《员工招聘筛选与录用26967.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工招聘筛选与录用26967.pptx（116页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第四章 招聘、选拔与录用4.1员工招聘与录用概述4.2招聘的来源和渠道4.3员工选拔的技术方法案例预习p 某化学公司主要以研制、生产、销售医药、农药为主。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发。p 年初，总经理决定在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要是负责生产部门与人力资源部门的协调工作，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。p 人力资源部经理王华开始工作，在招聘渠道的选择上，王华设计了两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：专业对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。p 另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为85
2、00元。好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。p 总经理看过后，认为公司在初期发展阶段不应该放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案，在媒体上刊登了招聘广告。p 在一周多的时间里，人力资源部收到了800多份简历。王华和人力资源部的工作人员在800份简历中筛选出70份有效简历，经筛选后，留下5人。p 于是他来到生产部门经理胡欣的办公室，将此5人的简历交给了胡欣，并让胡欣直接约见面试。部门经理胡欣经过筛选后认为可从2人中做选择李楚和王智勇。p 李楚，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份
3、工作均有良好的表现，可录用。p 王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。p 公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。p 生产部门经理胡欣在反复考虑后，与王华商谈何人可以录用。p 王华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”p 胡欣：“两位候选人的资格审查都通过了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”p 王华
4、说：“很好，胡经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象。人嘛，虽然有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”p 胡欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”p 于是，最后决定录用王智勇。p 王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至出现不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。p 然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。p 原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试
5、时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。p 问题p1.该公司的招聘和选拔活动存在什么问题？p2.如果你是相关人员，你将如何避免出现此类问题？一、员工招聘与录用的概念二、员工招聘与录用的要求三、员工招聘与录用的流程第一节 员工招聘与录用概述一、员工招聘与录用的概念（一）招聘 是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程。（二）选拔录用 是组织按照特定的标准并通过一定的工具和手段，从已经招募到的求职者中挑选出企业需要的、恰当的职位空缺填补者。二、员工招聘与录用的要求（一）员工招聘的要求1、在既定的时间内，吸引足够多的高质量的、符合要求的候选人
