《房地产建筑行业成本管理预算交流bfzh.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产建筑行业成本管理预算交流bfzh.pptx（63页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、房地产成本管理交流材料房地产成本管理交流材料细节成就品质 建筑影响中国目录房地房地产项产项目运作成功的要素目运作成功的要素消除房地消除房地产产成本管理的几个成本管理的几个误误区区房地房地产产开开发发各各环节环节的成本管理的成本管理详详解解房地房地产产成本管理的成本管理的评评价体系价体系房地房地产产成本科目成本科目房地房地产产成本管理与施工成本管理的差异成本管理与施工成本管理的差异房地房地产产成本管理信息化成本管理信息化责责任成本管理体系任成本管理体系房地房地产项产项目运作成功的八大要素目运作成功的八大要素一、摸准市场脉搏摸准市场脉搏（掌握政策、预测分析市场走势）；二、顺势而为顺势而为（遵守国家
2、政策，如一房一价政策、新国五条、2008年万科的降价策略；同地方政府搞好关系，“做政府所想，为市场所需”，获得政府支持；）三、平和心态平和心态（房地产开发有高潮、有低潮，总体向好，是一个稳步上升的过程）四、合理预期合理预期（房地产开发需要有稳健的行为，作为一个从业者，对其应该合理预期，暴利时代已经结束，由黄金时代转为白银时代，不能有投机心理）五、精心策划精心策划（投资开发前，需要从产品定位、设计、施工、营销、物业等环节进行通盘考虑）六、把握资金把握资金（资金是房地产开发的命脉，资金链不能出现问题，如顺驰、恒大）七、和谐环境和谐环境（房地产开发商是各种资源的整合商，需要上下游产业链的配合）八、有
3、序可控有序可控（开发节奏科学、稳健，确保均衡生产和可持续发展）成本核算成本控制成本策划成本管理提升演变图成本核算：成本统计成本控制：全面预算管理、责任成本管理成本策划：成本对标、方案比选、价值工程、产品经济性评审、无效成本管理，是一个模拟开发价值提升的过程。房地房地产项产项目运作成功的要素目运作成功的要素房地房地产项产项目运作成功的要素目运作成功的要素u房地产开发企业分为以下几种类型：资金品质土地房地产行业初期，粗放式管理，靠土地溢价获得经济效益，目前小开发商普遍采用的方式。通过产品设计建造，打造精品，通过品牌获得客户（典型开发商有星河湾、绿城）。通过快速开发，实现资产的快速周转，强调资金管理
4、，加快现金流速度，获得经济效益（典型开发商有万科、恒大、世纪城，贵阳宏立城），“大盘管理”。房地房地产项产项目运作成功的要素目运作成功的要素通过管理提高效益是当前房地产企业唯一的路径，要练好内功，其中要注意三个战略：第一个战略就是两品战略，就是品质品牌战略品质品牌战略；第二是较较低成本战略，拿地成本、融资成本、人工成本、人工销售成本都要控制好；第三是差异化战略差异化战略，产品要做得与众不同，更符合市场需求，更有特别性。蓝海战略：“标准专业化的同时成本较低，性价比较高标准专业化的同时成本较低，性价比较高”、“差差异化竞争异化竞争”差异化竞争是企业的核心竞争力的体现，不可复制模仿不可复制模仿。经典
5、房地产企业：以城市综合体商业为主的“万达模式万达模式”、以住宅为主的“万科万科模式模式”、以以旅游地产拉动的“华侨城模式华侨城模式”、以造城运动的“世纪城模式世纪城模式”、以低价抢占市场的“碧桂园模式、恒大模式碧桂园模式、恒大模式”、以园林绿化著称的“绿绿城、龙湖模式城、龙湖模式”、以商业、超高层著称的“绿地模式绿地模式”房地房地产产成本管理与施工成本管理的异同成本管理与施工成本管理的异同理念相同（目标成本一旦确定不能随意变动,都要制定控制目标）涉及的环节不同（全链条/施工）面对业主数量不同（多个业主/一个业主）成本主体不同（房地产成本根据市场由客户决定/施工图预算（中标价）方法不同（成本策划
6、/成本控制）管理阶段不同（重点在定位、设计等前期/投标阶段、施工阶段）运作周期不同（长/短）风险不同（投资风险/工期、质量、安全风险）相同点不同点消除房地消除房地产产成本管理的几个成本管理的几个误误区区u房地产成本越低越好？房地产的成本需要根据市场，以客户为导向，只要客户认可的，愿意“买单”的成本就是最好的。避免楼盘为了省成本而省成本，甚至减少了一些必要功能成本（如将改为小厂的电梯、不埋管不穿线，电管水管的选型等），无条件“瘦身”，降低了楼盘品质，给销售造成影响，增加后续的维修费用。原则：消除冗余非必要功能，以客户为导向，确定建造标准，确定成本标准，确保成本与品质的和谐统一。当然，“镶金贴银”
