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1、供应链管理（SCM）内容提要第1讲 供应链管理引论第2讲 供应链系统设计第3讲 供应链管理下的生产计划第4讲 供应链管理下的库存管理第1讲 供应链管理引论第一节 供应链管理的产生第二节 供应链基本概念第三节 供应链管理概述第四节 实施供应链管理的意义一、21世纪的企业竞争环境第一节第一节 供应链管理的产生供应链管理的产生消费需求的变化消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化市场环境的变化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求社会利益的压力，如环保要求C C
2、ustomerustomerC CompetitionompetitionC Changehange3C第一节 供应链管理的产生二、传统企业运作模式 1.传统运作管理的主要模式流水线流水线管理简化管理简化优点：优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化机械化并行单元并行单元泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力第一节 供应链管理的产生 市场环境市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组
3、织：管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系：企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 2.传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征第一节 供应链管理的产生 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模
4、式上，采用了在企业的运作模式上，采用了“高度自制高度自制”的策略，一个的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化”管理模管理模式式 (Vertical Integration)第一节 供应链管理的产生纵向集成(Vertical Integrati
5、on)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务
6、)资源的整合程度第一节 供应链管理的产生增加企业投资负担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省国电子商务只能节省11.61%的交易费。的交易费。3.传统传统“纵向一体化纵向一
7、体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端第一节 供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 基于服务的竞争基于服务的竞争 基于环保的竞争基于环保的竞争 质量质量 品种品种 环保环保 信誉信誉 交货期交货期 价格价格 因素因素因素因素 竞争的方式竞争的方式竞争的方式竞争的方式竞争方式的变化趋势第一节 供应链管理的产生竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间
8、环保竞争因素第一节 供应链管理的产生典型的生产方式典型的生产方式影响因素影响因素影响因素影响因素企业竞争的方式企业竞争的方式企业竞争的方式企业竞争的方式典型的生产方式典型的生产方式典型的生产方式典型的生产方式价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产质量质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细生产精细生产品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争集成制造集成制造时间时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞争基于服务的竞争大量定制大量定制环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造第一节 供应链管理的产生观察大量生产减少浪费精细生产 全面质量管理不断改进(Ka
9、izen)精细生产(Toyota)全面质量管理第一节 供应链管理的产生 从从20世纪世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。的管理热潮。许多企业将原有的非核心许多企业将原有的非核心业务外包业务外包(Outsourcing)(Outsourcing)出去，出去，自己集中资源发展自己集中资源发展核心能力核心能力，通过共同的市场利益和业务结，通过共同的市场利益和业务结成成战略联盟战略联盟占据竞争中的主动地位。占据竞争中的主动地位。从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vertical Inte
10、gration Horizontal Integration从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表管理模式的转变管理模式的转变第一节 供应链管理的产生四、扩展企业扩展企业的定义扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商包括采购公司和供应商(一个或多个一个或多个)，他们通过紧密合，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。作来实现最大化的利润分配。扩展企
11、业的理论模型扩展企业的理论模型-传统制造模式下的扩展企业模型传统制造模式下的扩展企业模型-扩展企业的扩展企业的X模型模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户第一节 供应链管理的产生传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制第一节 供应链管理的产生扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D
12、C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务第一节 供应链管理的产生扩展企业的扩展企业的目标-缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期-提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争-采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征扩展企业的特征-核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。-扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互
13、相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。-为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。第一节 供应链管理的产生供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享共享共享共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是
14、需要采用供应链管理最关键的是需要采用集成集成的思想和方法，而的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过供应链管理具有更高的目标，通过管理库存管理库存和和合作关系合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展五、供应链管理模式的产生与发展供应链快速反应快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理模式的变革供应链管理产生制造资源计
15、划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短第一节 供应链管理的产生供应链管理思想产生的必然性 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理第一节
16、 供应链管理的产生巨大压力无限动力第二节 供应链基本概念供应链供应链(Supply Chain)是是围绕核心企业围绕核心企业,通过对信息流、通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个最终用户连成一个整体的功能网链结构整体的功能网链结构。*注：国内有人将国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外，国外也有人使用
