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1、1Linesxx集团股份有限公司营销组织结构方案集团股份有限公司营销组织结构方案设计设计组织结构审计组织结构审计2Lines内容内容页码页码A.主要发现主要发现8B.组织组织结构、结构、职能定义和管理模式现状职能定义和管理模式现状评估评估13B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估15B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估45C.沟通与系统现状评估沟通与系统现状评估67D.激励激励机制机制现状现状评估评估79E.关键业务流程关键业务流程现状现状评估评估97F.营销组织结构重组需求分析营销组织结构重组需求分析1143Lines本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分本次报告相对
2、于讨论稿的主要修改和添加部分页码页码问卷来源分析7A.主要发现主要发现（无重大修改）8B.组织组织结构、结构、职能定义和管理模式现状职能定义和管理模式现状评估评估13集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估16过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例65C.沟通与系统现状评估沟通与系统现状评估67纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法75D.激励激励机制机制现状现状评估评估79掌握绩效考核公开程度的较好做法85员工培训方法介绍94D.关键业务流程关键业务流程现状现状评估评估（无修改部分）97E.营销组织结构重组需求分析营销组织结构重组需求分析（无重大修改）1144Lines组
3、织结构审计主要包括四方面的工作内容组织结构审计主要包括四方面的工作内容关键业务流程关键业务流程组织结构审计组织结构审计组织结构、组织结构、职能定义和管职能定义和管理模式理模式沟通与系统沟通与系统激励机制激励机制5Lines对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤4、研讨会、研讨会对管理层的最终报告下一阶段项目准备3、诊断分析现状、诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析确定改进机会并突出重点获得管理层认同和承诺1、项目准备、项目准备制定项目工作日程安排(需进行滚动调整)确定访谈计划(包括日程与对象)分发调查问卷访谈准备
4、：如预研、列示问题清单等准备客户方资料需求清单2、访谈、收集资料、访谈、收集资料访谈xx集团管理层和业务人员访谈xx市场人员整理访谈纪要收集整理xx集团管理资料及其他相关资料收集调查问卷 访谈纪要相关资料现状分析报告6Lines在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了多次访谈。主要访谈对象包括以
5、下部门、人员和单位：集团总部：谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务部、调 研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等市场人员和经销商：北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市场包括办事处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员以上7个市场的约20个经销商同时我们还先后进行了2轮问卷调查：第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部7Lines在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤在项目的第
6、一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续续)两轮问卷的对象分析如下：1)总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%2)大区：大区工作人员（不含大区总经理）3)办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人4)管理处：主任，五员中任选1人5)子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司，以上子（分）公司经理，五员中任选2人6)市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理7)工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子（分）公司或市场部所在地的工作站）通过对访谈记录的整理，