7、，“大手笔”，“大撒把”方式，“唯品质论”的观点更不可取，认为用最高的价格一定能买到最好的东西，最好的东西就一定有客户买单，没有考虑到过紧日子，无形推高了成本，给销售带来一定的压力。（如合肥国际城的瑞园别墅项目、杭州国际城项目，上述项目只能时间等空间了）u房地产成本重点环节在施工阶段？房地产成本管理应把着力点放在策划、设计前期，策划阶段影响到成本的90%，设计影响到70%以上，目前有些开发商将重心放在施工阶段，结算不是二审，就是三审，不管几审，放到施工阶段，对于成本管理已经舍本逐末了。房地房地产产成本科目成本科目p成本科目：类似于会计科目，利于成本归集、成本控制、成本核算、成本横向比较；各开发
8、公司成本科目大同小异，地产集团为便于成本归集，将成本科目统一为土地费用、前期费用、政策性收费、建安费用、基础设施费用、园林景观道路费用、公共配套费用、管理费用、营销费用、财务费用、物业补贴费、税金（营业税及附加、土地增值税、合同印花税）、土地使用税等十三个一级科目，并根据几年的数据积累，形成了责任成本标准；房地产成本科目表；责任成本标准；p按科目进行成本和按合约进行成本管理目前业内有三种方式对成本进行管理，（1）按成本科目进行成本管理（下达各科目成本费用）（2）按合约对成本进行管理（规定签订哪些合同，如龙湖）（3）上述两种方式都有；地产集团初始阶段，包括责任成本下达和合同评审备案，随着规模扩张
9、，合同评审备案职能下放到城市公司；合同备案管理办法；合同评审备案成本分析表；房地产开发各环节成本管理土地经营阶段成本管理策划定位阶段成本管理设计阶段成本管理招投标阶段成本管理施工阶段成本管理营销阶段成本管理物业管理阶段成本管理资金、税务管理成本后评估工作房地产开发各环节成本管理成本管理水平与企业整体的管理水平密切相关，成本是企业管理水平的体现，同时成本水平促进企业的整体管理水平的提高。由于房地产行业进入门槛较低，行业竞争越来越激烈，房地产暴利时代已经终结，市场生存，唯有进行低成本运营（比行业其他从业者相同品质楼盘有更低的成本）和更好的运行模式。u房地产成本管理涉及环节多，链条长，涉及到从获地、
10、策划定位、设计、施工、营销、物业等环节，房地产成本管理重点应放在前期，越往前成本管理越有效，其中在产品定位、设计阶段最为有效，应制定目标成本，做好成本策划工作，成本分配工作。u房地产成本科目表，各单位的成本科目表有所不同，但都大同小异，原则是全面（不丢项、不落项）、成本划分归集合理科学、成本归集要便于项目之间进行横向对比，地产集团将成本科目分为五级十三个一级科目；成本科目表（2011版）；u对于分期成本归集问题需要强调以下几点：对于分期成本归集问题需要强调以下几点：（1）应按照规划要点、建造标准测算出全案的目标成本；）应按照规划要点、建造标准测算出全案的目标成本；（2）一定要按照资源消耗方式进
11、行分摊，如土地费用应按照）一定要按照资源消耗方式进行分摊，如土地费用应按照建设用地面积所占比例进行分摊（即按照容积率进行分摊），建设用地面积所占比例进行分摊（即按照容积率进行分摊），容积率相同可以按照可售面积进行分摊；容积率相同可以按照可售面积进行分摊；（3）管理费用、营销费用按照各期所消耗的比例进行分摊；）管理费用、营销费用按照各期所消耗的比例进行分摊；（4）财务费用：根据各期的销售计划（回款计划）、开工计）财务费用：根据各期的销售计划（回款计划）、开工计划（投资计划）测算各期现金流情况及资金占用费用；划（投资计划）测算各期现金流情况及资金占用费用；（5）建安费用：一定要按照当期发生当期归入
12、，不得分摊；）建安费用：一定要按照当期发生当期归入，不得分摊；（6）以上分摊原则，需要认真遵守，避免因为成本分摊归集）以上分摊原则，需要认真遵守，避免因为成本分摊归集不实造成销售定价不实造成销售定价偏低偏低或或偏高偏高（带来销售速度缓慢），成本（带来销售速度缓慢），成本分摊归集原则，一旦确定不能随意更改。分摊归集原则，一旦确定不能随意更改。房地产开发各环节成本管理房地产开发各环节成本管理成本管理成本结构成本组成成本测算（制定目标成本的过程）成本分解（下达责任成本过程）成本管理工作要做好，首先需要了解掌握成本的构成、成本的归集、成本的测算，以及后续的成本分解。房地产开发各环节成本管理土地土地经营