17、也有人使用Supply/Demand Chain一、供应链的概念一、供应链的概念供应链结构示意图供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客客户户第二节 供应链基本概念第二节 供应链基本概念供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品第二节 供应链基本概念二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构第二节 供应链基本概念案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Desk
18、jet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。第二节 供应链基本概念总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打
19、印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元第二节 供应链基本概念三、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系有效性供应链和反应性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求第二节 供应链基本概念内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求变化很大基本目标基本目标以最低的成本供应可预
20、测的需求以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应对不可预测的需求做出快速反应,使使缺货、降价、库存尽可能低缺货、降价、库存尽可能低产品设计产品设计绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期提前期不增加成本的前提下缩短提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略制造策略保持较高设备利用率保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造库存策略库存策略合理的最小库存合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择供应商选择以成本和质量为核心
21、以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心以速度、柔性和质量为核心第二节 供应链基本概念四、供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉结构第三节 供应链管理概述供应链管理是借助是借助信息技术信息技术(IT)(IT)和和管理技术管理技术，将供应，将供应链上业务伙伴的链上业务伙伴的业务流程相互集成业务流程相互集成，从而有效地管理，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的的全过程全过程，在提高，在提高客户满意度客户满意度的同时，降低整个系统的同
22、时，降低整个系统的的成本成本、提高各企业的效益。、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念 (Supply Chain Management)第三节 供应链管理概述供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作
23、计划与控制分销管理等。表表1 几种典型的供应链管理的定义几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和和Handfiel(1998)供供应应链链管管理理(SCM)要要求求传传统统上上分分离离的的职职能能物物料料汇汇报报到到一一个个负负责责的的经经理理人人员员协协调调整整个个物物流流过过程程，并并且且还还要要求求与与横横贯贯整整个个流流程程各各个个层层次次上上的的供供应应商商形形成成伙伙伴伴关关系系。SCM是是这这样样一一个个概概念念，“它它的的主主要要目目标标是是以以系系统统的的观观点点，对对多多个个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。职能和多层供应商进行整合和管理
24、外购、业务流程和物料控制。La Londe和和Masters(1994)供供应应链链战战略略包包括括：“供供应应链链上上的的两两个个或或更更多多企企业业进进入入一一个个长长期期协协定定，信信任任和和承承诺诺发发展展成成伙伙伴伴关关系系，需需求求和和销销售售信信息息共共享享的的物物流流活活动动的的整合，整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。协调高客户服务水平
25、和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。供应链管理强调战略决策。“供应供应”是链上每一个职能的共同目标并具是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理供应链管理强调以不同的观点看待库存，
26、将其看成新的平衡机制。强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法一种新系统方法整合而不是接口连接。整合而不是接口连接。Cooper et al(1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。的集成哲学。”Mentzeret al(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每
27、个企业的长期绩效。效。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划计划基于Internet/Intranet的全球信息信息网络（信息共享）各种技术支持回流回流供应供应生产作业物流物流需求需求二、供应链管理涉及的内容第三节 供应链管理概述第三节 供应链管理概述核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流
28、程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998供应链管理流程结构第三节 供应链管理概述第三节 供应链管理概述供应链管理的理念强调核心竞争力强调核心竞争力资源外
29、用资源外用(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟策略延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链管理的特点三、供应链管理的特点第三节 供应链管理概述供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统传统的供应系统(Logistics后勤体系)是是“从采购到销售从采购到销
30、售”，供应链是供应链是“从需求市场到供应市场从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。第三节 供应链管理概述 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的日本学者借助足球比赛中的“中场中场”一词，把处于最终装一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为配企业和
31、基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 第四节 实施供应链管理的意义库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走房的批发商、分销商、集运
32、人，居然要走104天。天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要45分钟。分钟。最常见的现象：最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大物流支出大：物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性一、实施供应
33、链管理的必要性第四节 实施供应链管理的意义二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求第四节 实施供应链管理的意义啤酒游戏啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果的模拟结果第四节 实施供应链管理的意义三、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2成本成本时间时间资料来源资料来源:国务院发展研究中心，国务院发展研究中心，1999供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务
34、市场物流服务市场物流服务市场第四节 实施供应链管理的意义-物流成本的分解物流成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流总成本物流总成本物流总成本物流总成本物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失第四节 实施供应链管理的意义决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象第四节 实施供应链管理的意义四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接
