旅游人力资源规划.ppt

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1、第二章 旅游人力资源规划 本章学习目标v 了解旅游企业人力资源规划的作用v 熟悉旅游人力资源规划供求预测v 熟悉旅游人力资源规划的实施与控制v 掌握旅游企业人力资源规划的概念v 掌握旅游企业人力资源规划的种类v 掌握旅游人力资源规划的程序v 人力资源战略:是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略持续的资本投资严密的监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工

2、作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪酬用绩效评估作为控制机制 差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高水平人才强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘基于团队的训练强调以个人为基础的薪酬有绩效评估作为员工发展的工具 专门化战略结合了前两项战略，具有特定的战略目标结合上述两种人力资源战略人力资源战略与企业战略的匹配企业发展战略 人力资源战略单一产品式发展战略集权型人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下的独裁式分配方式。

3、在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主纵向一体化发展战略任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向一体化发展战略发展型的人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发人力资源战略与企业发展战略的匹配基本经营战略 文化战略 人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化 诱引式人力资源战略独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略高品质产品经营战略

4、 家族式企业文化 参与式人力资源战略人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 人力资源规划(human resource planning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。概念要点如下：v（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。v（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。v（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个

5、方面来进行。人力资源规划的含义人力资源规划业务流程图确定组织使命组织内外部环境分析设定组织战略目标组织战略形成人力资源需求预测1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）；2、判断法（头脑风暴法、估计法）；供给需求？对外招聘或内部晋升、职业生涯演进系统、初步计划给定离职率、晋升率、人员更新率等指标在编在岗员工个人信息和职位信息各岗位、各 部门人员供给状况各岗位、各部门人员需求及素质要求各岗位人力资源供给预测（离职率预测、晋升率）N裁员计划Y企业发展战略提供高、中、低三种方案企业战略规划1 人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。2 人力资源

6、业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的内容二者结合v根据公司的发展规划，通过分析评估公司未来的人力资源需求和供给状况，对职务编制、人员培训、人力资源管理政策、招聘选拔等工作进行职能性计划。1 按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2 按照规划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3 按照规划的时间长短划分 按照人力资源

7、规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。人力资源规划的分类1 人力资源规划有助于企业发展战略的制定2 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划的意义和作用薪酬管理绩效考核需求预测 供给预测供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞职员工配置人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系1.准备阶段v（1）外部环境的信息v（2）内部环境的信息v（3）现有人力资源的信息2.预测阶段3.实施阶段4.评估阶段人力资源

8、规划的程序人力资源规划的程序企 业 的 内 部 环 境：经 营 战 略、发 展规划、管理风格、管理体系企 业 的 外 部 环 境：政 治、经 济、文 化、法 律、相 关政策企 业 现 有 的 人 力 资 源：人 力 资源的数量、质量、结构、潜力需求分析职位分析需求预测需求的数量、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划比较 供给的数量、质量内部供给预测 外部供给预测人员分析劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给 外部供给供给分析 人力资源需求的分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：v（1）企业的发展战略和经营规划v（2）产品和服务的需求v（3）职位的工作量v（4）生产效率的

9、变化人力资源需求的预测 人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。1、主观判断法v 经验推断法:是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。v 团体预测法:团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法和名义团体法。人力资源需求的预测v 德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题

10、，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。德尔菲法的介绍德尔菲技术专家决策术 调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预 测 结果统计调整德尔斐法调查过程德尔菲技术专家决策术 建立预测工作组设计专家调查表选择专家组织调查实施第一轮征询表：1.说明要求2.提供背景资料3.第一轮征询问题第二轮征询表：1.第一轮征询意见公布2.第二轮征询问题3.请求陈述理由的问题第三轮征询表：

11、1.第二轮征询意见公布2.补充材料和提供专家意见的理由3.第三轮征询问题第二轮征询汇总处理结果第三轮征询汇总处理结果第一轮征询汇总处理结果预测结果输出2、定量分析预测法（1）总体预测法 总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：v EN代表N年后预测劳动力的数值；v L代表目前企业活动的总值；v G代表企业活动在N年后的成长总值；v X代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；v Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值；v agg代表总体的数字。这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有 各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为

12、预测的主要变项因素。v 例1 一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人数为：工作负荷法 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。v 例2 某工厂新设一车间，其

13、中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。v 第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。v 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。v 第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。v 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1 800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。v 这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等

14、单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。v 例3 某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx 其中：得出：a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x 则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.315=1 010（人）趋势预测法 它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总是与

15、某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。这个方法有五个步骤：v 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。v 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。v 第三步：计算劳动生产率。例如，表5-8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。多元回归预测法v 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势

16、的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。v 第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。v 案例：v 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上

17、讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：v 1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。v 2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。v 3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。v要求在上述因素的基础上提出合理可