6、2、实现成本效率目标：在不降低生产力的同时限制招聘成本3、确保员工留置率，提高招聘的成功率4、遵守无歧视法律 招聘的6R目标恰当的时间（right time）恰当的来源（right source）恰当的成本（right cost）恰当的人选（right people）恰当的范围（right area）恰当的信息（right information）（二）选拔录用的要求1、既评价应聘者的知识技能水平和个性，又要预测他们未来工作绩效2、要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行3、工作由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应由直线部门做出三、员工招聘与录用的流程用人部门人力部门否 是
7、是 是总经理 是提出用人申请定编审核制定计划招聘预算发布招聘信息收集简历组织面试专业面试 开始试用审批复核体检签订劳动合同体检（一）提交需求（二）制定招聘计划（三）准备招聘材料（四）选择招聘渠道（五）甄选与录用员工（六）签订劳动合同（七）试用（八）对招录用工作的检查、评估及反馈（一）提交需求明确企业中的空缺职位及职位的具体要求后才能开始招聘需求提交以HR规划和工作分析为基础需求提交以招聘申请表为依据（P47）招录只是企业填补职位空缺的方法之一只有当企业选择该方法时，招聘工作才会启动否则即使存在职位空缺，也未必需要开展招聘如企业通过工作扩大化（增加其他职位的工作职责的办法）来解决职位空缺问题，则
8、无需招聘（二）制定招聘计划1.确定招聘规模、范围、时间与预算招聘规模适度（金字塔模型）10301001000最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的人数招聘规模是数量概念：吸引多少人影响因素企业招聘录用的阶段阶段越多，招聘的规模相应地就越大各个阶段通过的比例参考企业以往的历史数据和同类企业的经验每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大 招聘范围适度（倒金字塔模型）地区性员工（华东地区）（专业技术人员、一般管理人员）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）所在地员工（芜湖）（操作工、一般职员）招聘范围是空间概念：多
9、大地域范围内范围越大，效果越好，同时成本越高影响因素空缺职位的类型层次高或性质特殊的职位：招聘范围要大层次低或普通职位：较小招聘范围也可企业当地的劳动力市场状况紧张：招聘范围要大宽松：较小招聘（本地）范围也可 招聘时间及时招聘时间是时间概念：多长周期内时间选择方法时间流失数据法显示招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，计算这些时间间隔确定招聘时间根据经验中信息发布、面试通知邮寄、个人面试安排、录用决策、接受工作决策、报到周期时间间隔，确定企业应在职位出现空缺之前40天就开始招聘影响因素招录阶段数量每个阶段的时间间隔适时、适当的调整 招聘预算高效人工费用招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班
10、费业务费用通讯费、专业咨询及服务费、广告费、资料费、办公用品费其他费用设备折旧费、水电费、物业管理费等2.组织招聘与录用小组一般包含人力资源部工作人员直线部门经理必要时包括高层管理人员3.明确招聘来源内部来源下级职位上的人员同级职位上的人员上级职位上的人员外部来源学校竞争者和其他公司失业者其它：老年群体、军人、自我雇佣者内外招聘策略的选择综合考虑利弊再做决策与企业管理的风格有关结合两种方法使用基层职位外部招聘高层或关键职位内部晋升或调配不同招聘来源的优劣比较渠道 优势 劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望对组织工作的程序、企业文化、领导方式比较熟悉，能够迅速开展工作对企业目标认同感强，辞
11、职可能性小，有利于个人和企业的长期发展风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高节约时间和费用易引起过度竞争，发生内耗竞争失利者心理失衡，难以安抚，易降低士气新上任者面对“老人”难以建立领导声望易近亲繁殖，观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力外部招聘为企业注入新鲜血液，带来活力避免企业内相互竞争造成的紧张给企业内人员压力，激发其动力选择的范围较广，可招聘到较为有效的人才对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情外部人员对企业情况不了解，需要较长时间适应对外部人员不够了解，不易作出客观评价，可靠性较差外部人员未必认同企业价值观和企业文化，可能影响企业的稳定（三）准备