35、劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿第四节 实施供应链管理的意义我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次第四节 实
36、施供应链管理的意义降低成本库存下降库存下降10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴五、实施供应链管理的效益五、实施供应链管理的效益结论供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化结论为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势
37、要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方结论供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理 第二讲 供应链系统的设计 Design for Supply Chain System第一节 供应链结构模型直链模式链状模型链状模型I I链状模型链状模型IIII供应链的方向供应链的级自然界供应商制造商用
38、户分销商ABCDEEDCBA第一节 供应链结构模型网链模式入点(源)和出点(汇)子网B1.B1BnC1C2CkD1D2Dm.第二节 供应链运作的框架A6 集成绩效评价集成绩效评价顾顾客客供供应应商商 采购采购 生产生产 包装包装 订单处理订单处理A2 有效物流有效物流物料需求物料需求ERPMPS销售预测销售预测A3 需求驱动的生产计划需求驱动的生产计划A1顾客化延迟A5供应商伙伴关系A4 精细生产技术能力技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统组织能力组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构流程运作能力流程运作能力 库库 存存 管管 理理 分分
39、销销 管管 理理供应链运作结构模型第二节 供应链运作的框架流程运作能力流程运作能力A1 客客户户化延化延迟迟制造商能制造商能够够加加强强理解客理解客户户需求，主需求，主动为动为客客户户提供解决方案，增加供提供解决方案，增加供应链应链的服的服务务价价值值，同同时时大量大量定制定制生生产对产对于供于供应链应链的敏捷性和响的敏捷性和响应应性也提出了更高的要求性也提出了更高的要求A2 有效物流有效物流以最小的成本以最小的成本实现实现最大的客最大的客户户价价值值，满满足或超越足或超越顾顾客需求，客需求，恰当提供恰当提供客客户户所需所需服服务务A3 需求需求驱动驱动的生的生产计产计划划生生产进产进度、供度
40、、供应应商管理以及商管理以及销销售、运作售、运作计计划中划中，做到整个系做到整个系统统的的产产品数量品数量和和混合投混合投放的准确性放的准确性A4 JIT/精精细生产细生产制造制造资资源源的有效的有效产产出，同出，同时时保保证较证较高的柔性和高的柔性和质质量量(设备设备可靠、低可靠、低库库存、存、时间变动时间变动小小)A5 供供应应商伙伴关系商伙伴关系集成核心的供集成核心的供应应商和制造商的供商和制造商的供应链应链行行为为以以实现实现价价值值和成本的最和成本的最优优化化A6 集成集成绩绩效效评评价价确保确保组织组织的的商商业业目目标转标转化化为为特定运作及特定运作及财务财务目目标标，评评价和分
41、析供价和分析供应链绩应链绩效效对顾对顾客和客和供供应应商的利益增商的利益增值值性性信息技信息技术术B1 集成信息系集成信息系统统在同一个信息平台上提高商在同一个信息平台上提高商业业数据的数据的质质量和量和时时效性及共享度，以提高供效性及共享度，以提高供应链计应链计划、划、执执行的行的绩绩效，达到供效，达到供应链应链决策的高度整合与一致。决策的高度整合与一致。B2 先先进进技技术术改改进进工作流效率，以及保工作流效率，以及保证证管理供管理供应链应链的新的方式、技的新的方式、技术术B3 产产品品设计设计系系统统改改进产进产品品设计设计的思路，将的思路，将设计设计系系统统建立于整个供建立于整个供应链
42、应链的管理范畴之中，兼的管理范畴之中，兼顾顾客客户户的的需求响需求响应应和供和供应应商的参与需求。商的参与需求。组织组织能力能力C1 集成供集成供应链应链管理管理企企业业内部供内部供应链应链管理管理战略战略，企，企业业外部供外部供应链应链的管理的管理战略战略C2 团队团队工作工作强强调调通通过团队过团队模式模式进进行行问题问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3 敏捷敏捷组织结组织结构构跨功能、流程的广跨功能、流程的广义义的生的生产组织结产组织结构，用以支持构，用以支持业务业务流程流程第二节 供应链运作的框架集成化供应链管理模式业务重组面向对象过程控
43、制集成化计划顾客化需求调整适应性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理集成化供应链管理作业作业作业作业回路回路回路回路策略策略回路回路性能评价回路第三节 供应链设计思想与原则一、了解供应链以前存在的问题及改进方向没引没引进供进供应链应链管理管理机制机制供应商供应商厂家过紧的交货期厂家过紧的交货期 所有商品库存过量所有商品库存过量苦于压价苦于压价厂厂 家家自认为了解顾客自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发技术先行型产品开发降低成本的限度降低成本的限度批发及物批发及物流流复杂的流通渠道复杂的流通渠道剩余商品的库
44、存保管剩余商品的库存保管 业内地位较低业内地位较低受零售业限制受零售业限制 零售商零售商压低商品价格压低商品价格错认为便宜就能卖出错认为便宜就能卖出 追求硬件追求硬件 引进引进供应供应链管链管理的理的机制机制供应商供应商信息信息厂厂 家家批发批发,流通流通零售零售,顾客顾客顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意 服 务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握顾客真正需求不停生产滞销产品以顾客需求为基础的全面最佳从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系第三节 供应链设计思想与原则二、实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确
45、定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整第三节 供应链设计思想与原则三、供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。的最优配置。产
46、品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。与效益。第三节 供应链设计思想与原则采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低
47、生产成本仓储仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格第三节 供应链设计思想与原则五、供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步生产、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线第三节 供应链设计思想与原则六、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则-自顶向下：从全局到局部分解与协调原则-自底向上：从局部到整体集成优化原则简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链合作伙伴少而精，精细
48、供应链集优原则：互补性原则，强互补性原则，强-强联合实现资源外用强联合实现资源外用协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：不确定性因素影响，动态重组不确定性因素影响，动态重组创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组从顾客需求出发进行流程重组;改进完善改进完善,彻底变革彻底变革战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展第四节 供应链系统构建一、供应链系统构建的策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键
49、性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链第四节 供应链系统构建供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商同，三个供
50、应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500