7、对问卷调查结果和我们获得的xx集团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报告之中。频率频率百分比百分比%总部总部华北华北华南华南北方北方华东华东浙江浙江华中华中西南西南合计合计18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一轮问卷采样的分配比例第一轮问卷采样的分配比例8A.主要发现主要发现9Lines通过我们的问卷调查分析，通过我们的问卷调查分析，xx集团营销体系在以下方面做得相对较好集团营销体系在以下方面做得相对
8、较好对以下信息较了解对以下信息较了解公司的战略和发展目标营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标公司的经营理念本公司在市场中的竞争地位竞争对手动向消费者对本公司产品的态度和意见公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好完整性及时性明确性市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好需要汇报的信息明确设立有定期考核制度和反馈机制适宜的工作条件和办公设施工作团队内氛围融洽、团结、目标一致公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象业务流程的规范化程度资料来源：xx内部问卷调查，罗兰贝格分析业务流程方面业务流
9、程方面沟通方面沟通方面激励机制方面激励机制方面10Lines通过我们的问卷调查分析，通过我们的问卷调查分析，xx集团营销组织结构现状存在以下集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题个主要的问题向心力不强流程太复杂薪酬制度不公平，未体现业绩差别市场应变能力差绩效考核不能体现科学和公平的原则公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持责权利不对等决策效率低过于集权，灵活性差人浮于事，责任心差机构臃肿，冗员太多职能划分不清业务人员的业务能力不足员工的危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高管理人员能力不足资料来源：xx内部问卷调查，罗兰贝格分析11Lines组织结构、职组织结构、职能定
10、义和管理能定义和管理模式体系模式体系内在的问题内在的问题责权利不对等过于集权，灵活性差机构臃肿，冗员太多职能划分不清晰业务人员能力不足管理人员管理能力不足表面的问题表面的问题向心力不强市场应变能力差决策效率低人浮于事，责任心差员工危机意识薄弱缺乏客户导向战略目标不明确成本太高薪酬制度不公平，未体现业绩差别绩效考核不能体现科学和公平的原则激励机制激励机制这这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题沟通与系统沟通与系统公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持关键业务流程关键业务流程业务流程太复杂12Line
11、s组织结构、职组织结构、职能定义和管理能定义和管理模式体系模式体系内在的问题内在的问题责权利不对等过于集权，灵活性差机构臃肿，冗员太多职能划分不清晰业务人员能力不足管理人员管理能力不足根本性的原因根本性的原因薪酬制度不公平，未体现业绩差别绩效考核不能体现科学和公平的原则激励机制激励机制经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因造成的造成的沟通与系统沟通与系统公司内部缺乏良好的沟通机制没有完善的信息系统支持管理关系没有理顺，存在多头领导情况集团总部管理过分集权，专项工作过多总部职能分拆过细，
12、存在职能错位、职能不全或弱化管理幅度差异显著，高层管理干部队伍庞大纵向管理层次多，且各自职能定位不明总部对下属单位管理模式定位摇摆、不明确过多依赖历史业绩的业务计划方式业绩考评制度没有成为有效的激励机制营销系统的薪酬系统不合理非财务的激励机制不健全、不规范，培训与招聘缺乏与实际的紧密结合营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调战略流程不完整或不规范过渡控制，流程控制环节过多缺乏集团统一的信息平台和沟通机制业务系统、财务系统和人事系统相互割裂关键业务流程关键业务流程业务流程太复杂13B.组织结构、职能定义和管理模式现状评估组织结构、职能定义和管理模式现状评估1
13、4Linesxx集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开B.1 横向组织结构、横向组织结构、职能定义和管理职能定义和管理模式现状评估模式现状评估B.纵向纵向组织结构、职能定义和管理模式组织结构、职能定义和管理模式现状评估现状评估结构结构职能职能管理管理集团总部集团总部层面层面1办事处办事处层面层面3市场部市场部/工作站工作站层面层面5大区大区层面层面2子子/分公司分公司层面层面415B.1
