怎样有效的成本控制.pptx

《怎样有效的成本控制.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样有效的成本控制.pptx（124页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、123车间消耗原材料、燃料动力给车间工人及车间管理人员发工资车间机器设备折旧车间财产物资保险费车间职工因工外出差旅费车间警卫消防费用车间工人的工作服鞋帽的购置费用A产品B产品C产品N 产品付出的付出的“代价代价”实现的实现的“目的目的”价值牺牲价值牺牲成本就是为达到一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。成本就是为达到一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。成本就是为达到一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。成本就是为达到一定目的而付出的用货币测定的价值牺牲。一、何为成本控制？何为成本控制？1、什么是成本？4（1）广义的成本：（2）狭义的成本：资源的耗费生产成本52、什么是控制？为了保证目标的完成

2、而采取的一切行为。（标准、检查、措施）3、成本控制是：使实际成本被限制在规定范围之内。使实际成本被限制在规定范围之内。第一部分：成本控制总论第一部分：成本控制总论6二、成本控制原则二、成本控制原则(1)、全面控制的原则，具体有：控制、控制、全方位控制；(2)、讲求的原则；全员全员全过程全过程效益效益7（3）目标管理与落实的原则；（4）原则；（5）管理原则。责任责任奖励奖励例外例外8三、成本控制的程序三、成本控制的程序1、目标2、目标3、差异4、兑现奖惩控制控制分解分解分析分析9四、成本的作用1、2、3、责任责任决策决策节约文化节约文化10五、成本的十大法则成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资

3、源的成本。成本法则二：成本一定在过程中发生。不存在不存在11成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。成本法则四：成本是为利润“”的。服务服务12成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本是必需的。成本法则六：降低成本，只能降低不是的那部分。不一定不一定必须必须13成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。成本法则八：降低成本的控制，必须在成本。发生之前发生之前14成本法则九：加强是降低成本的唯一途径。成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。成本管理成本管理15事前成本控制事中成本控制事后成本控制成本预测、决策及计划对产品成

4、本的形成和费用的发生进行严格的控制成本考核分析与评价广义的成本控制狭义的成本控制16 17一、量、本、利1、成本的习性的形态（1）成本（2）成本（3）混合成本可变可变固定固定18基本公式利润（P）=销售收入变动成本总额固定成本总额=Salesb*Qa(orF)=p*Qb*Qa=(pb)*Qa19贡献毛益：ContributionMargin,CM=销售收入变动成本总额=SalesTotalVariableCost=(pb)*Q CM的意义？2、贡献毛益和盈亏临界点20盈亏临界点/保本点含义也即P=0时的Q或S。表现形式P=0时的业务量Q，用Q*表示P=0时的销售额S，用S*表示21盈亏临界点的

5、推导和计算(1)1.Q*的计算22盈亏临界点的推导和计算(2)2.S*的计算S*=pQ*，将式分别代入，有：23盈亏临界点练习题大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。24基本概念(4)变动成本率（b%）b%25用贡献毛益来计算利润(3)大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：单位边际贡献;边际贡献率。若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的

6、影响如何？26与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业率安全边际率27保本点作业率即，Q、S分别表示实际的Q、S或计划的Q、S28保本点作业率应用举例大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算其保本点作业率并说明其意义。29安全边际(1)（MarginofSafety,MS)即：安全边际率：（MSR）定义：安全边际业务量安全边际销售额30安全边际(2)重要结论：保本点作业率+安全边际作业率=131安全边际应用举例接前“大明公司”大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算其安全

7、边际量、安全边际额和安全边际率，并解释这些数字的意义。32盈亏临界图基本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P033二、功能成本管理模式二、功能成本管理模式（一）、功能成本管理模式在企业中应用普遍的形式是“价值工程”，其公式是“价值=功能/成本”，这是与顾客价值最大化，企业耗费最小化的成本管理目标相一致的。顾客购买产品是为了获得产品的某种功能，而不是购买具体的产品。运用功能成本分析法研究如何使用原料用量最少，价格最便宜的材料，生产畅销用的产品是企业成本管理工作的一项使命。34（二）、价价值值工程分析工程分析法 又称功能成本分析法，是指在实现产品必要功能的前提下，通过