13、阶经营阶段成本管理段成本管理土地经营阶段成本管理土地人才资金-土地是根本，有土地才能种庄稼，种“房子”；-资金是血液，房地产是投资行为，资金顺畅，开发才会流畅；-人才是开发流畅的保证；涉及到土地经营、前期报批报建、规划设计、工程管理、营销、物业、财务、金融、成本等专业；土地经营阶段成本管理土地获取方式直接关系到土地费用的高低土地获取方式直接关系到土地费用的高低招拍挂方式优势：土地关系清晰、风险小；劣势：土地价格较高；股权合作优势：土地价格较低；与标杆企业合作能提高开发经验；劣势：可能涉及到土地的关联关系较为复杂；具体实施过程中可能涉及双方经营理念不同；一二级联动优势：先入为主，对地块本身属性了
14、解深入，可提前进行策划，先入为主；劣势：前期投入的时间较长，涉及到拆迁、市政等土地熟化等过程；土地经营阶段成本管理-房地产集团目前32房地产项目分布在14个城市；-重点布局一线城市、省会城市以及沿海城市；-拿地方式有集团公司、城市公司和筹备组（大连、南京、青岛等）-土地经营工作重点是要提前介入；土地经营阶段成本管理土地是房地产开发是否成功的一个重要因素，因此选择土地要把握“乐观谨慎”的原则，需要关注以下因素：宏观经济地块条件微观经济外部环境中央政策地方政策、城市发展方向以及及地方购买力1、地质条件；2、是否有障碍物；周边配套（是否做到七通一平）中央政策：主要关注中央对房地产的政策，房地产行业作
15、为主要支柱产业，对经济拉动作用明显，上下游设计上千个行业。涉及老百姓的日常生活，因此受到广大人民的关注，同时政府对其关注又加，目前也从限价、限贷、限购等政策对其进行调控。土地经营阶段成本管理土地经营阶段是房地产开发的关键阶段，土地属性及土地价格具有优势可以在开发过程中做到得心应手，因此在土地获取过程中充分做好调研工作，包括地块属性及风险，以及客户人群、产品类型的调查研究。土地费用包括土地出让金、土地契税、土地拆迁费用、土地交易服务费等；获地过程中需要对地块区域的政策、环境、配套等，地块周边的竞品楼盘销售定价、去化速度、建造标准、地块的规划设计指标、地质条件等充分进行调研，必须进行实地踏勘；建立
16、土地经营战略布局，根据企业的发展，有方向有目标地提前进行土地经营，避免机会拿地，降低风险；提前进行土地经营工作：建立发展目标，合理布局，提前跟踪，提前部署人员。地产集团建立了筹备处、项目公司、集团公司三级土地经营格局，为防范风险土地竞买前必须经过总经理办公会、董事会、股份公司房地产领导小组会议，土地获取前必须经过立项、可研阶段；既保证了提前对项目进行研究，同时通过群策群力，集体决策，降低了土地的风险。土地经营阶段成本管理拿地原则：低潮期买地 高潮期卖房有选择性获地，布局一线、沿海、珠三角、环渤海地区；多种获地方式，谨慎拿地，不拿高价地、不做“地王”；区分土地性质，贯彻“快进快出”，提高资金周转
17、速度的土地；案例：长阳国际花园项目（2012年楼面地价仅5000元/平米）；案例：长阳国际城项目（售价12500元/）、北京梧桐苑项目（售价13600元/）（限房价、竞地价）土地经营阶段成本管理几个重要的规划指标：u显性指标：（1）建设用地面积；（2）可售面积；（3）容积率；（4）限高；（5）建筑密度：（6）绿化率；（7）车位配比；（8）学校、幼儿园等配套面积；（9）商业比例；（10）回购面积等等；u隐性指标：（1）人防面积；（2）地勘报告数据（如覆土深度、地质条件：如北京、天津、杭州、广州地质条件就不同，开发时一定要考虑上述因素）；（3）日照；（4）楼体间距；上述指标中关键指标：容积率和可售
18、面积；在满足其他指标的前提下可以考虑容积率的分拆问题（案例南宁山语城等等），通过产品差异化，提升产品品质，提高产品溢价；策划定位策划定位阶阶段成本管理段成本管理策划定位阶段成本管理一、一、“思路决定出路思路决定出路”二、二、“只有想不到的，没有做不到的只有想不到的，没有做不到的”策划定位阶段成本管理u房地产策划定位阶段是指在获地前或获地后，通过市场调研，“以客户为导向、以市场为导向”，确定产品类型的过程。是一个思想创造的过程，是最有创造价值是一个思想创造的过程，是最有创造价值的过程。的过程。u一宗地块，可以有不同的产品业态组合，可以都是同种产品（如小高层或高层），也可以是不同种产品组合（如洋房
