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1、TWI现场管理技能训练课程1TWI TWI Training Within IndustryTraining Within Industry TWI是美国企业在二次世界大战时期开发的是美国企业在二次世界大战时期开发的用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程，用于提高制造企业干部业绩技能的系统培训课程，1950年被引进到日本，结合日本年被引进到日本，结合日本TQM（全面质全面质量管理）和量管理）和JIT（适时生产）管理模式的发展，适时生产）管理模式的发展，TWI被赋予了更新更丰富的工具和方法，如被赋予了更新更丰富的工具和方法，如5S、QC工具、工具、IE、VE等，集日本改善技术之精髓，等，集日
2、本改善技术之精髓，是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之是日本产业界最广泛采用的经典基础培训课程之一，为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马一，为日本二次世界大战后的经济崛起立下汗马功劳。功劳。21.1.现场干部的职责与作用现场干部的职责与作用2.2.现场干部的技能结构现场干部的技能结构3.3.日常管理的基本问题日常管理的基本问题4.4.对待工作的意识对待工作的意识5.5.什么是一流的现场什么是一流的现场-树立标竿树立标竿第一部分现场干部的角色与作用3高阶层经营者（高阶层经营者（Top Management）-导航至正确方向（导航至正确方向（Sail to the right direct
3、ion）现场干部的职责与作用中阶层管理者（中阶层管理者（Middle Management）-做对之事（做对之事（Do right things）基层干部、作业者（基层干部、作业者（Operator）-把事做对把事做对(Do things right)4（1）人员管理）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理）设备管理正确的操作设备，维
4、持零故障的生产正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理）成本管理节用物料减少浪费降低成本节用物料减少浪费降低成本现场干部的职责与作用5对待工作的意识1.顾客意识顾客意识 2.利润意识利润意识3.目标意识目标意识 4.时间意识时间意识 5.问题意识问题意识 6.成果意识成果意识 7.团队意识团队意识 工工作作的的基基本本态态度度6一流现场构成第一级第一级-管理者：忙碌就是在努力工作管理者：忙碌就是在努力工作-现象：现场乱糟糟，开会总是迟到现象：现场乱糟糟，开会总是迟到-套话：我们已经够忙
5、得啦套话：我们已经够忙得啦第二级第二级-管理者：明白未能给产品增加价值的管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费都是浪费-现象：开始用业务流程进行管理，并现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间懂得管理时间第三级第三级-现象：各环节均使用流程图管理现象：各环节均使用流程图管理-员工：具备多技能操作能力员工：具备多技能操作能力-现场：小组经常聚会讨论改善课题现场：小组经常聚会讨论改善课题第四级第四级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到75%以上以上-设备：因故障而停线的情况基本消除设备：因故障而停线的情况基本消除-管理者：天天在研究如何再增加价值管理者：天天在研究如何再增加价值第五
6、级第五级-现象：实际工作效率达到现象：实际工作效率达到85%以上，以上，-库存（物料、成品等）是该行业中最库存（物料、成品等）是该行业中最低的低的-员工：新人也能很快跟上运营程序，员工：新人也能很快跟上运营程序，-全员主动地参与到改善活动中全员主动地参与到改善活动中我们的现状如何？我们的现状如何？现现场场管管理理的的水水准准7内部用户原则内部用户原则用户用户供货单位供货单位用户用户供货单位供货单位用户用户供货单位供货单位不接受不接受不良品不良品不提供不提供不良品不良品不生产不良品不生产不良品工位工位A工位工位B工位工位C物流物流8二、如何实施有效的信息传递n n1 管理者应实施有效的信息传递，
