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1、分公司经理的财务意识提升与全分公司经理的财务意识提升与全面成本管理面成本管理 1 1、财务意识提升、财务意识提升2 2、全面成本控制的基础、全面成本控制的基础 3 3、全面成本分析与控制、全面成本分析与控制4 4、成本预算与成本控制、成本预算与成本控制课课 程程 目目 录录1、养成良好的财务意识、养成良好的财务意识养成良好的财务意识养成良好的财务意识资金成本意识资金成本意识机会成本意识机会成本意识时间成本意识时间成本意识风险意识风险意识收益意识收益意识2、全面成本控制的基础全面成本控制的基础三大热身问题三大热身问题成本控制的对象是什么？在总成本里面：那些是该花的成本？那些是不该花的成本？在不该
2、花的成本里面：那些是质量损失成本？那些是效率损失成本？那些是资金占用成本？那些是风险损失成本？那些是安全损失成本？管理不善成本管理不善成本因管理上的错误而造成的人为浪费或损失质量损失成本效率损失成本资金占用成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本非增值作业成本（过程）其他浪费丰田汽车公司定义的七大浪费丰田汽车公司定义的七大浪费管理或行为表现对应的成本类型产品缺陷质量损失成本过量生产资金占用成本过量库存资金占用成本等待时间效率损失成本无效运输效率损失成本低效工序效率损失成本错误动作效率损失成本或质量损失成本其它管理不善成本其它管理不善成本管理或行为表现对应的成本类型人员流失率高人力资源成本安全事
3、故安全损失成本破坏环境环境损失成本管理上不协调效率损失成本对顾客过分的质量承诺质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张风险损失成本产能剩余或浪费效率损失成本新产品设计不符合市场要求风险损失成本原材料的价格上涨风险损失成本应收账款资金占用成本应收账款坏账风险损失成本从成本控制角度看精益生产从成本控制角度看精益生产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，体现在：零缺陷 削减质量成本快速响应、均衡化、同步化 削减效率成本零库存与柔性生产 削
4、减资金占用成本某公司整体成本的构成某公司整体成本的构成成本项目平均每月余额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本：1565.78万元84.82%材料费用1476.8万元80%人工和其他费用88.98万元4.82%管理不善成本：66.82万元3.62%质量成本30.98万元1.68%效率成本16.99万元0.92%资金占用成本18.85万元1.02%销售地区成本183.49万元9.94%人力资源成本14.58万元0.79%其他成本15.33万元0.83%全面成本控制的基础全面成本控制的基础基本概念基本概念企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况企业成本控制的基本思路企业成本控制的基
5、本思路基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构图基基 本本 概概 念念1成本和费用的定义2客观的多因多果成本产生过程3产品成本的不同定义4质量成本的构成5效率成本的构成6资金占用成本的构成7成本动因1成本和费用的定义费用：被消耗的资源；成本：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业；2客观的多因多果成本产生过程资源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本3产品成本的不同定义顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理
6、不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以及资金占用成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。4质量成本的构成质量成本包括：预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用；鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。4质量成本的构成根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进
7、措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。5效率成本的构成效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式
8、、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。5效率成本的构成非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。6资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本7成本动因成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如
9、：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用：作为分配费用到成本的分配率；对机器小时而言，计算非嫁动率，以及对应的效率损失成本；通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供应链制造链销售链企企 业业 价价 值值 链链企业成本控制的基本思路企业成本控制的基本思路在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；针对
10、各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、Six Sigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；基于成本效益原则的体系化管理结构图基于成本效益原则的体系化管理结构图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标、全面成本分析与控制全面成本分析与控制全面成本分析与控制全面成本分析与控制产品纯生产成本产品纯生产成本质