19、和高层的组合），前提条件是在满足规划指标的前提下，如何将土地的价值最大化，如何将地块布置更加有效，充分挖掘土地的价值。客户人群确定建筑风格确定产品组合确定户型确定外立面确定建造标准确定成本确定策划定位把握的原则：精准确定客户人群，关注专业化、差异化，做到人无我有、人有我优。地产集团产品效果图策划定位阶段成本管理客户人群确定：根据土地属性（地段），通过市场调研，确定目标客户人群（首置、首改、再改比例）；区域内什么产品稀缺，避免同质化竞争，走差异化之路；产品选型（多层洋房、小高层、高层；塔楼还是板楼；几梯几户，户型多大（一居、二居、三居、四居；户型比例）；户型选择、建设标准一定要与当地的生活习惯、
20、风土人情结合。（如长沙山语城项目一期大户型，以及座便器的设计；成都西派国际的准豪宅设计；大小户型的选择）策划定位阶段成本管理产品定位阶段的成本管理工作是房地产开发过程中关键环节，是一个成本策划的过程，包括成本的分配方向和分配数量，是一个由粗到细，是一个连接计划到具体落实的中间过程，是一个方案比选的过程；徐州原香漫谷项目策划定位阶段需要做的成本工作有以下内容：对不同的产品业态组合建立相关的模型，测算收入和成本，计算可实现的最大的投资收益（包括项目产值利润率和成本利润率，以及自有资金回报率等）。案例：地产集团所开发的南宁山语城项目，项目位于南宁青秀区，占地面积248亩，容积率2.0，总建筑面积为4
21、2万平米，可售面积为33万平米，通过法院拍卖获得土地，楼面地价1768元/平米。当时项目周边的准竞争楼盘超过面积300万平方米，周边区域高层住宅销售均价维持在3500元/平米左右，按照原有2.0容积率惯性思维进行定位，住宅产品若设计为小高层或高层类住宅，按照楼盘地价1768元/，加上建造成本、管理费用和各种税费，项目营业税后开发成本费用至少在4900元/，效益将直接亏损1400元/，整个楼盘开发完毕将直接亏损5亿元；策划定位阶段成本管理 通过项目差异化产品的定位差异化产品的定位，将地块容积率2.0分拆为0.95和2.85，将建设用地面积12.7321万平米，划分为6.4123万平米花园洋房用地
22、和6.3198万平米高层住宅用地，花园洋房产品建筑面积为11.2314万平米和高层住宅产品建筑面积为29.8881万平米。项目分为三期开发，第一期以高端花园洋房产品入市，第二期开发高层住宅，第三期开发剩余的花园洋房和高层住宅。一期花园洋房2009年6月份高调入市时，客户通过对园林示范区和住宅小区的亲身体现，对本项目的花园洋房产品产生浓厚的兴趣，特别是对一二层的下跃产品和五六层的上跃产品，为了避免客户集中于下跃产品和上跃产品，由于这两种产品附加值较高，通过销控手段，提高这两种产品的价格至13500元/平米，平层价格按照低开高走方式，以6500元/平米入市，逐步拉升到9000元/平米。通过项目前期
23、精心策划和后期有序施工建造，以及良好的市场推广，随着2009年年末、2010年年初房地产市场的回暖复苏和项目周边基础设施配套的逐步完善，由于便利的交通环境、完善的生活配套以及优美舒适的园林生活环境，本项目确定为南宁房地产市场的高端楼盘，作为南宁高端楼盘的典范。截止目前项目花园洋房和高层产品已经全部售罄，并且取得了良好的经济效益，目前保守计算，项目所得税前利润将达到近8亿元，净利润也近6亿元，项目由拿地前的亏损实现了最终的盈利。策划定位阶段成本管理策划定位阶段成本管理成本测算过程中，在成本限额范围内，一要结合成本科目表（保证数据不丢项、不落项）；二要结合市场竞品楼盘的建造标准，进行标准选配，多方
24、案比选，做好成本分配，做到成本支出方向明确，“该花的钱，一分也不要少；不该花的钱，一分也不能多”，从客户角度做到“性价比”最高。（1）对于客户能感知、体验到的部位就应该重视，相对多投入、多分配一点成本（如户门、外窗、电梯、园林景观）（2）对于客户不能感知，或感知较弱的地方，可以少投入或不投入（如楼梯间内装修、空调栏杆百叶），外立面石材慎用，可用外墙砖、外墙真石漆进行替代。消除“外立面高档，楼盘就高档”的思想。成本贯彻思想：要有前瞻性和控制性；1、倒逼控制法：成本倒逼法，成本=销售收入-预期利润；后期成本应小于前期成本，设计概算小于投资估算，施工图预算小于设计概算，并且后期成本在前期成本范围内要