14、 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估16层面层面1层面层面3层面层面5层面层面2层面层面4集团总部集团总部办事处办事处市场部市场部/工作站工作站大区大区子子/分公司分公司结构结构职能职能管理管理集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估17Linesxx集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力出于税收和人事的原因xx集团公司与金汇医药总部混合在一起，但这也造成管理上的一些问题职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面
15、，限制了集团向集中职能管理的过渡结构结构管理管理职能职能主要问题主要问题总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面存在管理主线和过渡性的管理辅线，且两者之间关系尚未理顺，职能部门面对多头领导现象普遍集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能职能部门专项工作过多，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能
16、力仍然有限集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职18Lines对对xx集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性部门设置合理程度岗位设置合理程度部门职能界定的清晰程度岗位职能界定的清晰程度(有岗位职能描述文件)岗位职能与授权的匹配程度岗位任职标准界定的清晰程度人员编制(具体岗位所需的人员数量)的合理程度工作量分配的合理程度员工的业务能力与任职标准的匹配程度最差最差最好最好对公司营销组织结构现状的评价对公司营销组织结构现状的评价12345总部人员评价全体人员评价3.19
17、3.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85满意程度满意程度资料来源：xx内部问卷调查，罗兰贝格分析19Linesxx集团整体组织结构集团整体组织结构xxxx集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办公，集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办公，但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题评价评价xx集团总部与金汇药业，两块牌子，一套人马，是出于以下两点
18、原因的考虑：充分利用已有的税收优惠政策，降低运作成本以老带新，培养新一代领导班子但同时这也不可避免地造成了管理上的一些问题：金汇与集团定位含混，其生产与营销职能划分不清组织结构不清，不利于今后多品牌管理的集成与发展因此，应充分评估正负两方面的影响因素，从长期发展的角度，将来应逐步两个机构分开进行管理。隶属关系线管理线xx集团总部集团总部金泉药业瑞尔康功达药业金汇药业大区子/分公司市场部工作站办事处管理处7个287个205个1286个24个13个20Lines职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管
19、理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡总部的职能部门既按职能划分（如：行销部、销售管理部、财务部等），也按区域划分（如：各大区的副总裁及相关人员）。管理模式正逐步从各区域的自主管理向总部集权的纵向职能管理转变。同时，目前大区负责人的级别高于职能部门负责人，总部职能部门同下属单位职能部门的管理协调关系尚未理顺，这导致大多数纵向的职能管理的决策都必须在副总裁层面进行协调，其后果是：工作效率的降低，市场反应速度下降一定程度上造成职能部门负责人权责利不对等总部职能部门 员工积极性受打击总部职能部门分布简图总部职能部门分布简图评价评价资料来源：xx资料
20、及访谈集团总裁人力资源部督办部法控部行销部销售管理部审计部财务部其他部门华东区副 总裁华中区副 总裁华北区副 总裁北方区副 总裁华南区副 总裁西南区副 总裁浙江区副 总裁集团副总裁21Linesxx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线导小组的过渡性管理辅线集团总裁集团总裁(谢谢)金汇总经理金汇总经理(李李)人事总经理(龚)营销总经理(余)生产总经理(杨)财务总监(熊)总会计师(殷)行政总经理(胡)董事会办公室调研部商务管理办公室人力资源部儒商学院督办部法控部行销部销
21、售管理部售后服务部总经办生产部(金泉)生产供应部审计部计划财务部金汇财务部价格办总裁办商务联络部电脑技术部儒商报社后勤保障部华东区副 总裁华中区副 总裁华北区副 总裁北方区副 总裁华南区副 总裁西南区副 总裁浙江区副 总裁带虚线框的部门部分工作由集团总裁直接管理，部分工作由分管总经理管理总部（总部（xx集团和金汇药业）职能部门分布图集团和金汇药业）职能部门分布图管管理主线理主线资料来源：xx资料，罗兰贝格问卷调查22Linesxx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线