12、招聘材料影响因素企业基本情况招聘岗位应聘人员的基本条件报名方式、时间、地点、层次高或性质特殊的职位：招聘范围要大层次低或普通职位：较小招聘范围也可企业当地的劳动力市场状况紧张：招聘范围要大宽松：较小招聘（本地）范围也可（四）选择招聘渠道（详见第二节）人才交流会 人才交流中心 大众传媒（五）甄选与录用员工初步接待与应聘登记应聘人员登记时要求应聘者准确列出工作经历、日期、职务、薪水、离职原因等信息。初选背景和资格审查，慎重对待：信息不完备，未按要求填写：遗漏还是隐瞒？职业经历间断，或短期性职业过多：职业定向不明确，遇困难容易选择逃避？缺乏正当的离职原因：被组织辞退？所受教育、工作经历与所述工作技能
13、或经验不符合有意无意夸大自身的长处：自我认识不准确、评价过高？有意隐瞒的信息背后可能隐含着比较严重的问题。审查目的：便于实际操作，节省时间成本。但要设法避免效标污染的问题（如审查者不是测验以及面试的主考或评价人员）。初步面谈通过简短的接触，观察和了解应聘人员的外表、谈吐、气质、教育水平、工作经验、技能和兴趣等，淘汰明显不合岗位要求的人选，保留大致符合的人员，并通知参加下一轮初试。初试初试一般进行相关测验。具体可能包括笔试、心理测验和其它测验技术。详见第三节复试（深度面试）原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。通常是通过一些开放式问题深入考察了解每个求职者的任职资格、价值观、工作态度和能力（应
14、变能力、适应能力、领导能力或人际关系能力）等。复试的难度应聘者层次越高，职位越重要，经历的考核阶段越多，考核越严格：绝对挑战录用通过复试后，由用人经理决定录用人选程序：体检、签订劳动合同、试用、正式任用。（六）对招录工作的检查、评估及反馈招录效果评估的内容申请人的数量申请人的质量平均招聘成本用于填补空缺所需的时间分析招录效果的指标应聘率（对数量的评估）录用率（对质量的评估）人均招聘成本（对成本的评估）招聘单价=招聘费用/应聘者人数招聘时间（对时间的评估）第二节 招聘的来源和渠道 一、内部来源和渠道二、外部来源和渠道 一、内部来源和渠道P48（一）职位公告（二）职位投标（三）职位技术档案（四）员
15、工推荐（一）职位公告 人事部门通过企业内部媒体通报现有工作空缺，吸引内部申请者应聘 包括空缺职位的各种信息（二）职位投标 员工申请职位的自荐技术，竞争上岗。职位公告公告日期：结束日期：在 部门中有一全日制岗位 可供申请。此职位对/不对外部候选人开放。薪资水平：最低 中间值 最高。职责：（参见所附工作说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1、在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：有能力完整、准确地完成任务；能够及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作共事的良好能力；能进行有效的沟通；可靠、良好的出勤率；较强的组织能力；解决问题的态度与方法
16、；积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2、可优先考虑的技术和能力：（这些技术和能力使候选人更有竞争力）员工申请程序如下：1、电话申请可打号码，每天下午3：00之前，除外。2、确保在同一天将已经填好的内部工作申请表连同截至目前的简历一同寄至。对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由 负责。（三）职位技术档案 人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门。技能清单 人力资源信息系统（四）员工推荐 组织内部成员推荐，企业内部员工相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。优点是熟人引见比较了解情况，成功的可能性大，成本低。缺点是容易引起“帮派”和“小团体”。
17、二、外部来源和渠道 P50（一）广告招聘（二）人才市场招聘（三）猎头公司推荐（四）校园招聘（五）网络招聘（六）推荐和自荐（一）广告招聘 特点：减少招聘工作量，体现出公司形象；但是报纸、电视广告费用大。（二）人才市场招聘 特点：企业选择余地大、招聘双方能直接交流，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量和质量。但是求职者的数量和质量难以有效保证，难招聘到高级人才。（三）猎头公司推荐 特点：利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动定向寻找企业所需要的人才的招聘方式尤其适用招聘高级人才和特殊人才。但是收费比较高。（四）校园招聘 特点：计划性比较强，提高公司在高校圈的知名度，为公司储备人才提供人