7、每条命令均应包括5W1H。项目项目5 5W1HW1H对象对象什么什么(What)What)?作业者作业者谁谁(Who)Who)?目的目的为什么为什么(Why)Why)?场所场所、位置、位置在何在何处处(Where)Where)?时间时间、日期、日期何何时时(When)When)?方法方法如何如何(How)How)?9二、如何实施有效的信息传递n n2 2 应教给下属正确的东西，不要教给下属错误应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。的东西。n n人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人此，告诉别人“不要什么不要什么”，他却记成，他却记成“要
8、什要什么么”。n n 指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。让他们照着做。10二、如何实施有效的信息传递n n3 3 建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。基础。n n 用词用词n n 表达方式表达方式n n 手势手势n n 语气语气n n 记号记号11二、如何实施有效的信息传递n n4 4 用数据、图表表达，让受众一目了然。用数据、图表表达，让受众一目了然。125、有效沟通的技巧、有效沟通的技巧建立建立信任信任EarEar积极聆听积极聆听口口口口积极反馈积极反馈善用身体语言善用身体语言13 积
9、极心态积极心态 讨教智慧讨教智慧 促进了解促进了解 沟通有益沟通有益 志在解决问题志在解决问题不存在不存在“你死我活你死我活”的斗争的斗争Smile 谋求一致目标谋求一致目标 承认分歧承认分歧 肯定对方优点和努力肯定对方优点和努力 坦言期待坦言期待 建立信任建立信任14 因人因时因事，因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者发送者接收者接收者推敲意念推敲意念明确目的明确目的知己知己认清对象认清对象琢磨技巧琢磨技巧知彼知彼15 积极聆听积极聆听 我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对
10、。在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。交谈交谈35%聆听聆听40%书写书写9%阅读阅读16%16重复提问确认总结反馈积极回应积极回应反馈的必要性反馈的必要性 表示已经收到信息表示已经收到信息 确认信息确认信息 给予激励和赞许给予激励和赞许 给出修正性意见给出修正性意见17 求同存异，善于取舍求同存异，善于取舍 从大局出发 判断核心问题 取得对方承诺 明确共同点 谋求共同利益最大化 从一致处着手 舍弃局部利益 谋求整体利益 形成一致结论 并重述、确认恰当处理异议恰当处理异议18分阶段沟通分阶段沟通:)打招呼打招呼让对方有准备让对方有准备对应准备对应准备 初探对方态度初探对方态度口头口头/短
11、信短信/电话电话/e-mail:)正式沟通正式沟通意见交流意见交流书面报告书面报告/当面沟通当面沟通报告报告报告报告意见总结意见总结书面确认书面确认书面报告书面报告/当面确认当面确认/书面确认书面确认:)5、全方位沟通要诀、全方位沟通要诀19对等思考对等思考站在对方角度考站在对方角度考虑虑理解对方的困难理解对方的困难接受对方的目的接受对方的目的20沟通定律沟通定律黄金定律黄金定律 您想怎样被您想怎样被对待，就怎样对对待，就怎样对待别人。待别人。白金定律白金定律 以别人喜欢以别人喜欢的方式去对待他的方式去对待他们。们。21 换位思考，认清对方目的换位思考，认清对方目的 先肯定对方意见，再提出商榷
12、意见先肯定对方意见，再提出商榷意见 强调共同利益强调共同利益 明确合作诚意明确合作诚意 作出恰当让步换取对方让步作出恰当让步换取对方让步 暗示或明示不合作的代价暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀全方位沟通要诀 1 思路清晰思路清晰思路清晰思路清晰22 注重仪表注重仪表 态度明确态度明确 举止恰当举止恰当 有礼有节有礼有节 不温不火不温不火 不失风度不失风度全方位沟通要诀全方位沟通要诀 2 仪态大方仪态大方仪态大方仪态大方23 永远尊重永远尊重 使用共同的语言（使用共同的语言（“人话鬼话人话鬼话”）使用文明用语使用文明用语 用词简练用词简练 要点清晰要点清晰 注意语气、语调注意语气、语调 辅以
