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1、如何建立有效的团队管理第1页，本讲稿共116页古老的寓言故事古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！由新汕大百事通提供，欢迎回访！第2页，本讲稿共116页从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启启示示一一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启启示示三三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、
2、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启启示示四四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在第3页，本讲稿共116页“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”-Max DePreeMax DePree:Leadership Is an Art妙语分析第4页，本讲稿共116页妙语分析“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”-Dav
3、id House David House:Fast Company第5页，本讲稿共116页第一节第一节 理解团队理解团队 一、团队的定义一、团队的定义二、有效团队的特征二、有效团队的特征第6页，本讲稿共116页一一 团团 队（队（teamteam）的定义）的定义TogetherEveryoneAchieveMoreGoal“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。彼此负责。”第7页，本讲稿共116页群体与团队群体与团队群体（work group）：1+1
4、=2（分工、松散合作）团队（work team）：1+12团队：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体团队的规模（影响因素）：6-12人第8页，本讲稿共116页工作群体工作群体工作工作团队团队管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员群体与团队群体与团队第9页，本讲稿共116页工作群体（团体）与工作团队的对比1111 罗宾斯：罗宾斯：组织行为学组织行为学，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，19971997年年1212月，第月，第270270页。页。目标协同配合责任技能第10页，本讲稿共116页 团队的概念团队的概念 少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和
5、目标运用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。第11页，本讲稿共116页大雁南飞现象分析：大雁南飞现象分析：大雁哪里去？为什么要去？大雁哪里去？为什么要去？目标和目的对团队的意义：目标和目的对团队的意义：目标目标方向与尺度方向与尺度 目的目的价值价值 团队凝聚力的形成，首先有目标需人们团队凝聚力的形成，首先有目标需人们 合作完成，其次认同目标所带来的价值。合作完成，其次认同目标所带来的价值。团队凝聚力形成的关键因素结论一：结论一：形成团队凝聚力的关键因素：共同目标形成团队凝聚力的关键因素：共同目标+共同目的共同目的 第12页，本讲稿共116页 大雁群为什么成人字型飞行？大雁群为什么成
6、人字型飞行？目目标标高高度度高高目标（目的）及能力与团队合作关系图目标（目的）及能力与团队合作关系图低低焦虑焦虑 有价值有价值 无聊无聊 高高无赖无赖 能力高度能力高度摆脱焦虑两种方法：v降低目标降低目标 v寻求合作寻求合作 结论二：结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。共同方法。第13页，本讲稿共116页大雁为什么愿跟领头雁飞？大雁为什么愿跟领头雁飞？领头雁的工作很辛苦，谁来作？领头雁的工作很辛苦，谁来作？雁群信任领头雁，雁群信任领头雁，轮流做辛苦工作，轮流做辛苦工作，好好 人人品品 差差 低低 能力能力 高高 好感好感 信任
7、信任 防范防范 防备防备 结论三：结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任+共同信任。共同信任。信任的两重要因素：人品、能力组合图分析：信任的两重要因素：人品、能力组合图分析：第14页，本讲稿共116页 团队的理解 1、团队不是一个公司，一个部门。、团队不是一个公司，一个部门。2、人数不太多、人数不太多20人左右。人左右。3、建立在成员间了解的基础上。、建立在成员间了解的基础上。4、具备凝聚力形成的、具备凝聚力形成的6大要素：大要素：共同目的共同目的+共同目标共同目标 技能互补技能互补+统一方法统一方法 共同责任共同责任+共同信任共同信任 5、一个部
8、门因分工不同，可分为几个团队。、一个部门因分工不同，可分为几个团队。6、同一个人可属不同团队。、同一个人可属不同团队。第15页，本讲稿共116页团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员少量成员2-252-25人人6-126-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长解决问题和决策技能解决问题和决策技能人际技能人际技能对一个共同的和绩对一个共同的和绩效目标做出承诺效目标做出承诺 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和之
9、和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法共同的方法（APPROACHAPPROACH）能把个人的技能与提高团队业绩联系起来能把个人的技能与提高团队业绩联系起来参照目的与目标不断调整成员行为参照目的与目标不断调整成员行为彼此负责彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合的配合彼此承诺和信任彼此承诺和信任第16页，本讲稿共116页二有效团队的特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部
10、内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的团队有效的团队第17页，本讲稿共116页第18页，本讲稿共116页好好/坏团队比较：坏团队比较：7 7个特征个特征特征一：明确的团队目标特征二：共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权第19页，本讲稿共116页团队行动曲线团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队绩优绩优团队：团队：是把团队的潜力发是把团队的潜力发挥到及至的团队挥到及至的团队真正的团队；真正的团队；由很少的
11、一些人由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责的工作方法负责潜在团队：潜在团队：是介于工作群体和是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正团队之间的的群体伪团队：伪团队：一群人被别人或自己一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。本无集体责任感。第20页，本讲稿共116页好团队与坏团队的特征之一：好团队与
