 工作中心2准备时间18/63天工作中心3加工时间=1202/640天 工作中心3准备时间12/62天实际投产日期360-（20+1+4）-（60+3+2）（40+2+1）227工序工作中心到达工作中心日期排队、传送天数准备天数加工天数完工日期112274120252222522360317333171240360工作中心排产时限计划工作中心排产时限计划 n第4步：累计负荷计算n当所有订单部件的工序排产计划完成后，CRP就可以生成基于全部工作中
18、心的负荷情况报告了，该负荷情况主要显示：在一定时期内，计划生产订单和已下达生产订单在生产能力方面的对应需求。n总负荷工时应等于已下达负荷工时与计划负荷工时的总和。n值和能力利用率的具体公式如下：能力负荷差异=可用生产能力-总负荷 能力利用率（%）（总负荷/可用生产能力）100%n第4步：累计负荷计算工作中心负荷报告工作中心编号：4设备生产能力：80h工作中心描述：车床劳动生产能力：120h时段（周）总负荷123已下达订单负荷/h406050150计划订单负荷/h5003080累计负荷/h906080230可用生产能力/h808080能力负荷差异/h-10200能力利用率/h112.570100
19、返回返回3、ERP的系统构成n销售与运作规划（SOP）n需求管理（DM）n主生产计划（MPS）n物料需求计划（MRP）n物料清单子系统（BOM）n库存事务处理子系统(ITP)n计划接收量子系统（Scheduled Receipts）n车间作业控制（SFC）n能力需求计划（CRP）n投入/产出控制（I/O C）n采购作业（Purchase Activity）n分销资源计划（DRP）n工具管理（TM）n财务计划接口(FPI)n系统模拟(System Pilot)n业绩评价(Performance Measurement)MRP基本功能（APICS）金碟ERP的系统结构4、ERP系统的实施与应用n4
20、.1 企业信息化的理念n4.2 制定企业信息化战略n4.3 ERP ERP系统实施过程系统实施过程n4.4 企业信息化机构的组建n4.5 需求分析n4.6 流程重组（BPR）n4.7 ERP实施效果评价4.1 企业信息化的理念n信息化的核心是管理 共享、集成、规范、快速响应n软件系统、数据库、网络、计算机n以人为本n信息化解放人的脑力、智力返回n信息化理念的引入、建立n信息化带来的先进管理理念4.2 制定企业信息化战略n企业信息化的三个阶段n局部业务管理n全局系统集成管理（目前ERP）n决策支持，知识发现返回信息化战略的制定n以企业的关键业务为中心，围绕关键业务展开n信息化的范围和实施步骤与企
21、业的发展战略相符n满足企业管理水平发展的需求n应综合考虑企业的行业特征、管理水平、企业文化等因素4.3 ERP4.3 ERP系统的实施过程系统的实施过程nERP工程，“三分软件，七分实施”。nERP不仅仅是软件，它是一个管理革新工程。ERP项目重在实施。n实施ERP系统：有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。n实施ERP总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。n“良好的开始是成功的一半”n推行推行ERP的前期工作流程的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型项目实施前期工作项目实施前期工作项目实施项目实施成立三级项目组织调研与咨询安装软件培
22、训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点n成功的关键n人、培训、软硬件、数据n存在困难n资源匮乏、企业文化冲突、没完没了的二次开发项目实施项目实施返回4.4 企业信息化机构的组建n信息化团队的重要性n全盘考虑企业的信息化n人员培养、稳定n信息化机构的地位和重要性返回4.5 需求分析n1 需求定位n与项目规划相符n企业面临管理的需求n考虑目前的管理水平n确定管理的粒度2 主要内容和方法n相关业务的业务需求n数据来源，去向，相关部门，管理人员n业务报表需求n报表的重要性级别、数据来源，加工过程n数据接口。n企业已有系统、未来信息系统
23、n数据的共享、传输n管理权限设置3业务流程业务流程 4 注意问题n双方的沟通、交流n充分理解业务；了解信息系统n方法：交谈、调查表、研讨会、业务实习n抓住主要业务和流程n考虑一定的变化n关注细节返回4.6 流程重组（BPR）n业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。n以作业流程为中心和对象n组织结构向扁平化结构发展n关心客户满意度为目标n利用先进信息技术1 什么
24、是BPR成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段 2 BPR实施流程 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。2对企业产生巨大影响2领导层的意见2咨询顾问2时机选择2流程选择2组织模型3 BPR注意事项4.7 ERP实施效果评价nMRPII 实施的效果，可从财务和运营两方面的指标来检测。n其中运营综合检测，又称为ABCD 检测，通过对ERP系统运行情况的综合检测可以检测企业所处的ABCD等级水平，便于改进提高。vA 级用户：全面使用ERP系统的各项功能，形成闭环的MRP系统，并把财务系统和生产系统结合起来
25、，以统一的数据来经营企业。企业的高中级管理人员使用ERP系统处理企业的各项业务。95以上的人员了解ERP系统，各部门和人员之间按ERP的计划和控制要求协调工作，取得了巨大的经济效益。vB 级用户：企业使用ERP的计划与控制的部分功能(MRP、CRP和车间作业计划、采购管理则尚未使用)，基本形成闭环的MRP系统。企业的高级管理人员批准使用ERP系统，中级管理人员使用ERP系统进行大多数业务活动。80%以上的人员了解ERP，并取得了明显的经济效益。(1)ABCD 四级用户的基本特征vC级用户：将ERP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一
26、个闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用 ERP系统，高级管理人员不重视，60%以上的人员了解ERP，取得了有限的经济效益（在库存减少方面）。vD级用户：ERP实际上只在数据处理部门运行(例如，用于统计方面)。库存记录准确性很差，如果有一个MPS，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用 ERP 系统，只有60%以下的人员了解ERP，基本上没有经济效益。除了教育方面，它们可能己花了几乎与A 级用户同样多的钱，即花了总开支的80%，但却没有达到相应的效果。（2）ABCD检检测测表表（3）检测方法n评定ERP用户的ABCD等级有两种方式：n聘请有威望的咨询公司来评审；n由资深的专家、本企业的总审计师、己评为A级用户的其他企业的高层管理人员、供应商和客户负责人组成评审小组来评审。n对任何一个得到否定答案的问题，应当考虑：n是什么原因导致了否定的答案？错在哪里？n解决问题的最好方法是什么？n何时能够解决问题?要确定时间，不能放任拖延。谢谢大家！