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1、 企业文化建设与管理（企业文化建设与管理（EMBA）重塑企业文化，打造基业常青重塑企业文化，打造基业常青中国人民大学劳动人事学院教授、博导中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长 2006-4彭建锋彭建锋讲师介绍彭彭剑剑锋锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管
2、理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理、企业文化与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源、企业文化及市场营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度
3、抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领均就出其所领导的管理团队之手。课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解企业文化最新的前沿理论与管理实践，懂得从企业战略与核心竞争力的角度思考企业文化建设与管理问题，掌握企业文化系统构建的要素、企业文化建设的程序和方法，懂得如何运用企业文化推动企业核心竞争力的形成。课程目录第一单元 中国企业文化的基本问题与文化建设需求第二单元 企业文化的内涵与作用机理第三单元 企业文化的
4、继承与创新第四单元 企业文化的传播与落地引言引言 文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。第一单元第一单元中国企业文化的基本问题和文化建设需求问题的提出：问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多的文化问题？中国企业为什么会有强烈的文化管理需求？从华为基本法到东风日从华为基本法到东风日产乘用车共同行动纲领产乘用车共同行动纲领典型案例：典型案例：华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要、蓝巢哲学、三星（中国）文化落地工程、东风日产乘用车共同行动纲领、联想文化研究一、中国企业文
5、化的基本问题与需求1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失）如何通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。案例:华为基本法、迈普之道通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)；单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)；以投机及项目管理心态管
6、理企业，不懂得如何管理大企业；盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦不同欲，同床异梦不同欲，同床异梦不同欲，同床异梦。中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失：1 1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做
7、什么，如何做，凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。2 2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。中国企业家的系统思考要点企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新2、企业高层难以达
8、成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。文化是形成组织效能的共同认知系统案例新奥企业纲领、华侨城宪章企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导通过文化建设，
9、实现企业家行为的转型3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统案例：白沙文化发展纲要兴业银行文化大纲中国电信文化蓝巢哲学企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为的组织行为与个人行为4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑通过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的
10、机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）绩效管理的企业文化审查5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题 企业的组织与流程变革本质上是企
11、业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革与行为方式的变革。组织的变革与创新是全体员工的组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。参与才能成功。、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型、企业并购
12、重组没有完成人与文化的整合，导致企业并购失败或达不成预定目标。通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。案例：三星中国的文化落地工程 东风日产管理公约第二单元第二单元企业文化的内涵和作用机理企业文化是什么？（据统计，关于企业文化的概念有200多种）企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的