18、行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。v假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。人员分类现有人数离职率离职人数增长率增长人数预测需求数（含替离职人员）明年人数生产及维修工人 850 8%68 5%43 111 893文秘和行政职员 56 4%3 10%6 9 62工程技术人员 40 3%2 6%3 5 43中层与基层管理人员 38 3%2 2 38销售人员 24 6%2 15%4 6 28高层管理人员 10 1%1 1 10合计 1018 78 56 134 1074 人力资源供给的分析（1）外部供给的分析（2）内部供给的分析v

19、 现有人力资源的分析v 人员流动的分析v 人员质量的分析人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法v（1）技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。v（2）人员替换。这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。人力资源供给预测 人力资源供给预测的方法（3）人力资源 水池 模型。人力资源 水池 模型是在预测企业内部人员流动的基础上

20、来预测人力资源的内部供应。下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测：未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量 人力资源供给预测v 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。v 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。人力资源供给预测流入9人现有员工30人未来的内部供给量为24人流出15人人力资源供给预测调入6人现有人员 30人 调出

21、和离职10人 未来的供给为28人晋升8人降职3人现有人员40人人调出和离职5人 未来的供给为47人内部供给总量为115人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给为40人晋升8人降职4人调入10人 人力资源供给预测的方法（4）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为1 年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。人力资源供给预测马尔可夫模型 示例员 工 流 动 概 率期初人数 A B C D 离职率A 40 0.90 0.10B 80 0.10 0.70

22、0.20C 100 0.10 0.75 0.05 0.10D 150 0.20 0.60 0.20员 工 调 动 估 计期初人数 A B C D 离职率A 40 36 4B 80 8 56 16C 100 10 75 5 10D 150 30 90 30预计人员供应量 44 66 105 95 60 案例分析 苏澳玻璃公司的人力资源规划v 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳

23、动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。v 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程

24、度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。人力资源供给预测 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共

25、同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新

26、检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。案例分析人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。1 供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：v 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空

27、缺的职位，满足这部分的人力资源需求。v 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。v 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。2 供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：v 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。v 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。v 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前

28、离开企业。v 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。v 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。v 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。人力资源供需的平衡3 供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：v 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。v 第二、提高现有员工的工作

29、效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。v 第三、延长工作时间，让员工加班加点。v 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。v 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。人力资源供需的平衡1 战略性人力资源规划的定义v 战略性人力资源规划是具有全局性和长远性的人力资源规划。在其研究发展过程首先被称之为人力资源战略规划，并将其视为企业战略规划的一部分。企业组织经营环境的复杂性和不稳定性，导致人力资源战略规划在企业发展战略规划中日益凸显

30、出特殊的重要性。近年来，人力资源战略规划已成为学术界和企业界关注的热点v 传统人力资源规划是组织基于其未来业务发展所需要人力资源数量与质量而进行计划的过程与系统方法，它最终将使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略起到支持作用。战略人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，从组织全局和长远的角度对组织发展的方向及其实现途径进行设计，战略性地把握人力资源的需求与供给，动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进并保证组织目标的实现。战略人力资源规划是一种系统的思维方法和工具。它既是一个过程，同时也是

31、一套人力资源规划的方法论系统。基于战略的人力资源规划2 战略性人力资源规划的内容及流程。基于战略的人力资源规划企业战略人力资源外部环境人力资源战略与人力资源规划人力资源存量分析外部存量分析内部数量分析内部质量分析结构及冗余分析人力资源供给预测技能清单继任计划接替图马尔可夫分析人力资源需求预测经验预测德尔菲法定量分析计算机模拟规划方案总规划人员补充规划人员分配规划人员流动规划培训规划薪酬激励规划职业生涯规划劳动关系规划人力资源规划的评价与控制人力资源内部环境3 实施战略性人力资源规划的途径1、适时调整人力资源发展战略2、全面提高人力资源从业人员的素质3、大幅度提升人力资源管理部门的定位4、有效利

32、用人力资源外包模式基于战略的人力资源规划基于战略的人力资源规划企业战略 人力资源规划侧重点创业阶段 凝聚人心业务导向高层领导和专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励成长阶段 组织扩张有序管理基层领导、职业经理人实现规范化、职业化管理成熟阶段 塑造企业核心竞争力预测未来战略发展变化人力资源管理的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养衰退阶段 战略方向的调整 组织结构、业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬激励等人力资源管理工作第一节 旅游企业人力资源规划概述 v 1.旅游企业人力资源规划的概念v 2.旅游企业人力资源规划的种类v 3.旅游企业人力资源

33、规划的作用1.旅游企业人力资源规划的概念v旅游企业人力资源规划是指旅游企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析影响企业内外部环境的各种因素，预测人力资源的需求及劳动力市场的供给情况，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人力资源，同时使员工与企业一同成长和发展。2.旅游企业人力资源规划的种类v 1.按时间跨度划分旅游企业人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。v 2.按适用范围划分旅游企业人力资源规划主要可以分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。v 3.按规划内容划分，旅游企业人力资源规划主要可以分为企业层面人力资源规划和部门层面人力资源规划

