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1、第六章第六章人员吸收人员吸收员工招聘员工招聘概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过程。一、员工招聘的概念及意义一、员工招聘的概念及意义意义：1.保证企业必需的高质量人力资源2.输入新生力量，弥补企业的供给不足3.注入新的管理思想，增加新的活力4.了解员工的动机与目标，便于整合5.扩大企业的知名度6.有利于劳动力的合理流动二、员工招聘的基本程序二、员工招聘的基本程序招聘的基本程序如下：员工招聘的基本程序员工招聘的基本程序职位空缺的产生（人力需求）HR部门实施招聘组织内部发布招聘信息广告上岗任用录用人员培训试用期考察试用期满进行考核HR
2、部门汇同用人部门面试招聘的内容招聘的内容招聘内容一般分为：招募、选拔、录用、评估等内容。1.招募（获取候选人）：是企业为了吸引更多的候选人前来应聘而进行的若干活动。主要包括招聘计划的制定与审批招聘信息的发布应聘者提出申请2.选拔：是企业从“人事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位。它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节。3.录用：涉及员工的初始安置、试用、正式录用。4.评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估员工的招聘必须在两个前提下进行：人力资源规划和工作描述。招募的目的与作用招募的目的与作用人力资源招募可以被界定为：企业以发现和吸引潜在人力资源招募可以被界定为
3、：企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。所以，人雇员为主要目的而采取的任何做法或活动。所以，人力资源招募实际上在人力资源规划和实际的新员工甄力资源招募实际上在人力资源规划和实际的新员工甄选之间架起了一座桥梁。选之间架起了一座桥梁。招募活动的设计会影响到：招募活动的设计会影响到：第一，申请空缺职位的人数；第一，申请空缺职位的人数；第二，申请这些职位的人员的类型；第二，申请这些职位的人员的类型；第三，这些申请某职位的人实际上获得该职位的可能第三，这些申请某职位的人实际上获得该职位的可能性大小。性大小。招募的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，也不在于招募的目的绝不是简单地吸引大批应
4、聘者，也不在于在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选，而是两者在所有的合格应聘者当中进行准确的筛选，而是两者的有效结合。的有效结合。招募决策的三个领域所有的公司都必须在以下三个招募领域作所有的公司都必须在以下三个招募领域作出决策：出决策：一是人事政策，这影响到企业将向求职者一是人事政策，这影响到企业将向求职者提供的工作的类型；提供的工作的类型；二是用来获取求职者的招募来源，这将会二是用来获取求职者的招募来源，这将会影响到应聘者的类型；影响到应聘者的类型；三是招募者的性格及其行为，它会影响到三是招募者的性格及其行为，它会影响到求职者认为自己与工作之间的匹配程度是求职者认为自己与工作之间的匹配程度是
5、怎样的。怎样的。人事政策人事政策1、内部招募和外部招募、内部招募和外部招募 这一政策会影响到工作的性质及应聘者个人这一政策会影响到工作的性质及应聘者个人的性质：的性质：表明公司内部存在个人发展机会，这种机会表明公司内部存在个人发展机会，这种机会来自于职位的向下来自于职位的向下“渗漏渗漏”。谁来申请空缺职位谁来申请空缺职位人事政策2、市场领袖薪酬战略、市场领袖薪酬战略 向员工支付比现有市场通行工资水平更高工资的公向员工支付比现有市场通行工资水平更高工资的公司在招募方面就具有一种独特的优势。司在招募方面就具有一种独特的优势。可以弥补工作本身所带有的一些不那么令人满意的可以弥补工作本身所带有的一些不
6、那么令人满意的特征如夜间轮班；特征如夜间轮班；报酬形式：不仅是工资，不少企业还采取分红和股报酬形式：不仅是工资，不少企业还采取分红和股票期权计划票期权计划 人事政策3、自由雇佣政策、自由雇佣政策 指雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解指雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。除雇佣关系。那些不实行自由雇佣政策的公司则往往制定了比较那些不实行自由雇佣政策的公司则往往制定了比较完整的遵守正当解雇程序的政策。完整的遵守正当解雇程序的政策。求职者们普遍认为那些制定了正当解雇程序的公司求职者们普遍认为那些制定了正当解雇程序的公司比实行自由雇佣政策的公司要更富有吸引力。比实行自由雇佣政