8、功能与成本的比值，找出实际成本与功能之间不协调的地方，进而寻求改进措施，并最大限度地降低产品成本的现代化管理技术，也是预测产品成本的重要方法。价值工程法多用于新产品的开发和老产品的技术改造。运用价值工程法测算设计成本的工作步骤如下：35 1 1、？企业对产品进行功能成本分析，必须抓住重点，要根据企业的经营目标和当前存在的关键问题，选择分析对象。一般可以从以下方面考虑：从产品设计上看，选择体积大、分量重、性能差、技术含量低、材料耗费大、质量问题多的产品；从成本上看，选择生产成本高于同类或相近产品的产品，以及产品中成本高的零部件；从生产上看，选择产量大，工艺复杂，材料单耗高，成品率低的产品；从销售

9、方面看，选择市场潜力大，用户意见多，返修率高的产品；从产品的发展趋势看，选择投入少，收益大，有发展前途的产品。分析分析对对象，收集相关象，收集相关资资料料（二）、价价值值工程分析工程分析法36确定分析对象后，应围绕分析对象收集相关资料，收集资料时应注意：针对性-对分析对象有用，避免无的放失；可靠性-真实可靠，避免误导；适时性-及时提供信息，避免马后炮。所需资料包括：成本费用方面的资料，如料、工、费的定额资料；销售方面的资料，如国内外历史上的销售量资料，科学技术、设计方面的资料，如国内外最新设计、工艺、材料技术方面的资料；用户方面的资料，如用户对产品功能、质量、寿命、售价方面的要求。必要时还要收

10、集国家的有关政策、法规、条例方面的资料。（二）、价价值值工程分析工程分析法37 2、？价值大小，对功能从定性评价转为定量评价。其分析过程如下：A A 计计算功能算功能评评价系数价系数 将评价对象分解为若干个零部件，任意排列，将每一零部件与其他零部件一对一地进行功能重要程度的对比，重要的打1分，次要的打0分（即01评分法）。把每个零部件的得分数累计起来，即为各零部件的功能重要程度的得分数。把各零部件的得分数，分别除以全部零部件得分总数，即得出每个零部件的功能评价系数，它反映该零部件在产品中的重要性比重。开展功能开展功能评评价，提出改价，提出改进进方案方案（二）、价价值值工程分析工程分析法38 B

11、 B？系数系数 将每个零部件的设计成本（或现实成本）除以全部零部件的设计成本（现实成本）之和，即得出每个零部件的成本系数，它反映该零部件成本在产品中的比重。C C？系数系数 以功能评价系数为分子，成本系数为分母所求出的值即为价值系数，它反映各零部件的重要程度与所耗成本大小的相符程度。如价值系数等于1或接近1的，说明其功能重要性与耗成本大体相符。如价值系数小于1，则说明对该零部件而言，成本支出偏高，需研究如何降低成本；如价值系数大于1，则说明对该零部件来说，成本支出偏低，也需分析研究。计计算成本算成本计计算价算价值值（二）、价价值值工程分析工程分析法39D D 测测算各零部件目算各零部件目标标成

12、本，成本，计计算成本算成本应应降低幅度降低幅度 各零部件的目标成本等于产品目标成本乘以该零部件功能评价系数，以各零部件的设计成本与其目标成本比较，即可一目了然地把握各零部件降低成本的程度。当然这也不是一概而论，不排除有些零部件功能效用大，而成本耗费相对低，有些零部件功能效用低，而成本耗费相对大的情况。（二）、价价值值工程分析工程分析法40例例 华光工厂拟对丙产品进行技术改造，其主要零部件分有A、B、C、D、E、F六个，采用价值工程法对其设计成本进行分析测算，各零部件功能评价系数的计算见表1所示。表1 零件ABCDEF得分功能系数A-1011140.2667B0-100010.0667C10-1