11、量成本质量成本效率成本效率成本资金占用成本资金占用成本全面采购成本全面采购成本销售地区或客户成本销售地区或客户成本风险成本风险成本人力资源成本人力资源成本环保成本环保成本安全成本安全成本产品纯生产成本产品纯生产成本1产品纯生产成本的核算模型2产品纯生产成本分析3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制5新产品开发价值工程VE6日本丰田汽车CCC21成本控制方法7产品物料清单（BOM表）管理1产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本2产品纯生产成本分析成本差异标准成本实际成本标准数量标准价格实际数量实际价格实际数量（标准价格实际价格）（标准数量
12、实际数量）标准价格价格差异数量差异2产品纯生产成本分析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件(10元/件12元/件)-44元数量差异10元/件(20件22件)-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时(5元/小时6元/小时)-120元数量差异5元/小时(100小时120小时)-100元3产品纯生产成本的控制方法在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业
13、：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。5新产品开发价值工程VE价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产
14、品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？5新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿命周期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本C1C21.FC2.FC3.FC4.FC5.FC6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇
15、叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；6日本丰田汽车CCC21成本控制方法公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。7产品物料清单（BOM表）管理BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料
16、生产单位产品所发生的合理消耗定额。X产品ABCA1A2C1C2C37产品物料清单（BOM表）管理合理消耗定额：指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量；不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%31.05AB24%21.04AC13%11.03B产品BA44%41.04BB35%31.05质质 量量 成成 本本1质量成本管理的背景2质量成本的分析方法 1质量成本管理的背景质量成本的影响质量成本管理的目的质量预防成本与质量总成本的关系质量管理和成本管理的特性比较质量成本的影响
17、次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等显性质量损失隐性质量损失真实质量损失质量损失成本的“冰山一角”一般说法，隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。质量成本管理的目的从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本质量总成本X1X0X2质量不足质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量过剩质量预防成本与质量总
18、成本的关系项 目每月平均半年合计占总质量成本的比例质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.79%质量内部故障损失成本4.0024.0012.91%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%全面质量成本管理全面质量管理成本管理质量管理和成本管理的特性比较质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的提供过程保证成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现提供结果保证Y质量成本X一系列质量过程Yf（x）全面质量成本管理：通
19、过核算、分析和控制全面质量成本管理：通过核算、分析和控制X，达到改进，达到改进Y的目的的目的 2质量成本的分析方法质量成本管理指标质量成本目标指标质量成本结构指标质量成本相关指标质量成本分析的内容和方法趋势分析期间比较分析质量成本管理指标质量成本目标指标质量成本差异计划质量成本实际质量成本质量损失成本差异计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异计划质量内损成本实际质量内损成本质量外损成本差异计划质量外损成本实际质量外损成本质量成本结构指标预防成本率预防成本质量成本鉴定成本率鉴定成本质量成本内部损失成本率内部损失成本质量成本外部损失成本率外部损失成本质量成本质量成本相关指标单位人工小时的
20、质量内部故障成本单位产量的质量内部故障成本单位销售量（收入）的质量外部故障成本各种故障模式下的质量内部故障成本每百元产值的总质量成本单位原材料费用的质量内部故障成本单位原材料费用的质量鉴定成本质量预防成本弹性系数质量鉴定成本弹性系数质量成本相关指标质量预防成本弹性系数（）：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系质量内外损失成本的减少率质量预防成本的增加率1，富有弹性1，缺乏弹性质量成本相关指标质量鉴定成本弹性系数（）：描述质量鉴定成本与内外损失成本的弹性关系质量内外损失成本的减少率质量鉴定成本的增加率1，富有弹性1，缺乏弹性质量成本相关指标质量预防与鉴定成本综合弹性系数（r）：描述质量预防与