18、才库，招聘的费用低廉。但是学生的职业化水平不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。（五）网络招聘 特点：费用低、信息覆盖广，便于信息管理，能加快处理简历的速度。由于不能控制应聘者的质量和数量，会加大招聘工作的压力，在信息化不充分的地区效果差。（六）推荐和自荐 特点：可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者。自荐一般用于大中专学校的毕业生和计件工人等人员的招募。第三节 员工选拔的技术方法 一、笔试 二、面试 三、心理测试 四、工作样本测试 五、评价中心技术一、笔试（一）功能 主要用于测评应聘者的基本知识、专业知识、综合分析能力和文字表达能力
19、等，一般作为应聘者的初选手段。（二）优点和不足 优点：考试的取样较多对知识、技能、分析和表达能力考核的信度和效度都较高效率高，可以大规模地进行测试和分析报考人员心理压力小，易发挥水平成绩评定比较客观缺点考察不全面对知识、技能、分析和表达能力考核的信度和效度较高难以考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等对命题技术要求较高双向细目表编题技术信度效度评估笔试最薄弱的环节（三）编制笔试试卷的原则要求 1、效度要求试题的形式和内容必须符合考试的目的，应该能测出想要了解的知识和能力。试题内容的取材要有公平性和代表性，不能出些刁钻古怪的试题。试题内容所范围及不同内容所占比重
20、，应该以编题计划（双向细目表）为准，不得随意扩大或缩小范围，增减份量。例：家用电热、电动器具维修工招聘笔试双向细目表（郑晓明，人力资源管理导论，164）2、信度要求试题答案明确，不致引起争议。例：明日集团公司销售类人员考试题（郑晓明，165）评分者一致性程度较高 3、标准化要求试题的表述应该言简意赅，不致引起考生费解或发生误解。考试环境较为一致，宽敞、明亮、安静二、面试（一）功能 通过主试和被试双方面对面的观察、交流等双向沟通的方式，了解应试者素质、能力与求职动机，从而判断应试人员是否符合特定岗位的要求。（二）优点和不足 优点考察的综合度较高通过对其面试过程中行为特征的观察分析，能综合考察应聘
21、者的外表、气质、风度、情绪的稳定性、思维的敏捷性、语言表达能力、报考态度以及在压力下的应变能力等考察的深度和清晰度较高主考人可通过连续发问及时弄清应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考察的深度和清晰度实施起来相对简单方便 缺点：信度和效度较低评分难以做到客观、准确耗时多 时机：面试一般放在考察的后半部分进行。（三）面试的目标（1）营造融洽的会谈气氛招聘和应征双方通过沟通交流，共同营造一个融洽的会谈气氛，以有利于应征者充分展示自己的实际水平。（2）充分的展示/了解让招聘者有充分的机会了解应征者的专业知识、岗位技能和非智力素质让应征者有恰当的机会展示自身的水平，或有充分的时间向招聘者说明自己所具
22、备的条件。让应征者更加清楚地了解企业发展状况，应聘岗位信息和企业人力资源政策等应征者有机会充分了解自己所关心的问题。（3）明确合作意愿招聘者决定应征者是否通过本次面试应征者决定是否愿意去该公司工作（4）尊重与公平应征者希望面试过程中，自己能得到尊重，自己的表达、想法能被理解，并受到公平对待。（四）面试的类型/形式（郑晓明，169）1、人员参与数量与方式：（1）个别面试一对一进行有利于双方深入了解结果容易受到面试人员的主观因素干扰。（2）小组面试多对一优点提高面试准确性，克服主观偏见。普通面试通常是由每个主试者重复要求求职者谈论同样的主题。小组面试允许每个主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答
23、，这种类似记者在新闻发布会上的提问，往往能获得更深入更有意义的回答。（3）集体面试多对多由面试小组同时对几个候选人进行面试。是小组面试的一种变体。观察多于行动面试小组提出一个需要解决的问题，然后不采取行动，而是观察哪位候选人首先提出答案。（4）流水式面试每一求职者按次序分别被几个主试者面试每一主试从自己角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见面试结束后，各个主试聚集在一起，汇合及比较各自的观察与判断这种方法能对求职者所具有的各种兴趣、特质加以全面考察，具有较大的优越性在外企的招聘中是一种常用的方法 2、面试组织形式（1）结构化面试统一的标准和要求面试之前，对面试的内容、方式、
24、评委构成、程序、评分标准以及结果的分析评价等都有一个统一制定的标准和要求固定的模式和提纲面试提问有固定的模式和提纲提纲一般要根据准备评价的要素来制定统一的标准答案面试的大部分问题属于封闭式问题，有标准的答案。面试4类问题情景问题工作知识工作样本模拟问题工作要求问题适用范围结构化面试适合专业技术性强的岗位面试。例子：结构化面试指南（郑晓明，170-172）（2）非结构化面试特点没有固定的模式和提纲，面试的大部分问题属于开放式问题，没有标准的答案。较大的随意性由于内容往往是开放性问题，因而带有较大的随意性。较好的隐蔽性主考官所提问题的真实目的常带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力和应变能力