13、一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见(Sackmann 塞克曼)企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测 员工的种种行为(Bleicher布莱克)通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和 做事的方式.企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个 性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里 什么人会得到提升(Wong 翁格)企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力 (Schnyder 斯克尼德)企业文化是在企业成员相互作用的
14、过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（EDGARSCHEIN 艾格奎因）一、企业文化的内涵及其特点文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在企业文化与领导与企业文化生存指南中如是说：“文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种
15、假设构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个特殊组织层面中，沙因认为：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。”也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行之有效”使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。企业新进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。本人观点本人观点：企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列核心价
16、值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。理念理念员工员工行为方式行为方式组织组织行为方式行为方式文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式价值观 做事情的方式行为方式 企业文化的特点1、企业文化是在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。华为的狼文化与中兴通信的牛文化、新奥的象文化、白沙的鹤文化。企业家、各级管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者 企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。管理团队在企业中担负着经营管理的重
17、要责任，是文化建设的“制度英雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织倡导的文化行事有关。即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。其中，一种可能性是员工中的“实践英雄”自觉地响应组织倡导的文化方向，推动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组织倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“非主流文化”现象。2、人是组织文化的创造（价值选择）者3 3、企业文化存在的隐藏性与体现的广泛性存在
18、的隐藏性本身是看不见、摸不着的，象地球引力被认为是理所当然的，不需任何证明的只有在自觉的反思中，或者在冲突中才会显露离婚时的常用语：没想到你原来是这样的人。驴子和牛的故事体现的广泛性企业的员工行为企业的产品和服务企业的品牌宣传、建筑物等方方面面就像地球的引力一样，无处不在表现为许多方面的一种方式、一种风格、一种格调、一种特点4、企业的核心价值观是企业文化的统帅组织首先必须思考这些问题，并找到答案理念：如何才能适应并赢得市场如何才能凝聚人心，提高效率战战兢兢、如履薄冰、如临深渊顾客就是上帝！技术领先！低成本扩张人才第一以人为本信赏罚必四海之内皆兄弟！5、与理念相适应的行为是企业文化形成的标志、与
19、理念相适应的行为是企业文化形成的标志追求客户满意服务 服务与业务双领先的战略重点 客户服务行为标准建设 客户满意度（领先程度）考核 关注客户需求 重视客户感知 遵守客户服务行为规范 为一线员工做好客户服务提供支持 理念组织行为员工行为 企业的理念、组织行为方式和员工行为方式存在各种各样的外化形式，如组织的氛围、制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务等等。企业文化与其外化形式的关系是：一方面，后者虽然反映了组织的文化，但其本身并非文化的组成部分。另一方面，理念，尤其是组织倡导的理念，必须通过有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务之中，才能形成
20、与这种理念相匹配的组织氛围。而这一组织氛围，对于员工思维和行为将产生重大而深刻的影响，这正是企业文化能够在企业发展中发挥重大作用的重要原因。6、企业文化的外化形式、企业文化的外化形式价值价值理念理念制度制度标识标识仪式仪式组织氛围组织氛围组织氛围组织氛围行行为为方方式式行行为为方方式式7 7、企业文化的层次、企业文化的层次把企业文化及其外化形式整合，可以得出企业文化的四个基本层次：理念组织行为员工行为精神文化制度文化行为文化标识文化标识、仪式、产品标识文化标识文化就是企业文化的物质象征，企业的LOGO、歌曲、典礼、仪式、员工穿着制服的形象、产品和服务就是典型的企业标识文化标识文化企业行为文化是