21、鉴定成本之和与内外损失成本的弹性关系r质量内外损失成本的减少率质量预防与鉴定成本的增加率 r1，富有弹性 r1，缺乏弹性质量成本分析的内容和方法趋势分析期间比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本：874367.59984778.88-110411.29-11.21%预防成本112471.87124950.97-12479.1-9.99%鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障成本483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本：333247
22、.92691398.48-358150.56-51.80%非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率损失181847.16489942.26-308095.1-62.88%合 计1207615.511676177.36-468561.85-27.95%期间差异比较分析期间比较分析期间效果比较分析第四季度第三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35-0.27-20.00%以三季度104471为标
23、准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异90203-0.27-24488.81数量差异1.35-14268-19381.61说明：成本差异实际成本标准成本实际数量实际价格标准数量标准价格=实际数量（实际价格标准表格）标准价格（实际数量标准数量）价格差异数量差异效效 率率 成成 本本1效率管理基础2效率成本案例3效率成本的持续改进4效率成本管理的关键绩效指标1效率管理基础效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种。人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行
24、规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。1效率管理基础效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到该目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括：生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；现场管理、设备保养管理（TPM）；流程设计/再造/重组（BPR）；生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；沟通模式设计和组织架构扁平化；企业价值观设计；信息系统的使用；供应链弹性设计；人性化环境设计等；2效率成本案例：产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间设备真正使用时间设备真正生产时间损失产能节假日损坏和维护
25、时间无任务时间准备时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间节假日损坏、维护无任务准备时间2效率成本案例：宝钢效率成本工序停产时间计划产量(吨/小时)产能损失(吨)单位产能损失(元/吨)单位时间(万元/小时)效率损失成本(万元)A4.05 275.00 1113.75 38.191.054.25B*13.40 205.00 2747.00 67.161.3818.45C0.00 0.00 0.00 399.360.000.00D*1.70 271.26 461.14 308.398.3714.22E3.09 222.68 688.08 321.247.1522.07F15.08 253
26、.58 3823.99 305.067.74116.62G0.00 161.17 0.00 317.775.120.00H102.60 86.92 8917.99 575.825.00513.49合 计689.10瓶颈(B*与D*)32.673效率成本的持续改进改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。4效率成本管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失成本单位工时的正常效率损失成本单位产量的非正常效率损
27、失成本单位产量的正常效率损失成本4效率成本管理的关键绩效指标第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位小时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13.02%以三季度104471为标准数量和1.92为标准成本进行四季度效果分析价格差异90203-0.25-22550.75数量差异1.92-14268-27504.71海信与科龙原材料库存比较统计显示：科龙销售额80亿元，其原材料整体资金高达15亿元。海信电视、冰箱、空调的年销售额总额达200亿元，其原材料资
28、金才2个多亿。在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。库存成本占库存金额的四分之一产品入库额库存成本库存金额库存品的陈旧化6.0%利息5.0%处理费3.2%税金0.6%运费0.5%保险费0.4%保管费0.3%一般库存成本的内容计计25%若不将产品的回转做若不将产品的回转做得好的话，库存成本得好的话，库存成本将更高！将更高！大唐电信与中兴通讯库存比较大唐电信一度应收账款平均回收期为273天，最高的时候高达403天，而中兴通讯平均的应收账款回收期为50至60天，华为的指标与中兴通讯类似。资金占用成本管理的关键绩效指标存货周转率主营业务成本/
29、（年初存货年末存货）/2应收账款周转率主营业务收入/（年初应收账款年末应收账款）/2全面采购成本全面采购成本1全面采购成本的构成2影响原材料成本的因素3影响采购过程成本的因素4因采购不良而造成的管理不善成本5采购成本管理的关键绩效指标1全面采购成本的构成采购原材料的费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要为采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。2影响原材料成本的因素产品功能的设计；零部件品种的数