13、0020.1332D010-0010.0667E0111-030.2000F01111-40.2667合计151根据计算结果，可以看出这六个零部件对丙产品的重要程度依次为A、F并列第一，E第二，C第三，B、D并列第四。然后根据设计成本资料和企业的目标成本进一步列表对其进行价值功能分析，（二）、价价值值工程分析工程分析法41见表见表2 2所示。所示。零件功能评价系数设 计成本成本系数价值系数按功能系数分配的目标成本应降低的成本额123=2/25804=1/35=2400*16=2-5A0.26677000.27130.9830640.0859.92B0.06672580.10000.667160

14、.0897.92C0.13324000.15500.8594319.6880.32D0.06671720.06671.000160.0811.92E0.20004500.17441.1468480.00-30.00F0.26676000.23261.1468640.08-40.08合计125801-2400.00180根据计算结果，A、D的价值系数等于1或接近1，B、C的价值系数小于1，而E、F的价值系数大于1，显而易见，企业应将降低设计成本的重点放在B、C两个零部件上。设计成本测算后，必须与目标成本进行比较，将设计成本控制在目标成本范围内是实现目标成本的保证。（二）、价价值值工程分析工程分析

15、法423、?为了使产品的设计方案达到最优化，应同时提出几种不同的设计方案，围绕产品功能进行技术评价，围绕经济效益进行经济评价，围绕社会效益进行社会评价。通过分析比较进行设计方案的选优。对方案的评选，可采用定量评价法和优缺点列举法等，评价的原则是：A设计成本必须小于目标成本；B设计方案在技术上是可获得性的；C在一定的前提下，成本耗费是最低的或成本利润率是最高的；D要考虑社会效果。通过评价，确定最优方案，就能有效地控制产品成本，保证从根本上提高企业的经济效益。最后，对整个价值工程活动可能取得的经济效果进行测算，用数据来进行成果评价。计算公式如下：成本降低率成本降低率=?=?全年净节约额全年净节约额

16、=?=?确定最确定最优优方案，方案，预测经济预测经济效果效果。（改进后单位成本降低额改进后单位成本降低额/改进前单位成本）改进前单位成本）*100%*100%（改进前单位成本（改进前单位成本-改进后单位成本）改进后单位成本）*预计年产量预计年产量-价值工程活动费用价值工程活动费用（二）、价价值值工程分析工程分析法43三、目标成本管理模式三、目标成本管理模式(邯郸钢铁总厂案例邯郸钢铁总厂案例)1这是我国邯郸钢铁总厂创造的成本管理方法，这种方法中的模模拟拟市市场场就就是是要要以以市市场场的的变变化化为为依依据据进进行行成成本本核核算算，具具体体做做法：法：?由过去的计划价格为标准的“正算法“，改为

17、以市场价格为依据的倒推法。以国内先进水平，本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学，先进，合理的目标成本和目标利润等项指标确定目标成本模拟市场，成本否决模拟市场，成本否决44？，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，停止生产。明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来？针对产品的不同情况，确定相应的目标利润不迁就，不照顾，不讲客观原因，45成成本本否否决决定定就就是是强强调调成成本本指指标标的的重重要要性性，实实行行成成本本指标的一票否决制，其具体做

18、法是指标的一票否决制，其具体做法是:将产品目标成本的各项指标？分厂、车间、班组和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力太涨价因素，消化于各个环节？联利计酬把分厂，车间，班组、岗位和职工的责权利与企业的经济效益紧密结合在一起层层分解到通过层层签订承包协议46将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况?凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成再好，也一律扣发有关单位或个人当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的延迟单位内部工资升级为防止成本不实和出现不合理的挂帐及推销，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料燃料进行盘点，以每月最后一天