25、。例子：应聘者爬高楼（郑晓明，173）适用范围主要考察服务意识、人际交往能力、进取心等非智力素质。适合从事服务性或事务性工作岗位的面试。（3）半结构化面试综合了结构化面试和非结构化面试的特点是一种常见的面试方式。3、测评目的：（郑晓明，173）（1）压力面试目标确定求职者如何对工作上的压力做出反应方法往往给被试者一个意想不到的问题或置于一种不舒适的环境中以考察他对压力的承受能力。典型举例主试者提出一系列直率（通常也是不礼貌）的问题，迫使被试者处于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，并集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。案例：有多个公司履职的经历-对其职业操守
26、及个性的指责优缺点：它能界定被试者的高度敏感，是判断被试是否可能对温和的批评做出过度反应的良好方法使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作的需要。主试者还需要具备控制面试的技能。适用范围常用于选拔销售、公关与高级管理人员。（2）评估性面试主要用于评估工作业绩。（五）面试的过程p198 1、面试准备（1）选择面试者有经验的面试者人力资源部门人员业务/直线部门人员必要时的高层管理人员和面试专家（2）明确面试时间让应聘者充分做好准备让面试者提前对自己的工作作出安排（3）了解应聘者的情况面试者提前查阅应聘者的相关资料，大致了解面试中能针对性的提出问题，提高面试效率（4）准备面试材料面试
27、评价表包括应聘者信息、评价要素、评价等级面试提纲或主题（5）安排面试场所易搜寻查找宽敞、明亮、整洁、安静成本适宜 2、面试实施（1）引入阶段 消除紧张，营造气氛（2）正题阶段 按照事先的提纲 按照面试的具体进程 提问的两种方式：开放式和封闭式（3）收尾阶段让应聘者提出自己感兴趣的问题进行解答 3、面试结束整理面试记录，填写面试评价表便于全部结束后进行综合决定（六）关于面试问话提纲 1、面试谈话应该结合提纲进行。例子：面试问话提纲（郑晓明，176）2、面试提问应该避免的问题。（1）避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目或继续问一些行为性问题让被面试者举出一些具体的实例（行为性
28、的问题）来证明他所回答的。（2）避免问那些多项选择式的问题。将这些问题改成开放性问题与行为性问题错误的问法 正确的问法1、你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有完成任务能力的人呢，还是分派给表现出对此任务有兴趣的人？或者随机分派？1、请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子来说明。2、你的管理风格是什么样的？是X 理论的，Y 理论的，还是Z 理论的？2、请描述一下你的管理风格，并举例子来说明一下你是怎样在工作中运用这些管理风格的。3、你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐？3、你认为什么是工作中最大的激励？为什么这么说？4、你的前任主管是一个随和的人，还是一个严厉的人？4、你的前任
29、主管是一个怎样的人？请你举一些具体的事实来说明。5、在你今后的职业生涯中，你是会继续在这个领域中工作还是会做一些别的事情？5、你的中长期发展计划是怎样的？三、心理测试（一）功能心理测试是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学选择方法。作为标准化的测量工具的心理测验，应该具有较高的信度、效度、应该有稳定的常模。（二）能力测试 1、一般能力测验（1）智商计算公式IQ=100+15z，s=15智商取决于他在特定团体中的位置，离开常模几个标准差100-50%，115-84%，130-97%。（2）智力测验举例（瑞文标准推理测验）。2、特殊能力测验（技能
30、测试）主要针对特定职位而设定的测试秘书文书能力测验机修工机械能力测试会计珠算、记帐、核算能力测试等。3、能力倾向测验 用于测量从事某项工作所具备的某种潜在能力的心理测试。它在人员的选拔与安置中应用最广。如言语理解能力测试题目 请从下面的4句话中选出有歧义的一句：a王教授的学生发表了一篇论文。b通知张力三点到火车站接人。c这是一个工程师能够解决的问题。d垃圾回收是多年来人们十分关心的问题。4、创造力测验请你举出包含“三角形”的各种物品，举得越多越好。一根针的用法有哪些？请例举的越多越好。在一张白纸上设计出公园的布局方案，在15分钟内设计出越多的方案越好。在下面的图上加上一些图形，使之构成新的图画