21、企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化以动态的形式作为存在形式，它一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断向标识文化活动转化，最终物化为企业的标识文化，主要为企业的产品和服务。行为文化行为文化行为文化l 行为文化载体之一行为文化载体之一行为规范行为规范l 行为文化载体之二行为文化载体之二行为案例行为案例制度文化制度文化企业制度、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同行为规范，是企业协调员工实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理
22、民主化科学化进程的体现，它是构成企业文化的重要内容，也是企业文化的载体。制度文化企业精神文化，也就是企业的各种经营管理理念，如企业使命、愿景、价值观、员工精神等。精神文化是一种精神力量，它反映了一个群体内形成的一种信念、理想和价值，它具有将企业的目标统一起来，有一种无形的导向功能，可以在一定的程度上引导员工的行动方向，是企业文化的核心。精神文化精神文化精神文化松下是第一家用文字明确表达企业精神或精神文化的企业。1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”。1932年5月,在第一次创业纪
23、念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。1933年7月，制定并颁布了“五条精神”。1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：（1）产业报国的精神、（2）光明正大的精神、（3）团结一致的精神、（4）奋斗向上的精神、（5）礼仪谦让的精神、（6）适应形势的精神、（7）感恩报德的精神。企业精神文化企业精神文化l 松下：第一个系统表达自己文化理念的企业松下：第一个系统表达自己文化理念的企业二、企业文化的内在假设与
24、核心要素沙因有关文化以及企业文化的定义，即认为企业文化是由一系列基 本假设组合所构成的模式，这些基本假设包括五个维度：人与自然关系的本质，现实与真理关系的本质，人性假设的本质，人际关系 的本质，时间与空间的本质。这些假设在企业中反复地起作用，通 常被认为是理所当然的，无意识状态。深层次基本假设是企业文化 的“根”，是在任何一种企业文化塑造中都不能回避的基本选择，它 们也正是沙因贡献的最大价值所在。其中，各深层次基本假设的内容分解及基本选择如下：人与自然的关系假设人与自然的关系假设在企业层面上，人与自然的关系主要体现在企业与环境的关系，包括三点：企业自我身份认知，企业自身是一个经济体还是社会体；
25、企业对相关环境的认知，环境是注重经济、政治、技术、人才，还是注重品牌的；企业与环境的关系，是支配环境，被环境所支配，还是与环境保持协调关系；现实与真理关系的假设现实与真理关系的假设现实与真理的关系，主要体现在真理的检验标准中，真理是来自传统的行为方式，宗教与道德信条，英明人物或权威人物的启示，法律法规，争论获得，还是来自科学实验室的数据。人性本质的假设人性本质的假设人性的本质，是善的，恶的，还是中性的；人的风险规避性，是低风险规避崇尚冒险，还是高风险规避崇尚保守；人性的不确定性，人性是生来确定无法改变的，还是可以后天改造的；人际关系本质的假设人际关系本质的假设人际关系的基础是世袭的，旁系团体合
26、作的，还是个人竞争的；组织关系是专制、家长、协调、参与、委派还是自治的；个人与组织的关系是个人主义、集体主义还是综合的时间与空间关系本质的假设时间与空间关系本质的假设 时间特征，是过去导向、现在导向还是未来导向的；时间周期长度是长期的，还是短期的；空间特征，是象征地位差距，还是平等关系维度要素维度要素要素深层次基深层次基本假设本假设人与自然的关系外部生存外部生存愿景：使命、战略和目标现实和真理的本质手段：结构、系统和流程人性假设的本质度量：纠偏和修正系统人际关系的本质报酬和地位的分配共同语言和概念时间与空间的本质集体边界和身份识别权威和关系的本质现实操作中的企业文化核心要素模式核心价值理念体系
27、核心价值理念体系文化品性文化品性思维方式思维方式道德伦理道德伦理社会形象社会形象北京移动企业文化提升项目集团汇报 1 1 核心理念体系核心理念体系 要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。自己的决策行为，赢得普遍的信任。核心理念体系核心理念体系使命与愿景使命与愿景核心价值观核心价值观系统做事原则系统做事原则重大关系准则重大关系准则中国移动集团的使命如
28、何落地，按照集团的发展战略，中中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，中国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？
29、基本商业伦理和企业精神对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则做事原则”，并有效，并有效协调使之成为系统，确保中国移动各部门、各环节在分散协调使之成为系统，确保中国移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的建立相应的“处世处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然
30、环境等因素的关竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。件的意外打击。2 企业的文化品性充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴v企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征v员工主观能动性的激发员工主观能动性的激发v组织的精神氛围组织的精神氛围举例：举例：华为的华为的“狼狼”性与中兴的性与中兴的“牛牛”性。性。新奥的新奥