19、的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日由总厂进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划，总调，计量，质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查帐，帐物不符的，重新核算内部成本和内部利润，成本超支，完不成目标利润的，否决全部奖金。直接挂钩，47 为为了了确确保保模模拟拟市市场场，成成本本否否决决制制度度的的顺顺利利实实施施，邯邯钢钢在在组织上改革组织上改革:精精简简机机构构，科室从503个减到389个，管理人员从点职工总数的14%减到12%充实和加强财务、质量管理、销售、计划、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能强化和理顺了管理职能实行“?”的管理方法，一头是严格

20、控制进厂原材料，燃料的价格、质量，另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“?”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。卡两头，抓中间跑、冒、滴、漏482 2 双重成本否决有两重含义：一是对未完成成本或费用目标值的单位，不讲客观，坚决否决其当月全部上浮薪金，并并对对未未完完成成成成本本或或费费用用计计划划的的单单位位，除除坚坚决决否否决决其其当当月月全全部部上上浮浮薪薪金金外外，还还要要再再否否决决其其当当月月工工资资津津贴贴总总额额的的10%10%，二是除单位产品制造成本主体指标外，对制造费用总额和管理费用中的业务指标

21、费用，其他费用及存货资金占用额等财务指标，实实行行单单项项否否决决考考核核，凡这些指标中任何一项未完成计划，一律否决当月全部上浮薪金。双重成本否决法双重成本否决法493 3极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“？”（2）组织方面的极限成本管理“？”（3）库存方面的极限成本管理“？”（4）决策方面的极限成本管理“？”零缺陷零管理层零库存零失误极限成本管理极限成本管理501、什么是企业信息化？我们的理解有三个层面：第一个层面是的信息化。第二个层面是的信息化。第三个层面是的信息化。数据流程决策四、通过信息化降低成本四、通过信息化降低成本511）、使财务管

22、理真正成为 l准确的 l有效的 l严格的 管理 l的预算管理l的财务报表 l集中的 2）、创新 运作模式，保证对市场的快速反应。3）、推动 ，提高客户满意度。4）、实现网络办公，营造新型的。企业管理的核心成本核算风险防范资金精准 快速财务控制供应链服务创新企业文化2、信息化解决的主要问题、信息化解决的主要问题52联想内部管理-ERP产生的效益简化和规范业务流程+业务的集成和信息的共享：首先，它使业业务务流流程程与管管理理控控制制流流程程的运作达到统一，联想的资资金金流流和业业务务流流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了

23、解到业务运作过程中每一个环节的状态此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务财务和业务业务的对接53节省资金节省资金2121亿元亿元降低成本降低成本1.261.26亿元亿元库存周转54节省成本节省成本3.623.62亿元亿元积压损失55节省资金节省资金7.827.82亿元亿元降低成本降低成本0.470.47亿元亿元应收帐周转56降低成本降低成本0.50.5亿元亿元应收帐坏帐57内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面产生效益的方面实施实施ERP前前 实施实施ERP后后市场市场方面方面平均交货时间平均交货时间11天5-7天应收帐周转应收帐周转23天15天内部内部运

24、作运作方面方面定单平均日处理量定单平均日处理量13件314件集团结帐天数集团结帐天数30天6天平均打款时间平均打款时间11.7天10.4天定单周期定单周期75小时58小时结账天数结账天数20天1天加班人次加班人次70人7人财务报表财务报表30天2-5天58五、五、如何控制成本如何控制成本59浪費概念10%浪費100%营业额第二次浪費更可怕時間管理间接部門之浪費更被重視否定傳統只有5%是有附加價值60成本與利益售 價利 益總 成 本直 接 成 本直接材料製 造 成 本直接人工間 接 成 本制造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本61浪費的領域浪費的領域 時間浪費間接部門材料意外事

25、故空間創意人力設備62八类常被忽略的浪费1.生产过剩生产过剩（人员过多、过多存货导致储存和输送成本浪费）2.等候等候（监看自动化机器、产能瓶颈、机器停工）3.不必要的运输不必要的运输（长距离搬运、无效率的搬运）4.过度的处理或不正确的处理过度的处理或不正确的处理（不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质）5.存货过剩存货过剩（过时品、损坏品、储存成本）6.不必要的移动，搬运不必要的移动，搬运（不必要的动作，走动、寻找、堆放等）7.瑕疵（瑕疵（重做、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费）8.未被使用的员工创造力未被使用的员工创造力（未鼓励员工的参与、投入、意见造成未能