31、，请在10分钟内设计出想到的各种图画。（三）个性测验很多个性特征与人们在工作中的成功密切相关。将个性测验应用到人员选拔工作中，有利于提高选拔的准确性和有效性。主要有自陈式测验量表和投射式测验量表。1、自陈式测验量表举例16PF（1）如果我有机会的话，我愿意：a到一个繁华的城市旅行 b介于a、c之间c游览清静的山区（2）受人侍奉时我常常局促不安：a是的 b介于a、c之间 c不是的（3）对于性情急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待：a是的 b介于a、c之间 c不是的（4）有时候我怀疑别人是否对我的言行真正有兴趣：a是的 b介于a、c之间 c不是的（5）我不擅长说笑话、讲趣事：a是的 b介于a、c之间
32、 c不是的 剖面图与评价分析。原始分数被转化为1-10的标准分。1-3和8-10为突出分数。如聪慧性8分，恃强性8分，有恒性3分，敢为性9分，独立性8分的人，其突出特征就是：非常聪慧、好强、固执、敢作敢为、比较果断，但是在做事持之以恒、负责任方面比较欠缺。2、投射式测验量表 画树/人测验要求被测评者随意画一棵树/人，从所画的树/人中可以发现其个性特征主观性较强使用者需要接受专门的精神分析培训投射测验的结果必须要与其它测验的结果互相验证后才可以对被测评者做出结论。职业兴趣测验目的在于揭示人们想做什么以及他们喜欢做什么。在人员选拔中，应该考虑候选人的职业兴趣与所招聘的职业类型是否匹配。目前所使用的
33、职业兴趣测验大多是依据霍兰德的职业兴趣理论编制的。霍兰德职业兴趣类型兴趣类型 职业实际型：有攻击性，身体活动有技术性、力量、协调性林业、农业、建筑业研究型：善思考、组织、理解等智力活动，情感与直觉较少生物学、数学、新闻报道社交型：好交际，不好心智或体力活动 服务业、社会工作、临床心理学传统型：喜从事有规章制度的活动，有奉献精神、尊奉权威会计、财务、企业管理企业型：擅辞令，以影响他人，攫取权利、地位法律、公共关系、中小企业管理艺术型：爱自我表达、艺术性创造或情感活动绘画、音乐、写作四、工作样本测试p196 要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务完成的情况来做出评价例：程序员-编写一段程
34、序代码东风汽车销售经理-组织一次营销活动 直接衡量工作绩效，预测效度较高 优点：应聘者很难伪装 缺点：逐个单独测试，实施成本较高不适用于完成周期长（育树、育人）和真实实施成本高（关系人身和经济安全、国计民生及社会效益）的任务 要点：对照工作分析，挑选出职位的关键任务乐手对作品的演绎VS出场的穿着做派程序员编写程序代码VS操作电脑系统、理解程序语言应聘者完成任务，同时监测和记录评价五、评价中心技术 典型的评价中心案例应聘销售主管的经历上午：圆桌介绍8名应聘者-用积木合作搭建公园-考官的问题-题本测验（心理测验）下午：考官的问题-限定时间的文件处理-过程中的顾客投诉处理-文件处理后期布置总经理候选
35、人竞选任务（10分钟后开始）-5分钟的竞选演说 评价中心的概念核心是使用情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。其相关活动可以持续几小时到几天不等。关键特点：多位参加者、多种方法的综合运用，情境模拟是其最突出的特点和最有特色的方法。核心技术方法公文处理、无领导小组讨论、模拟面谈、管理游戏、演说、书面案例分析等 评价中心的主要技术方法（一）公文处理（文件筐测验）被测评者扮演某个领导者的角色，面对一堆信件或文稿，要求被评价者在规定时间内，在没有其他人帮助下采取措施或做出决定
36、。书面说明被评价者说明所采取措施或做出决定的原因。或口头说明在被评价者完成任务后，评价者根据被评价者的作答，针对特定问题要求被评价者做出解释。文件筐测验例题 p 背景介绍：p 您是张先生，担任A集团下属食品公司的经理，全面负责该公司的工作，王一是您的助理。p 您公司的主要产品是A食品系列（如A三宝、A营养液等，产品市场需求很大。目前，正打算进一步扩大生产规模，并准备开发一批适销对路的新产品。今天是4月10日，您在外开了一天的会议，于下午4时30分回到了办公室。在您的办公桌上，放着一堆文件。这些文件必须由您亲自处理，小王等其他人员只有在得到您的明确指示后，才能帮助您收集信息，而且必须在下班前（4
37、时45分）将之处理完毕。因为您马上就要飞赴北京参加全国食品质量鉴定会。飞机票已订好，司机小李将在五时来接您去机场。p 您于4月16日上午10时才能返回公司办公。现在您只有15分钟时间，但却有五份呈批件。p 好，现在您可以开始工作了。p 第一份呈批件p 张经理：您好！p B银行赵行长来电，邀请您商谈有关八百万美元贷款到期后再延长转期三个月的问题。他已预约于4月12日下午1时，在C酒店1512房间举行会谈。能否赴约需尽快通知赵行长。p 此外，这次贷款能否延长，对我们即将开发的新产品具有举足轻重的影响，请您给以足够的重视。p 周力，4月10日p 第二份呈批件p 尊敬的张经理：p 美商向本公司订购十万