13、面部表情和适当动作辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀全方位沟通要诀 3 语言技巧语言技巧语言技巧语言技巧24 合作共赢合作共赢 两败俱伤两败俱伤 单方受益单方受益 一步到位一步到位 逐步实现逐步实现 单打独干单打独干 全面出击全面出击全方位沟通要诀全方位沟通要诀 4 策略技巧策略技巧策略技巧策略技巧 全面回击全面回击 逐个突破逐个突破 “斩首斩首”行动行动 由点及面由点及面 以矛攻盾以矛攻盾 以矛攻矛以矛攻矛 善借外力善借外力25三、企业人际关系四法则三、企业人际关系四法则人人合作合作共赢共赢多维多维互动互动价值价值对等对等诚实诚实守信守信26人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信
14、守信多维多维互动互动黄金定律黄金定律 您怎样对待您怎样对待别人，别人也会别人，别人也会怎样对待您。怎样对待您。您对环境有您对环境有贡献，环境也一贡献，环境也一定会回报您。定会回报您。切勿只关注切勿只关注经济回报，还要经济回报，还要注重非经济回报。注重非经济回报。27人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 合作是业务合作是业务职能分配的结果，职能分配的结果，喜不喜欢都得合喜不喜欢都得合作。作。长远一点来长远一点来看，不存在单方看，不存在单方面受益的事情。面受益的事情。主动、开放主动、开放而真诚地合作，而真诚地合作，才能实现双方受才能实现双方受益。益。28人人合作合作
15、共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 名字就是您名字就是您的品牌。的品牌。善解人意、善解人意、人缘无尽。人缘无尽。诚实也包含诚实也包含善意的斗争和善善意的斗争和善意的技巧。意的技巧。注重个人在注重个人在环境中的良好形环境中的良好形象。象。29人人合作合作共赢共赢价值价值对等对等诚实诚实守信守信多维多维互动互动 注重与环境注重与环境的多方位沟通。的多方位沟通。善于向环境善于向环境学习，与团队同学习，与团队同成长。成长。保持鲜明个保持鲜明个性，发挥正面影性，发挥正面影响。响。30适当的人际技巧适当的人际技巧 诚意诚意+适当的斗争适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心尊重、平等、礼待
16、、关心 善解人意、宽容待人善解人意、宽容待人 善于自省善于自省 面向未来、发展眼光面向未来、发展眼光 换位思考，为对方着想换位思考，为对方着想 谋求共同利益，善于取舍谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争真诚合作、良性竞争31人际冲突的五种处理方法人际冲突的五种处理方法 托马斯托马斯-基尔曼模型基尔曼模型回避回避迁就迁就武断武断不武断不武断不合作不合作合作合作竞争竞争合作合作妥协妥协武断性：力求满足自己愿望的程度武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度32第二部分如何辅导下属提升绩效1.下属何时需要培训与指导下属何时需要培训与指导2
17、.现场多技能管理表现场多技能管理表3.提高提高OJT培训效果的秘诀培训效果的秘诀4.工作教导四阶段工作教导四阶段5.改变员工不良习惯的方法改变员工不良习惯的方法33员工绩效不佳的原因1.他们不知道他们应该做的事？他们不知道他们应该做的事？2.他们不知道怎么去做他们不知道怎么去做3.他们不知道为什么得这么做他们不知道为什么得这么做4.他们认为你的做法行不通他们认为你的做法行不通5.他们认为他们的方法更好他们认为他们的方法更好6.他们认为有比这更重要的事他们认为有比这更重要的事7.做与不做都不会有结果，都不做与不做都不会有结果，都不重要重要8.他们会因为不做而有好处他们会因为不做而有好处9.他们认
18、为他们正在做他们认为他们正在做10.他们曾经因为这么做而吃过亏他们曾经因为这么做而吃过亏11.他们预见到这么做的不良后果他们预见到这么做的不良后果12.存在他们不可控制的障碍存在他们不可控制的障碍13.个人技巧阻碍了他们这么做个人技巧阻碍了他们这么做14.个人问题的影响个人问题的影响15.没有人可以做没有人可以做34下属何时需要培训与指导1.因晋升职务的时候；因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；岗位变换的时候；6.