12、坏团队的特征之一：明确的团队目标明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标 团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款。即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。第21页，本讲稿共116页好团队与坏团队特征之二：好
13、团队与坏团队特征之二：共享共享好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之二：共享 特征之二：团队成员之间不能共享 团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。第22页，本讲稿共116页好团队与坏团队特征之三：好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色不同的团队角色好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同的团队角色 特征之三：团队中角色单一
14、 一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。第23页，本讲稿共116页好团队与坏团队特征之四：好团队与坏团队特征之四：良好的沟通良好的沟通好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通 特征之四：沟通不畅 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了
15、解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。第24页，本讲稿共116页好团队与坏团队特征之五：好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范共同的价值观与行为规范好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和团队规范 特征之五：没有共同的价值观 团队成员拥有共同的价值观，共同
16、的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一，在团队成员之间没有共同的价值观。第25页，本讲稿共116页好团队与坏团队特征之六：好团队与坏团队特征之六：归属感归属感好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感 特征之六：一盘散沙 归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留
17、在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中 作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。第26页，本讲稿共116页好团队与坏团队特征之七：好团队与坏
18、团队特征之七：有效授权有效授权好团队的特征好团队的特征坏团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权 特征之七：不授权 团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而你的下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。第27页，本讲稿共116页对团队的误解对团队的误解误解一：把部门/集体/或群体等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本
19、不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具第28页，本讲稿共116页优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”某上市公司员工语录某上市公司员工语录某上市公司员工语录某上市公司员工语录第29页，本讲稿共116页第二节 团队的发展阶段第30页，本讲稿共116页 团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行
20、5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成第31页，本讲稿共116页 团队的发展阶段团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整12345第32页，本讲稿共116页 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期成立期第33页，本讲稿共116页 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段第35页，本讲稿共116页领导风格领导风格命令型命令型行为：多指挥，少支持行为：多指挥，少支持决定：领导决定决定：
21、领导决定沟通：自上而下沟通：自上而下监督：频繁监督：频繁第36页，本讲稿共116页第二阶段第二阶段 动荡期动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）第37页，本讲稿共116页新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？团队会有哪些动荡？第38页，本讲稿共116页 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员
22、就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 如何帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？第39页，本讲稿共116页领导风格领导风格教练型教练型行为：多指挥，多支持行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：频繁监督：频繁第40页，本讲稿共116页这一阶段注意培育下属这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报第41页，本讲稿共116页水落石出水落石出?
23、水涨船高水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长第42页，本讲稿共116页 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 稳定期稳定期第43页，本讲稿共116页如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段最最重重要要最最危危险险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议
24、第44页，本讲稿共116页领导风格领导风格支持型支持型行为：少指挥，多支持行为：少指挥，多支持决定：共同做决定决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈监督：减少监督：减少第45页，本讲稿共116页 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 高产期高产期第46页，本讲稿共116页 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承