38、吨A三宝的合同交货期是今年6月底。今日凌晨，该产品的主要原料（可口牌食用香精）的供货厂D香精厂仓库发生了特大火灾，原已订购的原料业已烧毁。据了解，该厂要恢复生产供货能力至少需要二个月，目前本公司库存的香精也仅能维持一万吨产品的生产。因此，我方要继续履行该项购销合同将是十分困难的。请您决策。p 成枫，4月10日p 第三份呈批件p 张经理：您好！p 贵公司寄来的A人参口服液样品，已于昨天收到。基本满意，但价格（300元/箱）偏高。如能适当降价，我们将长期大量地向您订货，否则我们将不经销该产品。另外，我还想了解贵公司A果汁等产品的情况，如能寄一份详细产品说明书，将非常感谢。p 我公司于4月15日召开
39、全体董事大会，将决定公司的经营战略及近期营销的主要产品，所以务请您在4月15日之前，给出明确的答复。p 曹青，4月9日p 注：曹青系E食品公司营销部经理 p 第四份批件p 张经理：您好！p 昨天下班前，热处理车间职工李明私自将他在公司废品库、施工队工地等处拿的十块玻璃（3003003mm）装在纸品盒里，放在厂车上，欲下班后带回家中。下班后，被保安公司查获，并当即扣下了李的工作证和玻璃。李明擅自将公司财物占为私有，并企图带出厂门，违反了本公司规章制度，照理我们应按章处罚，罚款500元。但其家庭生活十分困难：其父曾做过肺部切除手术，抽去了二根半肋骨；老外婆已84高龄，行动迟缓；岳父患有几十年的心脏
40、病，并伴有严重的糖尿病。而李明平时一直表现很好，去年还被评为先进生产者，被评为职工学习的楷模，对此我们该如何处理这件事？请指示。p 刘清，4月10日p 第五份呈批件p 张经理：p 高温季节即临，我们热处理车间因温度高，劳动强度大，工艺要求高，估计在高温阶段，班组缺勤率将高达20%左右，而且最近我车间向法国引进的X-30流水线将于7月30日开工运行，为了保证流水线运行正常，需要组织30名职工进行脱产培训，时间从4月15日至7月19日，要求每个职工能够独立进行操作。因而这期间的人员安排将发生困难，为了不影响这个月的生产指标，希望公司能给予人员上的支持，每条流水线增设10人，这样共需要30人，请予以
41、批准。p 叶卫东，4月10日 文件筐测验的优点（招聘p360）非常适合对管理人员，尤其是中层管理人员进行评价较好地反映被评价者在管理方面的判断能力、计划能力、决策的能力、组织协调能力、沟通能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用的能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等等。实施操作非常简便对实施者和场地的要求最低，只需指导语，可采用团体纸笔测验方式。形式容易为被评价者所理解和接受文件十分类似该职位日常处理的文件，甚至完全真实。能很好地预测被评价者在实际工作中的表现（与事有关的能力）文件筐中的文件都是现实中地文件经过典型化处理得来的。如果被评价者能妥善处理文件筐中的文件
42、，评价者就有理由认为被评价者具备胜任新职位所需的这方面素质。文件筐测验的缺点：编制成本很高人员要求高：测验专家、管理专家和行业专家相互配合编制投入精力和费用高：文件收集和典型化处理评分比较困难开放式的作答，各被试处理方式不同，有时各有千秋不同评价者之间的认识也不同，有时莫衷一是改善办法：标准化处理，情境及选项的标准化 单独作答形式难以考察人际交往能力（二）无领导小组讨论（招聘p330）概念一组应聘者在给定时间内、既定背景下，围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。所讨论的问题或表现出的潜在能力都与招聘职位工作有密切关系。规模与持续时间参加讨论的被测评者一般为4-8人，最好为6人；讨论持续的
43、时间通常是1小时左右。参与者地位平等在讨论中，可以给应聘者指定角色，也可以不指定角色。无论有无角色，该组应聘者中事先都不指定由谁来充当小组的领导者，他们在讨论的问题情境中地位是平等的自组织性应聘者自行安排、组织发言次序并进行讨论。在整个讨论过程中，评价者并不参与评价者角色和任务：讨论之前介绍讨论的问题，规定要达到的目标以及时间限制；核心是对参加讨论人员的表现进行观察和评估。无领导小组讨论例题（员工招聘与选拔实务手册，342）p 关于个别员工薪酬调整的申请（资源争夺型）p6名参与者（分公司人事经理及集团薪酬委员会成员），代表分公司提交6名获奖候选人名单、业绩及申请理由，帮助薪酬委员会作出最合适的