19、生产空闲时；生产空闲时；7.新产品投产前；新产品投产前；8.新制度推进时；新制度推进时；9.35现场多技能管理表姓名姓名姓名姓名岗位岗位岗位岗位1 1岗位岗位岗位岗位2 2岗位岗位岗位岗位3 3岗位岗位岗位岗位4 4岗位岗位岗位岗位5 5岗位岗位岗位岗位6 6技能分技能分技能分技能分张三张三张三张三1010李四李四李四李四1010王五王五王五王五7 7赵六赵六赵六赵六6 60 0实习期实习期熟练期熟练期 教练期教练期36培训下属的原则下属的错误，都是上司的责任。下属的错误，都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会教的上司，没有学不会的下属。兵熊熊一个，将熊熊一窝。兵熊熊一个
20、，将熊熊一窝。37第一阶段作好学习的准备1.创造融洽的气氛创造融洽的气氛创造融洽的气氛创造融洽的气氛2.说明作业内容说明作业内容说明作业内容说明作业内容3.确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度确定学员对该作业的理解程度4.调动学习积极性调动学习积极性调动学习积极性调动学习积极性5.使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置使学习者处于正确的位置381.主要阶段逐步说明、示范主要阶段逐步说明、示范2.强调要点强调要点3.耐心指导耐心指导4.不能超越学习者的理解能力不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明39第三阶段实际操作1
21、.操作有误及时纠正操作有误及时纠正操作有误及时纠正操作有误及时纠正2.让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明让学习者一边操作一边说明3.再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点再次操作，并强调要点4.直到会操作为止直到会操作为止直到会操作为止直到会操作为止401.在现场时操作在现场时操作在现场时操作在现场时操作2.指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人指定不懂时可询问的人3.经常确认经常确认经常确认经常确认4.造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围造就乐于提问的氛围5.逐步减少指导的次数逐步减少指导的次
22、数逐步减少指导的次数逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察41员工的成长途径员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训、指导培训、指导培训、指导、激励培训、指导、激励激励激励42高绩效团队高绩效团队团队精神团队精神信任信任规范规范运作运作互补互补合作合作承诺与授权承诺与授权规范是团队运作的规律，代表团队的价值想法。规范是团队运作的规律，代表团队的价值想法。天下没有完美的人，但可以有完美的团队。天下没有完美的人，但可以有完美的团队。43高绩效团队模型高绩效团队模型顾客满意顾客满意员工满意员工满意组织满意组织满意变化变化信任信任质量质量技能技能目标目标关系关系能力能力Target Esp
23、ritDecorps方法方法MethodAbility愿景建立愿景建立理念理念/系统系统目标设定目标设定流程运作流程运作计划践行计划践行工具创新工具创新互补合作互补合作专业核心技能专业核心技能规范运作规范运作可转移技能可转移技能承诺承诺/授权授权自我管理自我管理技能技能共识建立共识建立协调沟通协调沟通谈判谈判协商协商会议会议教导教导基本思考：基本思考：三个满意三个满意，运作主轴：，运作主轴：TEAM44高绩效团队的七个特征高绩效团队的七个特征观念观念目标目标共享共享授权授权沟通沟通归属感归属感角色角色451.1.现场管理的基础现场管理的基础:5:5S S活动活动2.2.现场改善的概念现场改善的
24、概念3.3.现场改善的着眼点现场改善的着眼点:七大浪费七大浪费4.4.现场改善的基本原则现场改善的基本原则5.5.现场问题分析与解决现场问题分析与解决第三部分现场改善的利器5S和TPM46整顿整顿清扫清扫教养教养整理整理1S清洁清洁通过通过通过通过5S5S 提高提高提高提高组织效率组织效率组织效率组织效率2S3S5S4S现场管理的基础:5S 活动47区分必要的，不必要的，删除不必要的区分必要的，不必要的，删除不必要的整理整理(Sifting)Sifting)工场保持干净，卫生的状态工场保持干净，卫生的状态清洁清洁(Spic-n-span)Spic-n-span)工场变为无灰尘，干净的状态工场变
25、为无灰尘，干净的状态清扫清扫(sweeping)sweeping)必要的可以必要时随时拿出使用必要的可以必要时随时拿出使用整顿整顿(sorting)sorting)养成决定的事情正确执行的习惯养成决定的事情正确执行的习惯习惯化习惯化(Self-discipline)Self-discipline)现场5S管理48对对5S的错误认识的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？简单，不就是搞搞卫生吗？2、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？、打扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗、