25、认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队第47页，本讲稿共116页领导风格领导风格授权型授权型行为：少指挥，少支持行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：更少监督：更少第48页，本讲稿共116页第五阶段第五阶段 调整期调整期 团队解散团队解散 团队休整团队休整 团队整顿团队整顿团团队队何何去去何何从从？第49页，本讲稿共116页我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、
26、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通第50页，本讲稿共116页第三节 团队建设一 团队建设的阻力二
27、团队建设的途径第51页，本讲稿共116页一一建设团队的阻力建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工，都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑造自己，来衡量别人的。所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时，必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面：组织的障碍管理层的障碍员工的障碍第52页，本讲稿共116页组织的障碍组织的障碍障碍一：等级和官僚结构障碍二：自上而下的管理方式障碍三：死板、无风险的组织文化障碍四：信息的传递往往是自上而下的第53页，本讲稿共116页管理层的障
28、碍管理层的障碍障碍一：管理者害怕失去权力和地位障碍二：管理者害怕团队不再需要他们障碍三：管理者没有及时授予他人权力障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任第54页，本讲稿共116页员工的障碍员工的障碍障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可障碍二：害怕失去个性障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍四：害怕承担责任障碍五：害怕冲突第55页，本讲稿共116页Step1 明确订出明确订出Team的目的及目标的目的及目标Step2 给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能
29、力。Step4 清楚界定每位成员扮演的角色清楚界定每位成员扮演的角色Step5 清楚界定每位成员的责任清楚界定每位成员的责任Step6 选择团队的领导人选择团队的领导人Step7 定期检查进度定期检查进度二二 团队建设团队建设流程流程第56页，本讲稿共116页57（一）（一）团队建设团队建设5要素：要素：5P目标目标(Purpose)(Purpose)人人(People)计划计划(Plan)定位定位(Place)权限权限(Power)行行动动科研团队：相对稳定的研究方向；学科（学术）带头人、带头人等；博士、硕士、学士、教授、副教授、讲师、实验师等整齐的年龄结构、专业结构；研究室、资料室、设备和
30、实验场所；科研传统和积累、标志性成果。第57页，本讲稿共116页58高效团队建设管理要素高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越 需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”第58页，本讲稿共116页59目标目标正确决策源自正确决策源自4个前提：个前提：1、成员素质高、成员素质高2、情
31、况必须了解清楚，掌握信息，多听意见、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见3、大方向必须选择正确、大方向必须选择正确4、思路必须清晰，多方案选择、思路必须清晰，多方案选择打开选择的空间打开选择的空间克服四个心理障碍：克服四个心理障碍：1、从众心理、从众心理2、个人权威、个人权威3、一团和气、一团和气4、意气之争、意气之争避免避免“布里丹选择布里丹选择”启示：排出标准的顺序启示：排出标准的顺序核心竞争力分析核心竞争力分析第59页，本讲稿共116页“布里丹选择”法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。一天，送草的农民出于对
32、哲学家的景仰，额外多送草料来喂。一天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原
33、地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。第60页，本讲稿共116页61高效团队建设管理：高效团队建设管理：对目标的一致承诺对目标的一致承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力修修炼炼：共共同同愿愿景景第61页，本讲稿共116页愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。立自己
34、的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标团队共同目标+行为准则行为准则执行目标执行目标成功尺度成功尺度团队愿景团队愿景团队成员团队成员第62页，本讲稿共116页团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互协作恶性竞争恶性竞争第63页，本讲稿共116页64团队建设管理要素团队建设管理要素2：确定团队人
35、员确定团队人员有限成员有限成员：控制在控制在12人以内，一般是人以内，一般是7人以内。人以内。应该与必须回答的问题：应该与必须回答的问题：贡献：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？我凭什么在这个单位拿工资？”职责：职责：“我在这个单位负责什么？我在这个单位负责什么？我真正做到了吗我真正做到了吗?”价值驱动第64页，本讲稿共116页65团队建设管理：团队建设管理：知人善用知人善用1、责任意识强、责任意识强2、知识、技能、知识、技能3、人际相容性、人际相容性4、情绪稳定性、情绪稳定性识别人才识别人才4个避免：个避免：1、晕轮效应、晕轮效应一俊遮百丑一俊遮百丑2、首因效应、首因效应3、近因效应、近因效
36、应4、投射效应、投射效应“天生此才必有用天生此才必有用”弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛与韦陀的故事责任心责任心可培养吗？可培养吗？重心前置：重心前置：选优秀的人选优秀的人识人之道且慢下手第65页，本讲稿共116页弥驼佛与韦陀的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落人
37、非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里让他负责财务，严格把关。结
38、果，庙里一派欣欣向荣景象。一派欣欣向荣景象。第66页，本讲稿共116页67注意识别注意识别“老鹰老鹰”与与“鸭子鸭子”：鸟类鸟类相似相似不同不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是是光说不练，缺乏执行力光说不练，缺乏执行力，于事无补。，于事无补。在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但掩饰自己