26、善用员工的时间、沟通、技能，使员工失去改善与学习的机会）631、采购成本的控制2、生产过程的控制3、人工成本的控制4、在产品的控制64六、如何控制费用6566一、决策成本67案案案例分析案例分析M MM M公公公公司司司司生生生生产产产产单单单单一一一一产产产产品品品品，年年年年生生生生产产产产能能能能力力力力为为为为400000400000400000400000单单单单位位位位。1998199819981998年年年年度度度度只只只只生生生生产产产产并并并并销销销销售售售售100000100000100000100000单单单单位位位位，该该该该年年年年度度度度既既既既没没没没有有有有期期

27、期期初初初初存存存存货货货货也也也也没没没没有有有有期期期期末末末末存存存存货货货货。1998199819981998年年年年度度度度的的的的损损损损益益益益表表表表如下：如下：如下：如下：销售收入销售收入（0.3100000）3000030000减：销售成本减：销售成本变动成本变动成本（0.1100000）10000固定成本固定成本（0.24100000）24000销售毛利销售毛利 -4000 减：销售及管理费用减：销售及管理费用5000税前利润税前利润 -9000销售及管理费用全部为固定费用销售及管理费用全部为固定费用68 M M公公司司董董事事会会十十分分重重视视这这笔笔亏亏损损，专专门

28、门召召开开会会议议研研究究如如何何扭扭亏亏为为盈盈。会会上上，公公司司高高级级顾顾问问刘刘弘弘愿愿意意出出任任总总经经理理扭扭转转此此困困境境。但但是是，他他提提出出：不不领领取取固固定定工工资资，而而领领取取税税前前利利润润的的10%10%作作为为其其报报酬酬。董董事事会会经经过过研研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。19991999年年度度，刘刘弘弘上上任任后后立立即即抓抓生生产产，提提高高劳劳动动生生产产率率，使使公公司司的的年年产产量量上上升升到到300000300000单单位位，而而销销售售量量仍仍然然保保持持在在19981998年年度度

29、的的水水平平上上。这这样样，在在其其他他条条件件不不变变的的情情况况下下，M M公公司司19991999年年度度损损益益表表上上显显示示税税前前利利润润为为70007000万万元元。公公司司董董事事会会在在审审核核了了19991999年年度度损损益益表表后后，按按合合同同规规定定支支付付700700万万元元给给刘刘弘弘。刘刘弘弘领领取取了了700700万万元元之之后后，声声称称M M公公司司已已经经盈盈利利，他他已已完完成成了了历历史史使使命命，他他喜喜欢欢接接受受新新的的挑挑战战，辞辞去去了了总总经经理理的的职职务。务。根据上述资料，要求：根据上述资料，要求：根据上述资料，要求：根据上述资料

30、，要求：1 1）M M公公司司19991999年年度度税税前前利利润润70007000万万元元是是如如何何得得来的？请你为该公司编制来的？请你为该公司编制19991999年度损益表。年度损益表。2 2）如果你是）如果你是M M公司的监事会成员，你将会发表公司的监事会成员，你将会发表什么意见？什么意见？69案例分析参考案例分析参考刘刘弘弘只只是是通通过过提提高高生生产产量量，降降低低产产品品分分摊摊的的固固定定性性制制造造费费用用，进进而而降降低低单单位位产产品品成成本本，将将部部分分固固定定性性制制造造费费用用计计入入存存货货递递延延至至了了以以后后各各期期，降降低低了了本本期期销销售售成成本