26、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施、我们已经实施5S了，问题不大了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么、生产太忙了，哪有时间做什么 5S7、就是我想做好，别人也未必就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！错误认识！49浪费分布在整个价值流中浪费分布在整个价值流中多余的库存多余的库存返工返工等待时间等待时间过多的搬运过多的搬运多余的移动距离多余的移动距离测试与检验测试与检验浪费构成了成本的浪费构成了成本的主要部分！主要部分！为什么要现场改善由于管理不
27、足造由于管理不足造成的浪费成的浪费隐藏的工厂隐藏的工厂价值流向顾客价值流向顾客在顾客眼中能提供产品价值在顾客眼中能提供产品价值的过程的过程顾客付钱的特征与特性顾客付钱的特征与特性.50浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！从顾客角度看：一切不增值的活动都是浪费！MUDA511、生产过剩、生产过剩2、等待、等待3、工序设计不当、工序设计不当4、搬运、搬运5、库存过高、库存过高6、动作不当、动作不当7、制造不良品、制造不良品现场现场7种浪费种浪费52 A A、(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率
28、如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B B、(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法53C、(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足
29、够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法54现场改善的基本方法1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱
30、的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问、问5次次“为什么？为什么？”，找出根本原因，找出根本原因9、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境改改善善的的基基本本方方法法55现场改善的基本方法1.这种工作从来没干过。这种工作从来没干过。2.目前没有这种预算。目前没有这种预算。3.你是怎么知道的？你是怎么知道的？4.上次已经试过了，不行。上次已经试过了，不行。5.肯定不行，这是明摆着的。肯定不行，这是明摆着的。6.恐怕上边不会答应。恐怕上边不会答应。7.为什么要改？不是很好吗？为什么要改？不是很好吗？8.那恐怕只是你的想法。那恐
31、怕只是你的想法。9.太忙了，没有时间考虑那个问题。太忙了，没有时间考虑那个问题。10.这种想法行不通。这种想法行不通。不不该该说说的的话话56现场问题分析与解决应用5-WHY快速寻找原因5 Why?在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。57第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为
32、什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。5 Why?直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策58王科长：你为何将木屑洒在地面上？王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？王科长：为什么
33、会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为操作工：因为王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？如何解决？59可动率可动率运转率运转率生产时间生产时间%设备可以有效运转设备可以有效运转（有效产出）的时间（有效产出）的时间设备有效运转设备有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间%设备必要的有效运转设备必要的有效运转（有效产出）时间（有效产出）时间可动率越高越好，理想为可动率越高越好，理想为100%TPM60可动率以可动率以1
34、00%为目标为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。动率。出勤时间出勤时间 82=16H 一天故障一天故障 2H 设备调整设备调整 1H 设备可动时间设备可动时间 13H 设备可动率设备可动率 1316=81.25%有必要减少设备故障和调整时间，有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率以提高设备可动率例例61设备设备2100%运转运转生产生产1218件产品件产品82.1%运转运转生产生产1000件产品件产品例：市场需求例：市场需求1000件件/天，天，设备满负荷运