34、。3.旅游企业人力资源规划的作用v 1.人力资源规划是旅游企业战略规划的重要组成部分v 2.人力资源规划有助于调动旅游企业员工的主动性和创造性v 4.人力资源规划是旅游企业人力资源管理的基础v 3.合理的人力资源规划可以帮助旅游企业降低人力资源成本第二节 旅游人力资源规划的程序v1.确立目标 这是人力资源规划的第一步，主要根据旅游企业的总体目标来窖。旅游企业不同的产品组合、经营规模、特色、档位等都会对从业人月提出不同的要求。弄清企业的战略决策与经营目标，是人力资源规划战前提。v 2.收集信息 根据已确定的目标，应该广泛收集旅游企业内部和外部的各种有关信息。内部信息主要包括旅游企业经营战略、组织

35、结构、组织文化、无力资源数量、分布、利用及潜力状况等。外部信息包括宏观经济发展趋势、旅游行业的发展前景、主要竞争对手的动向、劳动力市场的趋势、人口趋势、政府相关政策法规、风俗习惯演变等等。v 3.预测人力资源需求与供给 这是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理、计划都必须根据预测决定。需求预测根据旅游企业的组织结构状况和未来的经营业务水平，对企业的人力资源需求进行估算。供应预测首先对旅游企业现有人力资源使用情况进行分析，然后根据旅游企业内外部人力资源供应的情况，对旅游企业人力资源的供应进行估算。经过供需分析，便可确定旅游企业未来的人力剩余和短缺的情况。v 4.综合平衡并制

36、定人力资源规划 这是人力资源规划中比较具体细致的工作要求在人力资源预测的基础上，制定出具体的适合旅游企业发展的人力资源规划。人力资源规划与经营规划是同步的，也分为长、中、短期规划。v 5.实施人力资源规划 通过旅游企业各部门的共同合作，经过这一步骤才能实现原先确立的目标。v 6.收集反馈信息 对人力资源规划执行过程进行监督、分析、评价规划质量，找出不足，给予及时、适当的修正，以保证旅游企业总体目标的实现。第三节 旅游人力资源规划 供求预测v 1旅游人力资源需求预测 v 2旅游人力资源供给预测 1旅游人力资源需求预测 v 1.总体需求结构分析预测法v 2.人力资源成本分析预测法v 3.人力资源学

37、习曲线分析预测法v 4.比例法v 5.分合性预测法v 6.团体预测法2旅游人力资源供给预测v 1.人力资源内部供给预测 1)内部员工流动可能性矩阵表 2)马科夫（Markov）分析矩阵表 3)技术调查法v 2.人力资源外部供应预测第四节 旅游人力资源规划的实施与控制v 1 旅游人力资源信息系统v 2人力资源规划评价与控制的方法1.旅游人力资源信息系统v旅游人力资源信息系统建立的步骤主要包括以下四个方面：1.对系统进行全面规划2.系统的设计与开发3.系统的实施4.系统的评价2.人力资源规划评价与控制的方法v 1.人力资源会计评价与控制法v 2.人力资源关键指标评价与控制法v 3.人力资源效用指数

38、评价与控制法v 4.人力资源指数评价与控制法v 5.投入产出分析评价与控制法v 6.人力资源调查问卷评价与控制法v 7.人力资源声誉评价与控制法v 8.人力资源审计评价与控制法v 9.人力资源规划案例研究评价与控制法v 10.人力资源成本控制评价与控制法v 11.人力资源竞争基准评价与控制法v 12.人力资源目标管理评价与控制法v 13.人力资源利润中心评价与控制法v 14.运用人力资源规划研究进行评价与控制v 15.利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制任务一 编制模拟企业人力资源规划v模拟企业基本情况介绍(所属行业、主营产品或服务、企业文化-理念、战略、发展阶段、公司规模等）v结合教

39、材理论，给出模拟企业总体战略和人力资源战略（高度概括）v绘制组织结构图v运用所学方法分别作模拟企业人力资源的需求预测和供给预测（要把运用方法预测的过程展示出来）一份规范的人力资源规划基本内容v人力资源规划的目的、时间段与原则v公司本阶段战略规划简述v未来组织架构、岗位架构的预测v未来岗位编制与岗位素质需求的预测v公司目前人力资源数量、质量（素质）及流动情况分析v未来人力资源数量及质量（素质）的需求v满足未来人力资源需求的策略与措施v附注等“一盘现状”v对现有人员状况的盘点v“量”的盘点：v人力结构（平均年龄、岗位类别、学历、离职率、调动率等）v人才专长（特殊技术、特殊经验、特殊教育培训等）“二析影响”v分析内外部影响v外部影响：一定时期内公司需求人员的供给与需求状况分析v内部影响：对公司内部文化和用人策略的分析“三定未来”v确定未来的组织架构、岗位架构v确定未来的人员编制v确定未来的人员素质