22、导小组的过渡性管理辅线总经理办公会总经理办公会人财物例会人财物例会市场营销领导小组(龚)销售管理领导小组(李)人力资源委员会财经委员会营销企划联席会市场三定分权联席会产供销联席会财务联席会行销部商务管理办公室价格办儒商报社市场调研部商务联络部销售管理部售后服务部供应部生产部(金泉)人力资源部儒商学院督办部后勤保障部电脑技术部审计部法控部财务部集团总部职能部门管理辅线集团总部职能部门管理辅线资料来源：xx访谈人事督办联席会23Lines目前两条管理线共存，目前两条管理线共存，之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，职能部门面对多头领职能部门面对多头领导现象普遍导现
23、象普遍两条管理线之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，致使管理工作的复杂度提高。而且，不少部门反应来自各个老总的专项工作较多，专项工作完成情况成为行销部、价管办等一些部门重要的考核项目之一。多头领导可能导致：多头领导可能导致：专项工作较多，职能部门穷于应付对领导层之间的沟通和协调的要求高，沟通和协调工作的不及时和不准确往往造成下级部门的工作重复和系统性不强职能部门根据老总的级别确定工作的优先级别，甚至助长官僚、推诿的工作作风，影响办事效率情况一情况一情况二情况二集团总裁分管总经理分管领导小组/委员会职能部门集团总裁金汇总经理分管总经理评价评价资料来源：xx访谈24Lines集团总部各职能部门面对
24、的多头领导情况列示如下集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下Backup董事会办公室市场调研部商务管理办公室人力资源部儒商学院督办部法控部行销部销售管理部售后服务部总经办生产供应部价格办审计部财务部总裁办后勤保障部商务联络部电脑技术部儒商报社职能部门职能部门直接上级领导直接上级领导集团总裁集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组人事总经理、人力资源委员会人事总经理、人力资源委员会人事总经理、人力资源委员会人事总经理、人力资源委员会营销总经理、市场营销领导小组，总裁金汇总经理、销售管理领导小组金汇总经理、销售管理领导小组金汇总经理生产总经理、销售管理领导
25、小组，总裁财务总监、市场营销领导小组、集团总裁财务总监、财经委员会、集团总裁总会计师、财经委员会、集团总裁行政总经理、集团总裁行政总经理、财经委员会行政总经理、市场营销领导小组行政总经理、财经委员会行政总经理、市场营销领导小组资料来源：xx访谈25Lines集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能的功能而非决策的功能资料来
26、源：xx访谈战略发展战略发展计划计划调研、营销诊调研、营销诊断和营销试点断和营销试点投资战略，新产品开发规划等主要由董办下设的战略发展室协助领导层完成各职能部门没有明确的决策授权，事实上决大多数工作决策需通过各种会议（如，人财物例会或各种专项会议）在副总裁的参与下才能决定培训计划：总经办根据老总的要求在培训计划的制定中担任了重要的角色，如提出培训的时间、人员和部分培训内容的要求招聘计划：基本由副总裁发起，由人事部牵头收集总部和市场人员需求，而这些需求也往往较主观，由相关负责人粗略的估计得出，造成实际的招聘人数与要求同真实的需求有较大出入董办和总裁办主要收集战略发展方面的信息；总经办主要根据李总
27、的要求对市场运作、市场信息、以及营销方面的一些尝试进行调研；调研室主要根据谢总和总经理办公会的要求对市场运作的措施和方案进行论证和测试。同时，以上调研工作相当一部分是根据总裁、副总裁层面的判断而进行的专项工作，而不是通过各部门间的整合的业务流程来保证实施的目前总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面：26Lines集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动
28、，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能（续）的功能而非决策的功能（续）资料来源：xx访谈执行、监督和执行、监督和市场问题协调市场问题协调各种专项工作各种专项工作其他具体工作其他具体工作不少会议的决议和市场问题的协调是通过总经办或总裁办来监督执行的，因为其同总裁、副总裁联系更紧密，从而协调速度快、力度大。以上决议和市场问题包括法控、财务、行销、销售管理、工商、税务和售后服务等各个方面各种行销、销售管理、财务等方面的专项工作信息管理法律、知识产权公司形象等目前总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面：27Lines职能部门专项工作过多职能部门专项工作过多，
29、管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限力仍然有限资料来源：xx访谈举例举例“目前的重要考核指标之一是专项工作完成情况”“要应付各个老总布置的任务，许多自己的工作都来不及做”今年上半年的政策是加强大区的管理职能，下半年开始逐步削弱大区的职能年初曾要求对一些销量大的经销商进行反利，但到后来又取消了这一政策，但市场上一些地方已经给了经销商承诺，这样以来以后工作难度较大改进方法改进方法加强各方面工作的长期战略规划工作，明确企业发展和改进的方向完善企业组织结构和管理流程，变各种专项工作为固定的工作项目提高总部管理决策能力，综合