30、量；标准件与非标准件；长期供应商与短期供应商；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；采购数量（安全库存）；采购计划安排（交货期）；采购时机选择；国际市场的价格；物流；3影响采购过程成本的因素采购部门的人员配制；采购部门的采购方式；采购管理制度，包括采购审批流程；供应商的数目和距离；供应链的组织管理能力；寻找和评价新供应商；4因采购不良而造成的管理不善成本采 购 不 良造成的管理不善成本材料质量不合格质量损失成本库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本过量采购形成的存货资金占用成本原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本5采购成
31、本管理的关键绩效指标采购成本绩效指标供应商成本绩效指标采购成本绩效指标期间效果比较分析供应商的成本绩效评价采购成本绩效指标整体采购成本评价系数（CA）（原材料采购成本采购过程成本引起的管理不善成本）原材料采购成本采购过程成本系数（CB）采购过程成本原材料采购成本引起的管理不善成本系数（CC）引起的管理不善成本原材料采购成本供应商成本绩效指标供应商整体采购成本评价（原材料采购成本采购过程成本引起的管理不善成本）原材料采购成本供应商具体评价采购过程成本（引起的管理不善成本）原材料采购成本采购成本绩效指标期间效果比较分析2008年2007年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿-33.33%采购过程成本
32、0.05亿0.06亿-0.01亿-16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿-44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿-34.72%整体采购成本评价系数（CA）1.1751.2-0.025-2.08%采购过程成本系数（CB）0.0250.020.00525.00%引起的管理不善成本系数（CC）0.150.18-0.03-16.67%全面采购成本差异分析价格差异2-0.025-0.05亿数量差异1.20-1-1.20亿采购过程成本差异分析价格差异20.0050.01亿数量差异0.02-1-0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异2-0.03-0.06亿数量差
33、异0.18-1-0.18亿销售地区或客户成本销售地区或客户成本1销售地区成本的构成和作用2销售地区或客户成本赢利回报3销售地区成本分析1销售地区成本的构成和作用构成：企业对各个销售地区或客户投入的成本。作用：通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区或客户，确定不同销售地区或客户的实际价值；避免盲目满足顾客的需要，以及为低增值客户提供过分的服务。2销售地区或客户成本赢利回报销售地区或客户的赢利回报率（销售地区或客户收入销售地区或客户成本产品纯生产成本应收账款坏账）销售地区或客户收入销售地区或客户的赢利回报销售地区或客户收入销售地区或客户成本产品纯生产成本应收账款坏账3销售地区成本分析3销售
34、地区成本分析销售地区成本与销售收入弹性系数销售地区或渠道销售收入增加率销售地区或渠道成本增加率弹性系数1，缺乏弹性；弹性系数 1，单位弹性；弹性系数1，富有弹性；风风 险险 成成 本本风险实际上就是不确定性，从该意义上而言，企业的所有活动均存在一定的风险，风险成本则主要指应收账款形成坏账的风险。风险成本管理的关键是构建适合企业实际状况的客户信用管理系统，同时建立有效的收账政策以及应收账款绩效考核体系。值得关注的两类风险：新产品上市与长期资产投资因为产品项目的增加而引起成本的提高增加产品项目增加产品项目增加生产工程增加设计、开发增加材料不良成本、库存成本、工具模具成本、加工、装配劳务费、能源成本
35、、设备成本消耗品成本、空间成本开发成本、变更设计成本、生产准备成本、复印成本、电脑处理成本材料成本、管理成本、外包加工费、搬运成本成本如同蔓藤成本如同蔓藤式地衍生式地衍生盈亏平衡点400万元万元 变动成本费用变动成本费用销售收入销售收入1000万元万元业务量业务量固定成本费用固定成本费用盈亏平衡点盈亏平衡点利润利润4 万吨收入收入成本成本人力资源成本人力资源成本人力资源成本主要指企业为获取人才而发生的招聘成本，以及对招聘人员进行一般性培训所发生的费用。此外人力资源成本也包括HR部门人员工资及福利费、办公费等相关费用。人力资源成本管理的关键提高招聘的有效性，增强培训的科学性。环环 保保 成成 本
36、本人类环境意识的普遍高涨保护环境成为全球关注的热点问题。1992年联合国环发大会所确立的可持续发展模式已成为绝大多数国家企业界和人民的共识；更多的绿色条款将出现在各种国际条约中，绿色经济和绿色贸易将成为21世纪经贸关系的重要原则，绿色产业也将成为21世纪的主导产业；污染空气、河流和土壤，危害人类及动植物健康和安全的企业及产品将失去存在资格。安安 全全 成成 本本4、成本预算与成本控制成本预算与成本控制成本预算与成本控制成本预算与成本控制标准成本制定的原则标准成本制定的原则全面成本预算的方法全面成本预算的方法质量成本的预算质量成本的预算销售地区成本的预算销售地区成本的预算全面采购成本的预算全面采
37、购成本的预算以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计成本预算与成本控制成本预算与成本控制标准成本制定的原则：是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本。全面成本预算的方法：合理安排公司资源在不同方面的投入。质量成本的预算：如何把效率改善与质量改善结合在一起进行预算。销售地区成本的预算：如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算。成本预算与成本控制成本预算与成本控制全面采购成本的预算：如何对原材料采购成本、采购过程成本和因采购不良所产生的管理不善成本进行预算。以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计：如何利用数学模型在资源约束、市场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量。