31、的“象象”文化文化白沙白沙“鹤鹤”文化文化三和的三和的“马马”文化文化郑州交行的钻石文化郑州交行的钻石文化3 企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现（价值实现（价值 精神精神 伦理）的：伦理）的：惯常逻辑惯常逻辑 一般途径一般途径 共享经验共享经验 战略思想战略思想例如：例如：微软变的思维微软变的思维 TCL TCL的速度抗击规模的速度抗击规模沃尔马的沃尔马的“低价销售、保证满意低价销售、保证满意”的经营宗旨的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：例如：白沙的简单主义白沙的简单主义家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文
32、化家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等。英特尔管理风格：公司内部人人平等。4 企业伦理 员工职业道德爱岗敬业爱岗敬业 忠诚企业忠诚企业 团队合作团队合作 遵纪守法遵纪守法 在尊重个人的基础上在尊重个人的基础上 理解后认同理解后认同 在企业利益的前提下在企业利益的前提下 执行中理解执行中理解4 企业伦理（续）企业法人道德社会道德：企业社会道德：企业-国家国家 平等的利益主体平等的利益主体 各尽其职各尽其职 各得其利各得其利 纳税享受服务纳税享受服务 个人服从企业个人服从企业 企业服从国家企业服从国家 共同的革命目标共同的革命目标市场道德：企业市场道德：企业
33、-企业企业 公平竞争公平竞争 信守规则信守规则 从我开始从我开始 爱护信誉爱护信誉 建设无形资产建设无形资产生态道德：企业生态道德：企业-自然自然 对社区（交通）对社区（交通）对自然（污染）对自然（污染）对员工（人道）对员工（人道）人际道德：企业人际道德：企业-员工员工 关注员工心理关注员工心理 关注员工健康关注员工健康 关注员工发展关注员工发展5 企业形象 三维标准知名度：枝干知名度：枝干-企业形象的中介企业形象的中介 广告力度广告力度 第一层次：宣传力第一层次：宣传力 亮相亮相 传播传播 树立形象树立形象美誉度：花果美誉度：花果-企业形象的目标企业形象的目标 顾客认可度顾客认可度 第二层次
34、：事实力第二层次：事实力 产品影响产品影响 口碑口碑 信誉信誉文明度：根系文明度：根系-企业形象的基础企业形象的基础 基础坚度基础坚度 第三层次：基因力第三层次：基因力 文化文化 管理管理 组织组织5 企业形象（续）外在标识 C I S统一的视觉特征统一的视觉特征（招牌（招牌 司徽司徽 旗帜旗帜 商标）商标）结晶的企业理念（结晶的企业理念（经营经营 管理管理 道德道德 准则）准则）CIS CIS：统一化系统统一化系统 身份系统身份系统 个性系统个性系统 识别系统识别系统 形象系统形象系统 identity identity （企业）识别的同一（企业）识别的同一 image image （企业）
35、形象的概括（企业）形象的概括 C:corporate (C:corporate (企业企业)I:image (I:image (形象形象)S:system (S:system (系统系统)美国学者阿伦肯尼迪、特伦斯迪尔的一项研究表明：我们在六个月左右的时间里描绘了将近80个公司的形象。我们的发现如下：1、在所有受调查的公司中，只有大约1/3（准确地说是25家）具有明确表述的信念。2、在这1/3的公司中，有使人惊异地多答/3的公司具有崇高的信念或价值观，如“国际商用机器公司就意味着服务”。其他1/3则具有为人们广泛了解的以财务为方向的目标。3、具有崇高信念的18家公司全都有着一模一样的出色的绩效
36、；而其他的公司，我们却看不到有任何相关的联系有的干得不错，有的干得很差，而绝大多数时好时差。西方企业文化，中国对外翻译出版公司1980年，第7页。l 实证研究表明，企业文化建设得好的企业，业绩表现一贯良好，这是对企实证研究表明，企业文化建设得好的企业，业绩表现一贯良好，这是对企业文化作为关键、有效管理工具的最有力证明业文化作为关键、有效管理工具的最有力证明 为什么优秀公司重视企业文化？三、企业文化的作用与作用机理美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界
37、世界世界世界500500500500强胜强胜强胜强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力业文化注入活力业文化注入活力业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新励与创新。凭
38、着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长
39、期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是作用不是促进促进促进促进，而是，而是直接提高直接提高直接提高直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其科特教授与其研究小组，用了研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的
40、公司视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结年的考察期间的结论如下页图表所示：论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在19991999财富论坛前夕财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。功是观念和思维方式的成功。企业发展的