25、有富余量，即贯彻责任成本管理思想；2、投入产出法（价值工程）：以投入产出思想为指导，每多投入一分钱，应有相应的投资回报，客户能够接受，用成本利润率进行考量。策划定位阶段成本管理设计阶段成本管理设计阶设计阶段成本管理段成本管理设计阶段成本管理 设计阶段是将开发理念、思想、思路落实到施工图纸的过程，因此过程中需要将成本理念灌输给设计人员，要求设计人员有“经济”意识。设计阶段成本管理方法：1、设计招标，进行方案比选，同时要求设计单位提供设计概算；2、下达限额设计任务书（包括地上、地下钢筋、商砼含量；窗墙比/窗地比；地下室单位车位面积；地上、地下建筑、机电工程造价限额；室内、外立面装修标准约定；层高（
26、层高每增加10cm，造价增加3%5%）、对于园林景观工程，下达设计标准，规定软硬景比例）；3、设计方案审查，进行设计优化（在设计过程中，通过招标选用设计优化单位进入，对设计方案进行优化，确保设计结果控制在限额设计指标范围内，设计优化单位按照降造比例进行提成），目前地产集团在施项目均采用设计优化；其中北京梧桐苑项目通过设计优化，地上钢筋控制在38kg/，综合钢筋控制在54kg/；坚决杜绝“大基础”、“肥梁肥柱”。4、产品线推广：目前地产集团已经实现“国际城”、“山语城”、“青秀城”、“西派系列”“原香系列”、“梧桐苑系列”等六大产品线，产品线之间产品选型、成本可进行对比，为项目快速开发奠定了基础
27、。设计阶段成本管理设计阶段应关注的几个经济指标：（1）外形系数：外墙墙面面积（含外墙装饰面、建筑造型展开面，不含阳台底部涂料）/地上建筑面积之比；外立面设计应保持简洁、明快，尽量减少里进外凸，减少外立面构件，普通住宅外形系数应控制在1.2范围内，不宜超过1.5；（2）窗地比：外墙门窗洞口面积/地上建筑面积，窗地比应控制在0.3以内，控制开窗面积，减少飘窗、转角窗面积，窗地比以0.20.28为宜；（3）地下车位：应控制好地下柱网，合理划分车位数量，按照地下室面积进行分摊，每个停车位面积一般应控制在32/个，最高不应超过35/个；地下室占地上计容积率面积应尽量控制在地下室占地上计容积率面积应尽量控
28、制在20%范围内，地下车位面积应控制范围内，地下车位面积应控制在在35/个范围内，无人防地下车位，控制在个范围内，无人防地下车位，控制在32/个；个；1/4地下室面积地下室面积人防区域人防区域面积面积1/3地下室面积，控制在地下室面积，控制在34/个；个；1/3地下室面积地下室面积人防区域面积人防区域面积15万元万元/个的项目，可考虑适当增加车位数。个的项目，可考虑适当增加车位数。设计阶段成本管理设计阶段应关注的几个经济指标：（4）基础选型：一般情况下，各基础类型的成本按以下顺序递增：天然浅地基基础复合地基浅基础筏板基础预应力管桩人工挖孔桩灌注桩（5）结构选型：一般情况下，各结构类型的成本按以
29、下顺序递增：矩形柱框架异形柱框架框架短肢剪力墙框架剪力墙剪力墙（6）地下室顶板选型当覆土深度为1.2m2.0m时，各类顶板的成本按以下顺序递增：无梁楼盖单向板楼盖十字梁或井字梁楼盖当覆土深度在2.5m以上时，地下室顶板优先选择加腋大板楼盖（7）控制“赠送率”一定程度的赠送率，能够提升销售，但要有一定的节制，一是施工较为复杂，二是成本比较高，三是一些赠送露台应控制，可以考虑“飘窗”赠送，提前封闭，避免后期小业主随意封闭，给物业管理造成麻烦，不利于品牌建设。设计阶段成本管理房地产开发的“加法”与“减法”1、“加法”：园林景观的投入；“得房率”的提高；小区配套的完善，“配套商业”，“教育配套设施的引
30、进”（如知名幼儿园、学区房）2、“减法”：基础选型（桩基础）；钢筋、混凝土含量的优化；外立面的优化；机电设备的优化；招投标阶段成本管理招投招投标阶标阶段成本管理段成本管理招投标阶段成本管理招投标管理：作为国有企业，在规范运作前提下，必须完成的一个环节；通过招投标，引入竞争机制，降低成本，保证质量，在公正、公平、公开的平台上选择施工单位或供应商；专业分包、物资设备采购定标原则招投标阶段成本管理招投标工作是否流畅对成本管理有直接的关系，因此招标前应合理进行合约规划，划定工作界面（避免有的工作面重复，有的工作面空白），约定好承包范围；哪些属于甲方分包、哪些属于甲供、哪些属于甲方指定乙方供应；对于影响