39、的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰不不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。如果关爱着如果关爱着“鸭子鸭子”，则会气走，则会气走“老鹰老鹰”。第67页，本讲稿共116页68选择人格好的员工选择人格好
40、的员工启示：一根火柴棒启示：一根火柴棒一根火柴棒价值不到一根火柴棒价值不到1 1毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。灭顶的力量，无物能御。要叠要叠100100万张骨牌，需费时万张骨牌，需费时1 1个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。要修养被尊敬的人格，需
41、经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做一件事情。一件事情。一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：1、无法自我控制的情绪；、无法自我控制的情绪；2、顽固不化的个性；、顽固不化的个性；3、不经理智判断的决策；、不经理智判断的决策；4、狭隘无情的心胸。、狭隘无情的心胸。第68页，本讲稿共116页69高效团队建设管理高效团队建设管理：相关的技能相关的技能高效团队存在的基础高效团队存在的基础团队成员之间的团队成员之间的技能要有互补性技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能团队内部要互相学习彼此的技
42、能创造创造学习型组织学习型组织工作意愿ADCB工作能力关键在于利用优点：关键在于利用优点：利用利用“优点优点”，而不是克服，而不是克服“缺点缺点”事半功倍事半功倍认识认识“弱点弱点”，避免犯错误，避免犯错误第69页，本讲稿共116页70高效团队建设管理高效团队建设管理：相关的技能相关的技能团队技能：团队技能：（1 1）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能；能；（2 2）分析、解决问题以及做出决策的能力；）分析、解决问题以及做出决策的能力；（3 3）处理人际关系的能力。）处理人际关系的能力。1+1 2的道理何在？的道理何在？“爱迪生实验室爱迪生实验
43、室”“曼哈顿工程曼哈顿工程”团队的核心团队的核心竞争力分析竞争力分析SWOT战略战略第70页，本讲稿共116页团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人个人素质素质组织组织气氛气氛职位职位要求要求管理管理风格风格组织绩效组织绩效组织绩效模型组织绩效模型职位要求职位要求个人素质个人素质管理风格管理风格组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效第71页，本讲稿共116页72高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则3：周全的行动计划周全的行动计划工作责任和项目工作责任和项目拟订行动计划拟订行动计划规定行动性质规定行动性质负责人负责人时间时间资金来源资金来源5W1H2L项目行动计划模板项目行动计划模板项目负 责
44、人项目说明完成时间需要资金思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？2、如何明确团队成员责任?第72页，本讲稿共116页73高效团队建设管理高效团队建设管理：行动计划行动计划即使随时都能做的事情,也要制定行动计划!以计划抗外界干扰;以计划督促自己与团队.“贪多必定嚼不烂贪多必定嚼不烂”！另外，可每天记录或补充计划另外，可每天记录或补充计划“备忘备忘”！桌面上的事并！桌面上的事并不一定要马上办理。分情况安排不一定要马上办理。分情况安排梳理梳理第73页，本讲稿共116页74高效团队建设管理高效团队建设管理：协调进度协调进度团队项目任务决定任务的顺序任务的实施开展检查进度组织资源重点环节一般环节专人
45、负责，专人负责，避免多头管理：避免多头管理：“长裤变短裤长裤变短裤”第74页，本讲稿共116页75高效团队建设管理原则高效团队建设管理原则4：团队定位团队定位团队定位包含两层意思：团队的定位，团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?第75页，本讲稿共116页76团队建设管理团队建设管理：分配角色分配角色团团队队角角色色领导者：激励队员、对外联系、协调领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意探索者：提出新思想、新创意评价者：对成
46、员的建议分析和评价评价者：对成员的建议分析和评价执行者：高效率地实现组织目标执行者：高效率地实现组织目标沟通者：良好的人际关系，善于沟通沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美控制者：检查具体细节，力争完美专专家：了解很多细节家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好个人偏好团队角色团队角色各尽其能各尽其能第76页，本讲稿共116页技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者第77页，本讲稿共116页 团队角色的配合团队角色的配合创新者首先提出观点；创新者首先提出
47、观点；信息者信息者及时提供信息；及时提供信息；执行者开始运筹计划；执行者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。技术专家提供专业指导技术专家提供专业指导第78页，本讲稿共116页团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？执行者执行者 空想空想协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者
48、思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样将会怎样？第79页，本讲稿共116页80 团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。比较集中。团队权限关系的两个方面：团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中的决定权整个团队在组织中的决定权。比方说财务决比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。组织的基本特征。比方说组织的规模
49、多大，团比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。的业务是什么类型。团队建设管理要素团队建设管理要素5：权限权限(Power)第80页，本讲稿共116页81高效团队管理高效团队管理：团队领导团队领导团队领导的特质团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种
50、技能的组合，并提高技术水平促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会为团队中的其他成员创造机会“圣人圣人”的标准？的标准？第81页，本讲稿共116页82高效团队管理高效团队管理：恰当的领导（恰当的领导（1）以身作则以身作则“身教重于言教身教重于言教”、“感召的力量感召的力量”领导者的办事方式、效率与风格；日领导者的办事方式、效率与风格；日常小事。常小事。承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。第82页，本讲稿共116页83高效团队管理高效团队管理：