41、灵魂是企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为为“第一是第一是设计师设计师，在企业发展中如何使组织结，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是构适应企业发展；第二是牧师牧师，不断地布道，使，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去收购一个企业，派去一个总
42、经理、一个会计师、一套海尔的文化。一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。华为任正非谈企业文化对公司来讲，长期要研究的是如何对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。下去的价值。美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭 文化之一：文化之一：“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。美元的奖金。这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种
43、文化的缩这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特.切科尼的话来说切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门
44、负责人福利斯特.霍格伦说：霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。记录不断上升。”文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化”安然是一个安然是一个“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途
45、多劫。有些人甚至从要求他们对业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利.文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。的一切。”企业文化的作用机制企业文化作用的方式有很多种，但其中最值得注意的是以下两种：企业文化通过影响企业的决策进而影响企业的发展方向与战略选择企业文化通
46、过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力企业文化的作用机制企业文化决策制定决策执行现实的经营、管理问题价值信仰习惯技能决策研究二十世纪最伟大得的管理学家西蒙对企业的管理行为，特别是决策行为进行了大量的研究，西蒙先生的研究结果认为：人的大部分决策行为不是基于事实判断，而是基于价值判断。基于事实的决策依据确凿无误的事实做出的决策，前提是所有条件都已经明白无误，无疑义。譬如：关于一笔资金投资国债或存入银行的决策；从亚运村到安定门的道路选择的决策；标准件投标的选标决策等等基于价值观的决策依据一个或一组主观的、无法用事实证明对错的假设进行决策。迟到要罚款以客户为中心设计产品以研发人员的判断为准依据
47、价值决策的根源企业中存在着大量的无法运用事实进行的决策，因为决策时往往存在着不确定因素，如果要进行决策，决策者就必须对存在的不确定因素进行确定性假设：如何进行奖金分配，如何评价一个人的价值，如何选择行业依据价值决策的根源不确定性的存在是导致人们运用价值观进行决策的根本原因。在不确定性客观存在的情况下，企业也必须作出决策，必须采取行动，否则整个社会和企业都将无法运行。环境并不允许我们在完全想清楚了以后才进行决策，如果我们不进行决策可能就会被淘汰。在不确定存在的情况下进行决策必然要求我们进行必要的假设。企业中的决策案例福特公司在金牛座研发方向选择时的决策默克公司在美迪善事件中的决策强生公司在泰诺事
48、件中的决策张瑞敏在海尔冰箱质量事故中的决策任正非在华为事业领域选择时的决策柳传志在联想贸工技顺序选择时的决策企业中的决策案例在您所在的企业中有哪些决策是基于价值观的，而非基于事实的？企业文化影响决策的渠道帮助企业解决外部适应方面的决策组织使命、战略、目标的选择组织结构、系统、流程的选择组织纠偏和修正系统的选择 帮助企业解决内部结合方面的决策组织内地位如何分配的选择组织内人际关系模式的选择组织内沟通语言选择愿景：使命、战略和目标选择什么样的行业或事业？要发展什么样的产品和市场案例：汽巴嘉基公司案例（以研发和依靠专利保护起家的公司对营销型的艾维克公司的不认同）案例：联想集团的案例（IT产品制造公司
49、对餐饮业的不认同）手段：结构、系统和流程组织结构的选择：扁平某房地产公司的案例手段：结构、系统和流程组织结构的选择：高、陡、平手段：结构、系统和流程诺思罗普公司案例生产单元的平等主义：应对复杂技术总部的等级分明：面对五角大楼宝洁公司案例工厂：自治性、自我管理市场、销售、财务：其他结构度量：纠偏和修正系统组织衡量自身运行情况的标准选择营业收入股票价格利润现金流市场份额资产规模其他度量：纠偏和修正系统中国企业所关注的度量指标的变迁政府官员：从GDP到绿色GDP，再到幸福指数国有企业：从总资产、营业收入到利润，再到EVA指标中小学校：从升学率到普及率，再到综合素质提升情况大专院校：从就业率到其他本田
50、公司的衡量标准三满意标准用车人满意卖车人满意造车人满意中国国企的衡量标准三满意原则国资委满意组织部满意媒体满意度量：纠偏和修正系统修正偏差和错误的标准选择问责文化，责任到人的惩罚赋予不太重要的工作（日本公司）避免个人承担责任（数字设备公司）查找失误的系统根源（美国军队）其他中国传统的纠偏方式问责文化，责任到人：吉化爆炸事件和解振华辞职，重庆开平天然气泄漏时间和马富才辞职案。推托责任，保全自己：严格追究，借机惩罚别人：自我对照您所在企业中的纠偏系统是什么样？如何发现没有完成目标和任务？发现没有完成目标后的反应？组织各部分怎样评价自身和怎样对待评价结果？共同的语言和概念组织中有没有一些你认为理所当