30、考虑各方面的因素提高人员素质，可以通过外聘和内部培养两种方法相结合“行销计划制定过细，明细到各个市场的各项费用，但事实上不能针对各个地方的具体情况，可操作性差”“总部不是没有终端管理的政策，只是缺乏对成本等其他因素的综合考虑，各地难以执行”专项工作过多专项工作过多管理政策变化管理政策变化较频繁较频繁总部管理市场总部管理市场的能力有待提的能力有待提高高28Lines管理幅度管理幅度集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职是跨领域的兼职评价评价高层管理干部队伍过于庞大，存在较严
31、重的冗员现象进一步分析发现：高层管理干部身兼数职情况普遍，如兼任集团和金汇的职位，兼任分管总经理、大区负责人、领导小组组长以及某委员会负责人。甚至有跨领域兼任职位的情况不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别，职权分配不均匀调整各层面管理人员结构比例是提高组织效率的重要途径总裁总裁副总裁副总裁部门经理部门经理普通职员普通职员11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人约301人资料来源：xx资料，罗兰贝格分析室主任室主任约38人73.53.5722注：-统计每个部门平均拥有室数时没有包括没有下设室的部门，和只有人的室-副总裁包括李、龚、胡、殷、熊、余（位）、陈
32、、赵、刁、曾这11位副总裁29Lines总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析新产品规划新产品规划产品定价产品定价市场调研市场调研媒体谈判媒体谈判媒体策划媒体策划执行、协调和监控执行、协调和监控市市场场营营销销职职能能董办价管办、行销部调研部、总经办、售后服务部商务管理办公室行销部、外包的专业公司行销部、总经办功能功能涉及的部门涉及的部门后果后果目前的行销部大部分功能被分拆，根据
33、行销部经理的描述只剩下如下功能：制定营销方案供上级审核审核广告费用培训各层级营销企划人员协调同其他部门关系完成专项工作其他工作从而造成市场营销工作的展开主要依靠总裁、副总裁间的沟通协调；各部门对整体的把握和专业水平难以提高30Lines总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续）存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续）资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析宣传品、海报和大宣传品、海报和大媒体的价格管理媒体的价格管理办公品采购、市场办公品采购、市场上的
34、采购定价管理上的采购定价管理产品价格方面的专产品价格方面的专项审计项审计货款占用监控货款占用监控执行线上的工作监执行线上的工作监督，如生产、供应、督，如生产、供应、销售、市场营销、销售、市场营销、行政管理行政管理财务审计、离任审财务审计、离任审计和其他专项审计计和其他专项审计监监督督职职能能商务管理办公室价管办法控部法控部督办部审计部功能功能涉及的部门涉及的部门后果后果监督工作分由不同的部门和副总裁执行，从而造成监督工作的系统性不强工作展开主要依靠总裁、副总裁间的沟通协调各部门对整体的把握不强31Lines功能功能 1、市场调研、市场调研2、行销计划制定、行销计划制定3、媒体、广告管理、媒体、
35、广告管理市市场场营营销销市场调研有待系统化和规范化市场调研能力有待提高，如抽样方法的科学化，调研结果的分析等方面”总部行销部制定的计划，操作性不强，与市场脱节”总部行销计划的地方针对性不强，城市营销功能尚待完善需要改变以销量确定营销投入的做法，应强化以投资为导向的营销投入计划“各战略的连续性不强”缺乏媒体和广告方面的专业人才举例举例总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面销售管理四个方面注：“”内为引用访谈的原话资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析1、财务分析、财务分析2、财
36、务预算、财务预算3、财务流程、财务流程无法提供各产品的销售明细、城市和农村市场的销售明细、各种渠道的销售明细等人员素质有待改善，一些重要岗位为老员工所占据，而能力较强的新员工缺乏上升空间；市场财务人员素质参差不齐财务分析方法和能力有待改善年度财务预算滞后，一般要到5月份才能完成对市场控制与执行落实力度有待改进财财务务管管理理32Lines总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面（续）销售管理四个方面（续）功能功能1、渠道管理、渠道管理举例举例销销售售管管理理没有有效贯彻并