44、决定p3名获奖名额（3万、2万、1万奖金）p5分钟熟悉候选人事迹、薪酬状况等资料p 其中有高级销售经理、设计师、信息中心主管、高级技师、保安员、办公室主任等p必须在45分钟内达成统一意见，否则无人能获奖金p说服别人接受自己的提议p配合别人形成最终方案 无领导小组讨论的优点（员工招聘与选拔实务手册，331-336）效度较高真实的行为评价（与笔试、面试相比）如何做而非如何说具体的问题、情境，展示的舞台相互作用中的考察和评价（与笔试、面试相比）笔试、面试针对职位候选人的单独考察过程中考察：交往能力、特点及在团队中工作特点有效减少被测评者自我掩饰的机会如何做而非如何说情境压力下的自然暴露p测评目标有时
45、具有隐蔽性p明：2个小组竞争性任务中的分数争夺p暗：小组内部的合作表现p表面效度高p与应聘职位工作相关的典型情境、贴近实际、预测好p表面效度高，被评价者容易接受、尽量努力p效率高p能在同一时间对多名被评价者进行测评p同时施测消除了时间、题目、评价者因素的影响p考察的内容范围广泛，能获得大量的信息p人际维度-沟通能力、团队合作、组织协调；p思维维度-逻辑性、分析能力、创造性；p个性维度-自信心、情绪稳定性、工作风格 无领导小组讨论的缺点:编制题目难度大题目质量对测评质量影响大效度-题目的胜任力特征、与实际工作情境关联区分度-激发应聘者行为，表现出个体差异公平性-角色之间无明显难易之分评分标准-每
46、个测评要素都有评价标准信度效度检验反复施测、修改对评价者的要求高接受专门培训、有实操经验准确观察行为对标准把握的一致性，仍有主观性p分组和测评环境因素的可能影响p虎狼之争和狼入羊群p对情境的熟悉性和敏感性不同p被评价者的行为仍有伪装的可能性p社会期望效应-团队中表现合作p过去参加无领导小组讨论的经验p对无领导小组操作方式、原理乃至相关题目内容的熟悉 无领导小组讨论适用的范围（员工招聘与选拔实务手册，336）团队中工作需要的人际关系能力沟通、辩论说服、影响力，组织协调，合作、团队精神，沟通的意识与技巧处理实际问题时的分析思维能力理解、分析、综合，推理、想象、创新，信息搜索与利用能力个性特征和行为
47、风格动机水平、自信心、独立性、计划性、灵活性、决断性、创新性、情绪稳定性、坚韧性全局性/细节性；快速决策/审慎性；计划性/灵活性的行为风格（三）模拟面谈 一般由评价者的一个助手扮演与被评价者谈话的人，助手事先经过培训，行为将遵循一种标准化的模式他可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能在工作中发生关系的角色，甚至可以充当前来采访的记者。按照具体情境的要求，助手可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。该方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力
48、和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等等。模拟面谈例题（员工招聘与选拔实务手册，322）p 老张闹情绪p案例要点p 技术骨干，有很多书本上学不到的技术经验；但受学历限制，被新人忽视，并错过多次晋升、加薪、分房机会p 闹情绪、工作热情降低、想辞职不干了p 家庭困难，妻子下岗、母亲卧病p 决定挽留、经济补助（追加500元/月奖金）、负责公司的重要技术项目p 5分钟准备，作为经理正式谈话时间半小时p 老张不配合，牢骚与抱怨/竭力挽留p主要测评要素：沟通能力、员工激励能力p适用对象：主管或经理p 装修中的“事故”投诉p案例要点p 家居装修公司经理正在准备重要文件，且贵宾将在15分钟后来访p 愤怒
49、的年轻人闯入，投诉新房装修后卫生间漏水、地板变形、吊灯坠落险及儿子；抱怨、威胁与巨额赔款要求p 情绪激烈、咄咄逼人、质疑p 努力控制局面，10分钟搞定p主要测评要素：沟通、说服、冲突解决能力，客户服务意识、情绪稳定性、压力下的反应p适用对象：客户沟通相关职位，如销售、客服p 笔记本电脑售后的投诉 模拟面谈的优点（员工招聘与选拔实务手册，321）费时较少最多给被评价者10-15分钟的准备时间，然后利用15-30分钟的时间进行正式谈话。贴近实际工作压力沟通职位的关键技能：如何通过交谈来获取信息、准确表达自己的意思、说服他人对考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性
50、尤其有效。模拟面谈的缺点:谈话对手（助手）角色扮演难度大了解模拟面谈的意图知道诱发所需反应的方法，并具有区分度反应迅速灵活，能根据对方反应适时调整脚本表演逼真对评价者的要求高如果评价者参与谈话，则容易分神实施成本高扮演者、施测者培训大量试测准备预案 模拟面谈适用的范围（员工招聘与选拔实务手册，322）部门管理者、人力资源管理者或者销售与客户服务岗位经常会遇到与人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境针对上述这些职位中实际可能遇到的情境设计模拟面谈的情境（四）管理游戏角色游戏 概念是一种比较复杂的测评方法，要求被评价者扮演一定的角色，模拟工作情境中的一些活动。非结构化情境，被试