31、到品质的项目建议甲供或甲方分包（如电梯、外窗、户门、石材等），对于价格比较有弹性，有议价空间的材料设备可以甲供（如电线电缆、配电箱等），对于材料比较刚性的由施工单位进行采购（如钢筋、商砼、以及砖瓦砂石等）；对于集团公司多个项目同时开发的，大宗材料设备可以进行集中采购，通过规模效应，降低采购成本；对于关键质量部位不建议分包，纳入总包承包范围（如外墙保温、防水工程等）招投标应建立合格承包商/供应商名录，踏踏实实做好资格预审工作（属于关键节点，排除不合格的或结算容易扯皮的单位），在资格预审通过的前提下，采用合理低价中标原则，锁定价格。招投标阶段成本管理招投标阶段重要一项环节：招标文件、合同文件及工程
32、量清单编制招标文件、合同文件及工程量清单编制包括承包范围、计价方法、调价原则、付款原则、结算原则、其他条款等。（1）招标文件应经过各专业各部门会签，共同把关；（2）采用工程量清单计价规范；（3）对于措施费用建议包干；（4）只有主要材料价格（钢筋、商砼）变动超过一定幅度后，才调整价差；（5）设计变更洽商超过一定幅度进行调整，约定风险承担范围；（6）分部分项工程单价固定，条件成熟，分部分项工程量可以固定。（施工图纸可在招标前发给投标单位，由投标单位进行复核，在施工图纸不变化的情况下总价包干）总承包招标管理办法工程量清单审核工程量清单审核（1）采用明确的工程量清单模式，不宜采用模拟清单方式招标；（2
33、）工程量清单编制完成，要对工程量进行抽查复核，进行审查；（3）编制预算价，测定成本价，制定拦标价；施工阶段成本管理施工施工阶阶段成本管理段成本管理施工阶段成本管理1、施工前一定要进行施工图纸交底和审查工作（审查注意点：结构图纸与建筑图纸是否吻合？机电图纸与结构图纸是否吻合？特别是管洞有无？管洞大小？管洞位置？），很多项目因为专业之间未进行图纸审查，造成后期开洞补洞费用比例较高；2、合理安排好工序，工程推进有力，抓好工期进度，必要时采用穿插施工，节省工期，做到均衡生产，要注意避免抢工，抢工之后带来的必定要返工（如北京原香小镇项目、北京青秀城项目）；工期快慢涉及到开盘节点、交房时间；3、严格控制设
34、计变更率，即使要变更，也应在施工前做出，做出前各专业之间进行会签（否则需要计入两次费用）。施工阶段成本管理4、严格控制、规范现场签证数量。严格按照合同进行施工交底，避免重复派工。现场签证必须由甲方工程、预算、乙方、监理以及甲方委托的造价咨询单位进行现场测量、现场核量。5、做好月度验工计价工作，避免超计价，导致提前付款，一是增加资金压力，二是有可能质量、进度并没有达到验收条件，超前付款；并且根据市场情况约定付款比例；6、做好结算工作。结算工作应分节点进行，可分为0.00、结构封顶、竣工结算三个阶段进行，做到月结月清，一可以保证成本真实、及时归集，避免成本不真实，提前释放利润，导致多缴纳所得税；二
35、是可以提前解决部分争议，特别是人员都齐备的情况下。7、要进行“换位思考”，帮助施工单位节省成本，施工单位成本节省了，相应开发成本也就节省了，至少为结算减少扯皮的事情。营销阶段成本管理营销阶营销阶段成本管理段成本管理营销阶段成本管理营销阶段：重点应关注开盘时间、回款时间。合理情况，应“早开盘、晚交早开盘、晚交房房”，保证销售回款存留的时间越长，充分发挥资金效率。1、开盘时间：应尽量缩短开盘时间，尽快实现开盘条件应尽量缩短开盘时间，尽快实现开盘条件。如万科从拿地到实现开盘为11月左右，交房一般为销售后的两年时间；（各地拿预售证的时间不同，有的是出0.00，有的是到结构的2/3，有的是结构封顶，因此
36、需要提前调研了解，从而做好资金计划；上海比较严格是到结构封顶）；如北京梧桐苑项目、北京长阳国际城项目均比较早的实现了资金平衡，财务费用大大降低。2、开盘模式：开盘定价与成本、资金情况、供求关系等因素密切相关。因此开盘成本分摊归集必须全面、准确、及时，避免成本不实，造成定价过高或过低（如南宁山语城项目）；开盘定价与项目的资金情况也密切相关，首先要保证现金流的稳健（如贵阳国际城项目、长沙世纪城（400万m）、贵阳花果园项目（1830万m）；同时开盘定价与供求关系也密切相关，供不应求，应合理拉升价格（如北京国际城项目）；开盘成本要进行审查开盘成本要进行审查；营销阶段成本管理3、开盘销售应合理做好销控