37、及时更新渠道管理策略没有收集整理分渠道和分产品的销售情况无法提供各地经销商情况“销售部门变成货物管理部门”2、终端管理、终端管理 终端管理要求或管理制度操作性和针对性不强，难以贯彻执行资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析1、招聘、招聘2、培训、培训3、薪酬管理、薪酬管理4、业绩考核、业绩考核5、人事统计和市场、人事统计和市场人员档案管理人员档案管理人人力力资资源源管管理理人员招聘计划通常以老总和市场负责人的要求来确定，缺乏专业的系统化的长期的人员招聘规划各级别人员能力要求标准尚待完善培训需求由老总、部门经理和市场负责人提出，往往准确性和规划性不强培训内容与实践联系不紧密，缺乏操作性总部员工薪酬制度
38、存在一些不合理的情况对市场人员的薪酬制度贯彻能力较弱业绩考核指标设置不合理业绩考核监督与执行有待完善对市场人员的业绩考核指导能力有限，市场机构独立性大“市场上提交上来的资料很不准确”33层面层面1层面层面3层面层面5层面层面2层面层面4集团总部集团总部办事处办事处市场部市场部/工作站工作站大区大区子子/分公司分公司结构结构职能职能管理管理大区横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估大区横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估34Lines大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化为上传下达的一
39、个集散层面为上传下达的一个集散层面华东区副 总裁华中区副 总裁华北区副 总裁北方区副 总裁华南区副 总裁西南区副 总裁浙江区副 总裁办事处管理处子公司/分公司市场部/工作站大区财务大区督办大区营销大区职能部门设置总部大区组织结构大区组织结构评价评价大区在过去一个阶段是地区营销的中心，职能配备充足，但造成了“诸侯割据”的局面。目前已经逐步弱化其在整体组织结构中的地位和职能。结构结构：现在大区基本设置财务、督办和营销这些部门。但不同大区的人力配备不相同，基本是在原有设置上的进一步弱化。如华南大区只有老总一个人职能职能：大区主要行使上传和下达的职能，包括收集市场信息上报总部，下达总部政策和要求以及对
40、市场进行监督管理管理：大区对下的管理能力较弱，因为大区在财务、人事等方面都无法对下形成有效的控制大区有时通过召集会议来协调下属的市场和关系资料来源：xx提供的信息，罗兰贝格分析35Lines在财务在财务、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作资料来源：罗兰贝格分析政策计划传达监督执行财务管理销售管理营销管理监督控制按照角色按照角色定位分类定位分类按照职能按照职能类别分类类别分类评价评价评价评价管理信息
41、向下传达的时候在每一层都会有理解上的差异，造成信息失真，市场真正地执行情况可能与总部的政策本意有差距单纯增加中间层，但不具备具体的管理职能，造成集团的决策中心提高，市场信息的失真等一系列问题作为xx，在大区层级的组织建设上面临两个选择：取消大区，由总部直接领导省公司加强大区职能部门的建设有不明确/较弱无36层面层面1层面层面3层面层面5层面层面2层面层面4集团总部集团总部办事处办事处市场部市场部/工作站工作站大区大区子子/分公司分公司结构结构职能职能管理管理办事处横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估办事处横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估37Lines在办事处层面在办事处层面，“小而
42、全小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心评价评价结构结构：办事处目前普遍采用“三部一室两员”编制，结构清晰简单职能职能：办事处是各省营销管理中心，体现为“小而全”的职能设置，有时甚至错位地承担了总部或下级子/分公司的职能管理管理：办事处独立性强，办事处主任权力较大，管理上造成“人治”的现象较普遍。具体表现为各地的操作差别大，部门的职能和操作的方式因办事处主任而异办事处的部分营销职能受到办事处主任个人主观意志的影响，计划性和科学性可能不足办事处对下级子/分公司具有绝对的权威，下级子/分公司只服从办事处的政策和策略，导致总部的政策难以被充分执行
43、部分办事处承担了部分子/分公司的职能，使得办事处职能向执行方向移动，久而久之其策略职能被淡化办事处主任办事处主任财务部部长市场部部长销售部部长综合室督办特派员审计特派员会计出纳计划综合岗广告制作岗市场调研岗促销管理岗售后服务岗货调岗终端管理岗渠道管理岗人事培训岗机要岗法务控制岗资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析38Lines办事处主任全面负责办事处和下属子办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理，分公司的管理，但由于不规范的操作和制度化但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻管理未有效贯彻，管理上，管理上受到办事处主任个人意志的影响较大受到办事处主任个人意志的影响较大市场营销市场营销职能现