35、转能力设备满负荷运转能力1500件件/天，天，设备可动率设备可动率81.25%浪费性运转浪费性运转有效运转有效运转设备设备1设备设备3运转率并非越高越好运转率并非越高越好62设备的有效运转率管理设备的有效运转率管理负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间（1）故障）故障（2）准备、调整）准备、调整（3）空转、间歇）空转、间歇（4）速度低）速度低（5）工序不良）工序不良（6）启动利用率）启动利用率停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失设备的设备的6 6大损失大损失作业时间作业时间计划歇停、管理损失计划歇停、管理损失63设备综合效率设备综合效率 时间运
36、转率时间运转率 性能运转率性能运转率良品率良品率100%负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失作业时间作业时间计划歇停、管理损失计划歇停、管理损失良品率良品率性能运转率性能运转率时间运转率时间运转率643、设备管理的误区、设备管理的误区只有修理没有维护只有修理没有维护不区分运转率和可动率不区分运转率和可动率没有没有“救火救火”观念观念单兵作战单兵作战我使用你修理我使用你修理迷信设备迷信设备修理：修理：“头疼医头脚痛医脚头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。维护：预防故障。盲目追求运转率，盲目追求运转率，忽视点检
37、保养，造成可动率低。忽视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。最后是谁都不急。我修机械你修电路，我修机械你修电路，你演戏我看戏。你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。忽视人对设备能力发挥的决定作用。65发现潜在缺陷发现潜在缺陷 听觉：声音听觉：声音 嗅觉：气味嗅觉：气味 视觉：外观视觉：外观 触觉：震动、外观触觉：震动、外观 味觉味觉 直觉直觉用心感觉发现潜在缺陷用心感觉发现潜在缺陷66步步步步
38、 骤骤骤骤关关关关 键键键键应用工具应用工具应用工具应用工具P1 1 1 1 界定问题界定问题界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图排列图排列图2 2 2 2 原因分析原因分析原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图因果图因果图3 3 3 3 确认原因确认原因确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图排列图排列图4 4 4 4 制定对策制定对策制定对策制定对策针
39、对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图对策图对策图D5 5 5 5 实施计划实施计划实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 6 6 检查效果检查效果检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7 7 7 总结经验总结经验总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，
40、把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 8 8 8 遗留问题遗留问题遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程67第四部分运用IE技术进行改善一.效率提升的基础与改善方向效率提升的基础与改善方向n n1 1 学会观察学会观察n n2 2 深入分析深入分析n n3 3 识别问题（连问识别问题（连问5 5个为什么）个为什么）n n4 4 改善（针对根
41、本问题）改善（针对根本问题）68二、工业工程的原理n n科学管理的起源：科学管理的起源：n n1 1 泰勒的铲煤研究泰勒的铲煤研究n n2 2 吉尔布雷斯的砌砖研究吉尔布雷斯的砌砖研究69二、工业工程的原理n n工业工程的原理：工业工程的原理：n n1 1 分析作业方法或机器设备，选定唯一最好成分析作业方法或机器设备，选定唯一最好成绩的方法，并以此设定科学的工作方法；绩的方法，并以此设定科学的工作方法；n n2 2 对于选定的工作，指派最适当的作业员；对于选定的工作，指派最适当的作业员；n n3 3 对于作业员实施作业方法的训练；对于作业员实施作业方法的训练；n n4 4 在方法和条件相同的条
42、件下，正常人操作同在方法和条件相同的条件下，正常人操作同一件事情的效率几乎相同。一件事情的效率几乎相同。70二、工业工程的原理n n工业工程的主要工作内容：n n1 方法研究（改善工具）：n n 程序分析n n 作业分析n n 动作分析n n2 时间研究（衡量标准）：n n 作业标准和标准工时的测定71二、工业工程的原理n n工作研究的实施步骤：n n1 寻求最经济的工作方法（方法研究、工作改善）；n n2 工作方法、材料、工具及设备的标准化；n n3 确定标准工作时间.72三、作业分析n n所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是由人与人，人与