37、，确定开盘价格与销售速度的关系，“日光盘”和“滞销盘”都不是好现象，日光说明销售价格定低了，滞销盘说明当前销售价格定高了，俗话说“没有卖不出的产品，只有卖不出的价格”，当然确定销售价格一定要遵循第2条原则；4、销售节奏的把握：应合理安排销售数量，避免首期卖出去后，第二期或后期接续不上，需要重新进行包装推广，再造市场，造成营销费用增加，做到“长流水、不断档”。5、统一销售口径，现场展示说明，风险提示。6、推广工作以短信、以老带新、小活动为佳，尽量减少大型广告牌或广告柱（此费用偏高）；营销费用原则上不超过销售收入的3%，地产集团制定的定额如下，仅供参考：营销费用标准营销阶段成本管理开盘定价：（1）
38、低开高走；（2）高开高走；小批量开盘，营造供不应求、热销的销售场面；一般按照客户蓄水数量，达到拟开盘套数的3倍时，进行开盘；首次开盘去化率达到70%；洋房定价一般为普通住宅的1.21.5倍；别墅定价一般为普通住宅的2倍；底商定价一般为普通住宅的2倍；集中商业（二层按照底商的20%进行折减）；物业经营阶段成本管理物物业经营阶业经营阶段成本管理段成本管理物业经营阶段成本管理物业阶段：物业是开发所有问题、困难的集中点，可以反馈到前端的改进。作为销售的有力支撑，物业管理优劣直接关系到开发品牌的落地，能够有效提升销售。万科品牌创建，物业管理给其增添不少分数；还有龙湖等其他大型开发企业物业也表现不熟。如北
39、京地区，万科同品质楼盘较周边楼盘售价能高出1000元/以上，其中除了品牌外，较大因素是因为万科的物业管理比较到位。物业对成本管理作用表现在以下方面：节流措施：1、前期物业管理人员应早期物业介入，参与到设计图纸的审核中，从日常运营和全寿命周期成本的角度，对无障碍设施的设置、功能布局、小区出入口、设备配置选型等提供建设性意见，避免后续由于设备选择不当，重复购置增加成本，重复维修造成小业主怨言。2、物业人员定期对小区的设备进行维修、保养，提高设备使用年限，降低设备大维修费用。3、小区内公共区域水电能耗的管理，如电气照明可将普通照明灯改为LED灯；经常检查是否有漏水点；4、工程物料的二次利用等等；物业
40、经营阶段成本管理开源措施：1、物业还可以提供如洗衣、订报、订牛奶、订票、送水、公共区域的广告、二手房交易、不可售车位经营等增值服务，更好地提升品牌价值。2、物业应提高服务水平，情系业主，从感情上维系业主。物业管理到位，能够加快销售，提高销售价格，降低财务费用。（如万科、世纪城项目有很大一批老业主跟随）。资金管理资资金、税金、税务务管理管理资金管理资金是房地产开发的血液，涉及开发的命脉，因此时刻把握住资金，保持资金稳健，尽快实现资金平衡，做好资金使用计划。（一）提高销售能力强化销售，尽快实现销售条件，加快资金回笼。销售回款到位，可大大降低财务费用；（二）适当控制付款比例根据销售情况确定付款比例，
41、地产集团公司为保证获地资金，结合市场，本年度也相应调低了总承包单位的付款比例；从2010年开始，每月度15日定期总经理办公会集中审议二级公司资金使用情况，保证了资金的集中使用。关于总承包单位付款节点及付款比例的通知项目公司进度款审核流程（三）加强银企合作，通过多种方式进行融资地产集团所属二级单位目前都有融资任务，保证在建工程款的支付，上存款部分用于其他地区的土地拓展。发挥资金的“杠杆”，发挥资金的效能，土地、在建工程抵押进行融资，以保证公司有更多的土地拓展资金。税务管理u房地产所涉及的税种较多，主要有以下几种：（1）契税：按照土地出让金的3%4%计征；（2）营业税及附加：加上日前新增加的地方教
42、育费附加，按销售收入的5.6%计征；（3）土地增值税：一般按照销售额的2%预征，清算时候达到5%以上；（4）所得税：按照销售利润的25%进行预征；（5）其他税种：合同印花税等（6）土地使用税：按照土地开发年限*土地类别（元/年）*占地面积；上述税收合计约占销售额的15%左右；税务管理u税务筹划一、必要性：所占比重较大；二、通过筹划可以同税务部门沟通，降低相关额度：1、相关税费的缴纳争取相关优惠政策（减免、返还）1、成本记账要及时（因此要求工程结算要及时）；2、多期项目开发，成本分摊要到位，不要将成本后挪，成本要打足；利润释放要均衡，避免前期利润较高，所得税提前、或多缴；3、土地增值税可以同税务