31、本，从从而而提提高高了了利润。利润。批判意见说明利润计算的缺陷被利用。批判意见说明利润计算的缺陷被利用。70项项 目目金金 额额销售收入（销售收入（0.3*100000）30000销售产品的制造成本：销售产品的制造成本：期初存货成本期初存货成本0年年生生产产成成本本（0.1*300000+24000）54000可供销售商品成本可供销售商品成本54000减：期末存货成本减：期末存货成本0.18*（300000-100000）36000销售成本销售成本18000销售毛利销售毛利12000减：销售及管理费用减：销售及管理费用5000税前利润税前利润7000*单单 位位 产产 品品 成成 本本=0.1

32、+24000/300000=0.18利利 润润 表表 单位：单位：单位：单位：万元万元万元万元 71二执行成本72三、低效率成本(一)时间成本要事第一时间矩阵图80/20原则有效计划73因为我们不知道因为我们不知道因为我们不知道因为我们不知道究竟什么对我们最重要，究竟什么对我们最重要，究竟什么对我们最重要，究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。所以每件事好像都很重要。所以每件事好像都很重要。所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要因为每件事好像都很重要因为每件事好像都很重要因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。所以我们不得不每件事都做。所以我们不得不每件事都做。所以我们

33、不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，有些人看到我们每件事都做，有些人看到我们每件事都做，有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。所以，他们期望我们什么都做。所以，他们期望我们什么都做。所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，每件事都做让我们非常忙碌，每件事都做让我们非常忙碌，每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，所以我们没有时间去考虑，所以我们没有时间去考虑，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。究竟什么对我们最重要。究竟什么对我们最重要。究竟什么对我们最重要。忙忙 人人 的的 告告 白白 成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。成功和失败

34、的分水岭可以用五个字来表达。成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“我没有时间。我没有时间。我没有时间。我没有时间。”74 我们真的花了时间去做这些对我们一生都很重要的事情了吗?要事第一要事第一 个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准个人的使命宣言是衡量事情是否重要的标准7580/20原则原则80%80%最佳效最佳效最佳效最佳效果的工作果的工作果的工作果的工作20%20%较为较为较为较为次要的工作次要的工作次要的工作次要的工作80%80%的时间的时间的时间的时间20%20%的时间的

35、时间的时间的时间来自来自来自来自花去花去花去花去76(二)、集权成本(三)、等级成本四、其他隐性成本(一)、非专业成本(二)、文化成本7778一、成本控制的观念更新1、成本管理的范围不局限于，应包括对企业（如上下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。企业内部企业内部其他相关其他相关792、成本管理的目的不局限于，要从角度看成本的效用，降低成本的手段不仅主要依靠方式，也要应用成本原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。降低成本降低成本效益效益节约节约效益效益80二、成本控制的方法更新1、作业成本法8182传统分配率(以机器小时

36、为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源传统法总成本=1000*8=$8000严格来讲:A产品实际消耗资源83质控100*200=$20,000生产准备1*300=$300合计采购10*105=$1,050成本客户订单5*60=$300$23,650设备运转2*1,000=$2,000842、成本企画法。85三、价值管理与使用价值管理要结合1、长期以来，人们存在一种偏差：成本管理是的事情，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，从而造成价值管理与使用价值管理的结合较差。财务人员财务人员862、许多行之有效的方法（如、作业

37、成本法等）不能有效使用，因此材料利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等必然导致成本居高不下。价值工程价值工程87881、延长应付帐款892、加速收款903、作业成本法914、加速周转925、量本利分析936、责任会计947、全面预算958、税务筹划969、交叉培训9710、机构扁平9811、绩效考核9912、找超人10013、合理配置人员10114、分工不要过细10215、大宗材料或项目招投标10316、非大宗材料比质比价10417、压缩供应商10518、谈判10619、ABC采购10720、寻找替代材料10821、集中采购10922、直达配送11023、外包11124、降低不良品率11225、泰罗制11326、解放体力11427、解放智力11528、功能成本11629、租赁设备11730、提高标准件11831、通用件共享11932、复杂事情简单化12033、时刻关注机会成本12134、时刻关注管理成本12235、时刻关注时间成本12336、创新124