43、机械，或者是机械与作，而是由人与人，人与机械，或者是机械与机械的组合进行的场合最多。机械的组合进行的场合最多。n n一般有以下的组合方式一般有以下的组合方式uu一个作业者：一部机械一个作业者：一部机械uu一个作业者：数部机械一个作业者：数部机械uu数个作业者共同进行作业的场合数个作业者共同进行作业的场合uu数个作业者：一部机械数个作业者：一部机械uu数个作业者：数部机械数个作业者：数部机械73作业分析n n在这种组合下进行作业的场合，往往会发生所在这种组合下进行作业的场合，往往会发生所谓的谓的“等待等待”以及以及“干扰干扰”问题，为了使作业问题，为了使作业的效率提高，改善的方法有的效率提高，改
44、善的方法有“人人机分析机分析”、“共同作业分析共同作业分析”等等。n n凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找出出“人人”或或“机械机械”所造成的所造成的“闲荡闲荡”，“空空等等”，藉此改善作业的方法。，藉此改善作业的方法。74时间（分）时间（分）人人人人机机机机 准准 备备 零零 件件空空空空 闲闲闲闲装上零件装上零件装上零件装上零件被装上零件被装上零件被装上零件被装上零件空空空空 闲闲闲闲加加加加 工工工工卸下零件卸下零件卸下零件卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件修正和修正和修正和修正和存放零件存放零件存放零件存放零件空空空空 闲闲闲
45、闲 利用率利用率60%60%60%60%75时间（分）时间（分）人人人人机机机机装上零件装上零件装上零件装上零件被装上零被装上零被装上零被装上零件件件件准备准备准备准备下一零件下一零件下一零件下一零件加加加加 工工工工空空空空 闲闲闲闲卸下零件卸下零件卸下零件卸下零件被卸下零被卸下零被卸下零被卸下零件件件件修正和修正和修正和修正和存放零件存放零件存放零件存放零件空空空空 闲闲闲闲 利用率利用率75%75%75%75%时间（分）时间（分）人人人人机机机机装上零件装上零件装上零件装上零件被装上零件被装上零件被装上零件被装上零件准备准备准备准备下一零件下一零件下一零件下一零件加加加加 工工工工修正和
46、修正和修正和修正和存放零件存放零件存放零件存放零件卸下零件卸下零件卸下零件卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件被卸下零件 利用率利用率100%100%100%100%76人机配合分析案例研讨请分析请分析:如何提高生产效率如何提高生产效率?注注:人从一个机器走到另一个机器的时间是人从一个机器走到另一个机器的时间是0.040.04分分.工序上下工件机外作业机器自动加工加工周期充实度A0.140.251.30B0.140.251.00C0.140.250.8077四、动作分析n n程序分析是从大处着眼，发现其中的不合理因素，从程序分析是从大处着眼，发现其中的不合理因素，从合理安排程序中去寻求提高工
47、作效率的方法合理安排程序中去寻求提高工作效率的方法.n n作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的作业分析是针对一个工作岗位或一个工作地所进行的分析分析.n n动作分析是在宏观上合理的程序确定之后，针对人体动作分析是在宏观上合理的程序确定之后，针对人体动作的细微之处的浪费，寻求最经济的解决办法动作的细微之处的浪费，寻求最经济的解决办法(省力、省力、省时、安全的办法省时、安全的办法),),将操作者的动作细分为将操作者的动作细分为“动作要动作要素素”，以各个，以各个“动素动素”为对象所进行的分析。为对象所进行的分析。78基本动作要素及其符号表第一类 动动素名素名称称形象形象符号符号代代号号定
48、定义义伸手伸手RERE接近或接近或离开离开目的物的目的物的动动作。作。抓抓G G握取目的物的握取目的物的动作动作。移动移动TLTL保持目的物由某位置移至保持目的物由某位置移至另一位置的另一位置的动动作。作。装配装配A A使使两个两个以上目的物相以上目的物相结结合合的的动作动作。79基本动作要素及其符号表第一类 动动素名素名称称形象形象符号符号代代号号定定义义使用使用U U藉器具或藉器具或设备改变设备改变目的物目的物的的动动作。作。拆卸拆卸DADA将将一物分解一物分解为两个为两个以上目以上目的物的的物的动动作。作。放开放开TLTL保持目的物由某位置移至保持目的物由某位置移至另一位置的另一位置的动
49、动作。作。检查检查I I将将目的物目的物与规定标准与规定标准相比相比较的动作较的动作。80基本动作要素及其符号表(第二类)动动素名素名称称形象形象符号符号代代号号定定义义寻找寻找SHSH为确定为确定目的物的位置而目的物的位置而进进行行的的动作动作。选择选择STST为选为选定目的物定目的物而进行而进行的的动动作作。思考思考PNPN为考虑作业方法为考虑作业方法而而延迟延迟的的动作动作。对准对准P P为为便於使用目的物而校正便於使用目的物而校正位置的位置的动作动作。81基本动作要素及其符号表第二类动动素名素名称称形象形象符号符号代代号号定定义义预置预置PPPP调整对象调整对象物使之物使之与与某一某一
50、轴轴线线或方向相或方向相适合适合。82基本动作要素及其符号表第三类动动素名素名称称形象形象符号符号代代号号定定义义拿住拿住H H保持目的物的保持目的物的状态状态。休息休息R R不含有用不含有用动作动作而以休息而以休息为为目的的目的的动作动作。不可避免不可避免的的延迟延迟UDUD不含有用不含有用动作动作但但作业者作业者本本身所不能控制身所不能控制可以避免可以避免的的耽搁耽搁ADAD不含有用不含有用动作作业动作作业者本身者本身可以控制的可以控制的延迟延迟83动作要素的分类n n第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。第一类：有效动素，即进行工作所必要的动素。在对操作者的动作进行分析时，这类动素应