43、部门沟通锁定，如保定京南一品项目锁定土增税税点为1.5%，南宁山语城项目锁定土增税税点为5%，避免了清算；长阳国际城项目作为限价商品房项目，通过积极与税务部门沟通，争取到政策房条件，土增税由5000万元折减到2500万元，土地增值税节约2500万元；成本后评估成本后成本后评评估估成本后评估成本后评估是成本管理工作最后也是非常重要的一个环节1、整理、积累数据，形成数据库；2、为后期准确可行性研究，测定目标成本提供数据参考；3、总结经验，吸取教训，扬长避短，为后期开发提供实践经验；中国铁建房地产集团有限公司开发项目成本内控指标内控指标1 内控指标2 内控指标3 内控指标4房地产成本信息化u工欲善其
44、事，必先利其器成本关系到的专业环节多、链条长、时间久、数据多、运算多、表格多，成本数据的利用价值高，涉及到企业的管理核心，为规范运作，必须采用信息化；u地产集团目前在用的软件有：CRM销售软件、易居土地分析软件、浪潮财务软件、成本软件有：广联达图形算量、预算软件；金蝶合同成本管理信息系统；u目前通过广联达预算软件完成工程量清单编制、组价；通过金蝶合同成本管理信息系统完成项目公司开发合同的在线审批；工程款在线审批；下一步完成责任成本、变更洽商、结算等的在线审批；责任成本管理体系u组织机构健全（1）成本是“一把手”工程，主管领导、分管领导须全力支持；各部门各专业都要有成本意识，全员参与、全员控制。
45、集团分管领导分工（对分管范围内的成本负责）（2）集团公司业务部门成本管理工作（制度、检查、指导、审核下达责任成本、招标、合同审核备案）；（3）项目公司成本部（日常成本管理工作，编制责任成本、成本执行、招标、合同签订、计价、结算等）；责任成本管理体系u管理制度健全责任成本管理制度（可研报告成本编制审核流程、责任成本编制审核流程）总承包招投标管理办法专业分包、物资设备采购定标原则合同评审备案管理办法项目公司进度款审核流程结算管理办法u考核到位年度成本检查、年度绩效考核办法及细则（目标利润、目标成本指标）年度绩效考核办法u集团公司所属子公司的绩效按照年度进行考核，分为八个方面，绩效考核办法：（一）营
46、业收入；（二）目标利润；（1）目标成本；（2）目标利润值；（三）销售指标；（四）财务指标；（五）进度指标；（六）客户满意度；（七）风险与规范管理指标；（八）安全指标；房地产成本管理评价体系u财务指标：1、销售利润率：15%；销售净利润率：11.25%（可研报告要求）（1）地产集团2012年完成营收为142亿元；实现净利润17.3亿元；净利润率为12.18%；（2）万科2012年实现销售金额为1412亿元；完成营收为1031亿元；实现净利润125.5亿元；净利润率为12.17%；（3）中海地产2012年实现销售金额为835.5亿元；完成营收为517.3亿元；实现净利润151.6亿元；净利润率为2
47、9.3%；（销售价格较高、精装修溢价、成本控制能力）2、成本利润率：17.64%3、自有资金内部收益率：25%以上4、自有资金回报率：35%5、开盘时间：拿地后11个月；6、自有资金平衡时间：拿地后22个月自有资金平衡；u发展指标：1、存货周转率；2、总资产周转率；3、资产负债率；3、营业收入三年复合增值率；u成本指标：1、设计变更率：2、结算偏差率：3、成本变动率：标杆企业控制在5%以内；u上述指标，内外对标。对内：产品线成本对比、绩效考核指标对标；对外：成本对标；房地产成本管理评价体系 未来房地产市场竞争越来越激烈，每项成本费用相对来说都比较“刚性”，在CPI的作用下，而且会越来越高，行业利润率会持续走低；房地产企业如果依然像过去一样粗放，不精打细算，有可能就只是给银行和税务做贡献，甚至可能亏本；未来的房地产市场，除了企业间品牌和模式竞争外，或许是比拼“精巧”的时代：谁的产品成本有优势，性价比和溢价高；谁的管理费用率低，精细化程度高；谁的资金投放效益高，谁的价值链利润增长点多，谁就更有底气，更有优势。结语谢谢谢谢聆听，聆听，请请予批予批评评指正！指正！THANKS!演讲完毕，谢谢观看！