44、状职能现状没有完全执行总部设定的营销组合计划承担了策略和计划职能，但人员差异大，专业性不统一市场信息和经营数据的整理/汇报职能弱省内销售、终端、销售秩序的策略管理自行制定价格政策有规定，但执行不严，默许较低的价格底线销售计划没有严格、严肃地执行招聘与培训职能不完善人事考核/人员激励的管理职能不全面，且受省办主任影响造成的结果造成的结果营销组合策略和计划科学性不足了解本地情况，计划可执行性高员工积极性下降，流动性上升员工素质得不到提高适合本地区销售渠道特点市场价格下滑，渠道利润下降，串货问题严重子公司被迫挪用货款市场计划不合理，造成一些品种的断货或库存积压资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析销售销售
45、财务财务人力资源人力资源受省办经理影响仍然较大，监控职能没有充分体现省办财务部没能严格控制下属子/分公司的货款回缴及价格问题，导致目前子/分公司亏损面广，亏损量大39层面层面1层面层面3层面层面5层面层面2层面层面4集团总部集团总部办事处办事处市场部市场部/工作站工作站大区大区子子/分公司分公司结构结构职能职能管理管理子子/分公司横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估分公司横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估40Lines子子/分分公司作为公司的重要业务操作公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的业务任务执行层，基本上完成了公司的业务任务评价评价结构结构：中心城市下设4个部
46、门（如左图），非中心城市人员编制为“一长五员”，结构较清晰简单职能职能：基本执行职能完成较好（包括宣传、销售、财务等），可以按照办事处的策略执行管理管理：子公司经理经常性地去各市场部/工作站检查，保证了执行到位，并且有效控制经营风险由于受到短期销量压力影响，子/分公司对于价格的管理控制不力部分地区考虑工作量原因，将部分岗位合并，降低了成本子子/分公司经理分公司经理财务部主管市场部主管销售部主管综合室主任出纳企划岗促销管理岗货调岗区域销售岗区域终端岗专(兼)职督办市场部经理工作站站长工作站宣传员注：非中心城市不设这些岗位，人员编制为“一长五员”资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析41Lines在子在
47、子/分分公司层面公司层面完成了基本业务要求，但对价格控制不力完成了基本业务要求，但对价格控制不力市场营销市场营销职能现状职能现状将省办营销部门的计划分解到各管辖地区（市场部或工作站）执行县镇媒体的计划实施购买部分规模小的子/分公司市场营销职能由子/分公司经理兼任强调销售职能的推动性，但对市场长期健康发展的职责不明确，行动过于短期化各产品品种的销售的计划较弱，缺乏前瞻性造成的结果造成的结果严格执行省办计划和策略基本市场营销计划和实施工作到位价格控制不力，渠道管理不完善，造成各种市场矛盾容易造成个别品种断货或积压现象资料来源：xx访谈，罗兰贝格分析销售销售财务财务控制和监督职能弱，只有日常记帐和财
48、务管理工作，计划性弱挪用货款，现金不足问题经常出现子/分公司亏损招聘基本由子公分公司经理决定人事考核/人员激励的管理职能制度上由执委会决定，但受子分公司经理影响大子分公司经理对员工控制力较大人力资源人力资源42层面层面1层面层面3层面层面5层面层面2层面层面4集团总部集团总部办事处办事处市场部市场部/工作站工作站大区大区子子/分公司分公司结构结构职能职能管理管理市场部市场部/工作站横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估工作站横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估43Lines市场部市场部/工作站是工作站是xx最基本的业务单元，其细致的宣传和销售工作保证了最基本的业务单元，其细致的宣传和销售
49、工作保证了xx业务的稳业务的稳定定子/分公司经理市场部市场部/工作站组织结构工作站组织结构评价评价结构结构：部分地区子/分公司下属工作站较少，没有设置市场部层级；在较小的市场，没有单设终端员职能职能：市场部主要职能是就近监督/指导工作站的工作，并向上级子/分公司反馈市场信息工作站承担小报派发、终端管理、销售、送货和收款的功能管理管理：管理制度严格细致，如：周计划、月计划、日清日结、投报图、宣传品台帐、管理制度、公司文化理念上墙公开市场部（部分地区）工作站宣传员终端员资料来源：xx提供的信息，罗兰贝格分析44Lines市场部市场部/工作站在宣传、终端和销售等方面都发挥了基层的工作站在宣传、终端和
50、销售等方面都发挥了基层的“战斗堡垒战斗堡垒”的作用的作用资料来源：xx提供的信息，罗兰贝格分析职能现状职能现状制定宣传计划、宣传品台帐搜集辖区内的基本信息确定投报/氛围的操作方法制定终端图、终端拜访计划没有执行规范的管理，集中在终端推荐率提高方面造成的结果造成的结果宣传工作细致两级检查可以保证和监督其宣传工作终端走访细致到位终端关系维护良好终端的营销不够系统化主要职能是铺货、销售和回款。通过详细的帐表保证其操作规范，易于监督很多地区的销售以现款现货为主在渠道不发达的地区，有工作站进行铺货，是对现有销售网络的一个补充但大量现款现货的操作会导致经营风险宣传宣传终端终端销售销售45B.2 纵向纵向组