《公司治理与集团财务管控dtuv.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司治理与集团财务管控dtuv.pptx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！新财务、新技术、新价值！MakingFinanceDreamComeTrue!LetsFinance！财富创造美好生活！爱财务！爱生活！知识产权声明：本资料由知识产权所有者授权给参加本次培训的会员/学员在工作、学习和交流中使用和参考，使用者不得在会员/学员以外范围使用、复制、传播，不能用作其他任何形式的商业用途。致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！公司治理与集团财务管控-助力中国企业走向更成功Finance&ControlSolutionforGroupCompany萧旭东知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志 道
2、德经三十三章致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建道法术怎样利用财务技术为企业创造价值知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险
3、控制体系的构建知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！交通运输及相关基础建设、经营与服务金融投资与管理房地产开发与经营其它产类招商局国际 招商局能源运输华建中心 明华中心重庆交科院 物流集团招商局亚太 招商石化金融集团招商保险富纳斯海达蛇口工业区漳州开发区地产控股工业集团中国交通进出口总公司海通公司友联船厂现代货箱码头 新科安达蛇口集装箱码头华北高速南山开发招商银行招商证券中国基金中集集团海虹油漆招商局集团全资及控股 我方为主要股东 境外上市 国内上市 一级公司致
4、力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 运营管理管理模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团
5、功能各不相同致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！集团型企业管控模式价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1财务控股型 模式2战略控制型 模式3专家介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有
6、业务单位的关键领导者集团公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应模式4运营介入型致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！集团管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点公司价值理念架构特点功能部制关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公
7、司适用公司矩阵式关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成运营.效率.战略资源分配运营介入型专家介入型致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！集团管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念架构特点 适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，
8、创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company
9、等公司促成运营.效率.战略资源分配促成运营.效率.战略资源分配战略控制型财务控制型致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！集团管控模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！关键问题优点 对战略更好的实施、控制与协调 各分部能获得低成本的资金 减少投资盲目性，经营风险降低 便于衡量分部的经营状况 财务控制统一一贯缺点总部分部/子公司（强受控）预算控
10、制资金集中业绩评估会计控制审计 集团战略 财务计划 投融资计划 对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予 分部间有冲突，总部的协调复杂 总部管理费用高 各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！集权模式母公司财务A子公司融资 A子公司资本支出 B子公司资本支出A子公司现金管理B子公司融资B子公司现金管理A子公司存货管理 B子公司存货管理致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！关键问题优点缺点总部 财务目标分部/子公司（弱受控）部门战略 财务计划 投融资计划上报预算上交利润业绩评
11、估会计报告审计 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分部对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各分部缺乏协同 分部灵活性强，便于及时把握投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！分权模式A子公司财务经理A子公司现金管理A子公司存货管理A子公司融资A子公司资本支出B子公司财务经理B子公司现金管理B子公司存货管理B子公司融资B子公司资本支出致力于企业管理实践、专注于财务技术开
12、发及应用！关键问题优点缺点总部 集团战略 财务计划 投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略 计划 投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计 是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？对不同分部的管理更灵活、更有针对性 集团不同目标可分别体现 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率 对各分部的分类与责权划分困难 总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企
13、业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有 公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！一、组建公司二、建立董事会三、请模拟企业实际运作场景列出一份向下属公司经营管理层（管理团队主要包括CEO、CFO、HR总监、技术总监、质量总监、销售总监、采购总监等关键职位）提问的问题清单？集团型企业管控的关键问题角色扮演董事要问的重要问题发表您的高见?致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！以
14、人为-：统一委派财务总监，找合适的人做财务信息为-：统一制定核算政策，财务信息化系统现金为-：资金集中管理，钱就是命根子成本-：企业最重要的事：不断创造客户，不断降低成本控制有-：全面预算/业绩管理，绝对的权力意味着绝对的腐败，没有控制的企业就是在找死，执行统一的风险控制流程节税有-：税收是费用，交税是投资，税负是可以谋划的集团型企业财务管控体系架构HP财务管理Finance=(Information+People+Money)*“道”致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管理模式预算与业绩评价体系财务职能定位集团统一财务管理平台最佳实践表
15、明预算和业绩管理是实现战略的有效方式保证分散主业下真实、统一的会计语言，通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？统筹管理下实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现有效管理的最主要手段，关键在于符合公司总体管控模式以及促进战略实现IBM财务管理模式致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！IBM认为在实践中作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现，核心是财务和绩效管理集团公司总部资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运
16、作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务（绩效）分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司2 子公司。子公司n 子公司。子公司1致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！财务职能定位与财务组织框架设计战略、业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务
17、绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序举例：IBM财务管
18、理在各层面的工作目标致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！1，现金-；资金状况（余额，可用余额，紧急付款X笔？￥？回款情况怎样？计划与实际%？存货沉淀￥？处理？合同付款条款？）（解决生存和健康问题）2，-分析指标；收入、成本（采购，质量成本，浪费，销售费用）（解决盈利问题）；GP（预算，销售）3，-周转率；应收（会计信息/会计服务/会计控制问题）、应付（货款，员工支付，报销）4，存货-；存货（结构？金额？处理情况？存货周转？）（解决效率问题）讨论：如果你是巴菲特，在投资和管理一家公司时你会关注公司的哪几个核心财务指标致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！-利润率 资产-率资金利
19、润率财务-投资回报率利润销售额销售额总资产总资产权益每个总经理都应该掌握的分析方法：伟大的杜邦分析DuPont Analysis：公司运作效率、产品组合和资金运营质量决定公司效益，这是企业财务的核心，企业财务管理的主要工作都可以在这张表得到体现ROE-利润率 资产-率财务-=我们可能不比别人更聪明；但是我们可以更勤奋！-率告诉你一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！董事会CEOCFO预算会议预算的最后批准预算的签发目标及预算讨论利润中心预算的执行与过程控制预算的编制及审批预算委员会财务管理会计信息预算控制成本管理集团型企业预算体系组织架构成本中心 费用中
20、心预算控制和考核机构预算编制及执行机构资金管理致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！预算的本质是-的-表达！预算的本质是什么？你应该知道的财务定律cfoteam讲师团观点致力于企业管理实践、专注于财务技术开发及应用！讨论：Why Budgeting?企业为什么需要预算？1，尊重资本投资回报的企业基本-的要求；2，-之道：学习-的选定；3，-的基本职能和素养：工作计划；4，企业经理人-考核的唯一实用的工具；5，-压力及风险的管理和协调；Business is people，企 业 最 重 要 的 资 源 是 人 才，是 有 信 用 的 人 才，怎 么 识 别 人 才 的 信 用，怎 样帮 助 人 才 建 立 信 用，最 有 效 的 手 段 就 是 预 算；管 理 最 重 要 的 职 能 是 计 划，是 书 面 化，可 表 达，可考核的计划，是可量化的计划，预算就是货币化的计划；