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1、绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资张晓彤本次课程定位基本人力资源理念人力资源战略人力资源各模块实际操作课前须知！Give a man a fish,you feed him for a day;Give a man a fish,you feed him for a day;授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；Teach him how to fish,you feed him for a Teach him how to fish,you feed him for a lifetime.lifetime.授人以渔，则终生受用无尽授人以渔，
2、则终生受用无尽授人以渔，则终生受用无尽授人以渔，则终生受用无尽-LAO-TZU-LAO-TZU 老子老子如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢？内容介绍模块三正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一 职责分清，以达共赢人力资源定位模块二做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五 绩效管理成败关键：业务部门模块六 绩效结果的运用与流程评估模块一：职责分清，以达共赢人力资源定位人力资源部原来叫？人力资源部原来叫？人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？（H Human uman R Resourceesource）还是什么的缩写
3、？还是什么的缩写？消防栓FIREFIRE H HOSE OSE R REEL EEL！人力资源为什么而存在？人力资源为什么而存在？HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!BOSS!BOSS!老板老板中层经理中层经理HR 人力资源部集体负责=集体免责！高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在哪里？在哪里？员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径HR HR 人力资源人员人力资源人员人力资源角色定位人力资源角色定位:构建伙构建伙伴关
4、系伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工的职责的职责的职责的职责HRHR与业务部门共舞与业务部门共舞与您分享：与您分享：NOKIANOKIA经经理指南理指南预防性管理n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并
5、作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理
6、提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR 一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、
7、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理
8、的工作劳动关系员工保险与安全职能绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈共共赢赢茫盲忙 绩效考核战略模块二 做正确的事DO THE RIGHT THINGS 资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实做正确的事 Do the right things正确地做事Do the things righ
9、t如何不茫然问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心一个中心两个基本点两个基本点如何不瞎忙中国企业的绩效管理发展阶段1.
10、平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法发明者：发明者：发
11、明者：发明者：Robert KaplanRobert Kaplan David NortonDavid Norton 1990年“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助时间：时间：时间：时间：1992年2月“哈佛商业评论”（HBR）发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提
12、高？”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财
13、务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为
14、这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，
15、专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)改良改良/创新过创新过程、程、2)经营过程和经营过程和3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标平衡计分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓
16、越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、员工的能力、2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统传统的绩的绩效指效指标标新增新增的绩的绩效指效指标标提升人才力提升人才力建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用
17、率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经
18、销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 KPI KPI 表表1 1、目标设立部分、目标设立部分建议的考评模式设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划:活动活动活动活动：与员工一起确：与员工一起确
19、定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行动计划标和行动计划时间时间时间时间：新绩效期开始：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动活动活动：观察、记录和：观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间时间时间时间：整个绩效期间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间时间时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估：活动活动活动活动：评
20、估员工绩效：评估员工绩效时间时间时间时间：绩效期结束时：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何考核让员工知道怎样做模块四 绩效考核实务练习练习练习1 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 2 某软件公司：在某软件公司：在1010月月1 1日前以不超过日前以不超过4040工时的时间消除现存电脑程序中工时的时间消除现存电脑程序中
21、的编码错误的编码错误3 3 在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不超过，一次性修理费用不超过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的销量增加日前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不
22、得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000200000美元美元目标：目标：对要达成的结果的对要达成的结果的一个表述一个表述更适于经理们和专更适于经理们和专业员工等涉及个人业员工等涉及个人项目的工作项目的工作标准：标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次地须一次又一次地准则准则更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性
23、作业的工作作业的工作目标设定的要求目标设定的要求S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？A Agreed 双方同意中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步个步骤骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方
24、法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步练习：中层经理怎么考核？1234平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界平衡计分卡将战略落实到执行核心价值观Nokia诺基亚 尊重个人客户至上不断进步有成就感Kingdee金蝶爱心诚信创新我们相信李宁公司诚信诚信激情激情求胜求胜创新创新协作协作崇尚运动崇尚运动平衡计分卡将战略落实到执行Vision愿景（vision）李宁公司中国体育用品市场份额（指产品
25、的价值份额）第一成为体育用品主流品牌，即国际性竞技比赛大项目中使用李宁品牌产品金蝶公司10年之内跻身世界软件10强平衡计分卡将战略落实到执行公司的谋略规划-谋略规划谋略规划市场市场财务财务人力资源人力资源销售销售研发研发生产生产平衡计分卡将战略落实到执行中层部门经理怎样被考核？讨论时间 平衡记分卡平衡记分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡将战略落实到执行中层部门必须做员工必须做 平衡记分卡平衡记分卡（BSC）1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动
26、计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划讨论时间讨论时间练习：黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。练习四：两熊赛蜜全盘看考核黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励