7、策的公司要更富有吸引力。人事政策4、公司形象的广告宣传、公司形象的广告宣传招募广告往往是提升公司形象的好机会。招募广告往往是提升公司形象的好机会。公司作为理想工作场所、工作本身的挑战性公司作为理想工作场所、工作本身的挑战性和职责等信息可以通过广告传递给求职者和职责等信息可以通过广告传递给求职者和公众。和公众。招募来源招募来源1、内部招募、内部招募 低层岗位低层岗位 工作轮换工作轮换 内部人员重新聘用内部人员重新聘用 方法：公示；竞聘；轮岗、绩效评价等方法：公示；竞聘；轮岗、绩效评价等用什么样的人用什么样的人韦尔奇框架韦尔奇框架韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力
8、两项指标对企业员工进行分类的图表，两项指标对企业员工进行分类的图表，人称人称“韦尔奇框架韦尔奇框架”韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力韦尔奇框架个人能力强文化亲和力弱个人能力强文化亲和力强个人能力弱文化亲和力弱个人能力弱文化亲和力强文化亲和力能力A2A1A3BC韦尔奇活力曲线 204E:(精力）,（激励）,（决断力）,（实施力）70企业员工的主体，他们的表现十分关键，应花较多的时间在他们身上 10不能胜任工作，反而会打击别人，要淘汰。蒙哥马利框架A类人聪明勤快B类人愚笨勤快C类人聪明懒惰D类人愚笨懒惰内部招募的优点内
9、部招募的优点为员工提供实现职业生涯目标为员工提供实现职业生涯目标的机遇。的机遇。较高的招聘质量；较高的招聘质量；节省新雇员的适应时间节省新雇员的适应时间；节省招聘的费用节省招聘的费用内部提升的问题容易自满从而检查不到漏洞过分注重“谁正确”，而不是“什么正确”循规蹈矩的员工受到重用处于创业期的企业会因此缺乏人才外部来源外部来源广告广告招聘广告通过新闻媒介向社会传播招聘信招聘广告通过新闻媒介向社会传播招聘信息；息；特点是信息传播范围广、速度快，应聘人特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。设计：说什么？对谁说？怎么说？设计：说
10、什么？对谁说？怎么说？学校（人才资源的重要来源）学校（人才资源的重要来源）在学校设立奖学金，吸引学生毕业后去该组织在学校设立奖学金，吸引学生毕业后去该组织工作。工作。为学生提供实习机会和暑期雇用机会，以期日为学生提供实习机会和暑期雇用机会，以期日后确定长久的雇用关系，并达到试用观察的目后确定长久的雇用关系，并达到试用观察的目的。的。在学校中建立在学校中建立“毕业生数据库毕业生数据库”，对毕业生逐，对毕业生逐个进行筛选。个进行筛选。在学校召开招聘会、发布招聘广告等。在学校召开招聘会、发布招聘广告等。通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需的人才得所需
11、的人才就业服务机构人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业媒体。中心等就业媒体。这些机构承担着双重角色：既为组织择人，也这些机构承担着双重角色：既为组织择人，也为求职者择业。借助于这些机构，组织与求职为求职者择业。借助于这些机构，组织与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。信息。这些机构通过定期或不定期地举行人才交流会，这些机构通过定期或不定期地举行人才交流会，供需双方面对面地进行商谈，增进了彼此的了供需双方面对面地进行商谈，增进了彼此的了解，并缩短了招聘与应聘的时间。解，并缩短了招聘与应聘的
12、时间。猎头公司猎头公司猎头公司（猎头公司（）是近年来为适应组织对高层次人才）是近年来为适应组织对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。猎头公司往往对组织及其人力资源需求有详细的猎头公司往往对组织及其人力资源需求有详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。收费较高，一般收费标准为员工录用后的收费较高，一般收费标准为员工录用后的1-3个月个月工资。工资。信息网络招聘与求职由于这种方法信息传播范围广、速度快、由于这种方法信息传
13、播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、地域限制，因而被广泛采用。时间、地域限制，因而被广泛采用。招聘单位、求职者、就业媒体均通过信招聘单位、求职者、就业媒体均通过信息网络如互联网来达到目的。息网络如互联网来达到目的。员工推荐员工推荐一些企业开展一种一些企业开展一种“员工推荐员工推荐”活动，鼓励现活动，鼓励现有的员工向企业介绍新的工作候选人。有的员工向企业介绍新的工作候选人。企业将职位空缺以及对可以被推荐者的要求在企业将职位空缺以及对可以被推荐者的要求在企业公布出现。企业公布出现。对于那些在企业的雇用工作中推荐候选人最多对于那些在企业的雇用工
14、作中推荐候选人最多的员工，企业往往还付给一定数额的奖金。的员工，企业往往还付给一定数额的奖金。这种做法可以通过减少广告费和招募代理费而这种做法可以通过减少广告费和招募代理费而削减企业的招募成本，它还有可能使企业得到削减企业的招募成本，它还有可能使企业得到高质量的员工高质量的员工不过，这种活动能否取得成功还要看员工的士不过，这种活动能否取得成功还要看员工的士气如何。气如何。招募来源质量评价员工数量招募来源质量评价员工数量招募甄选金字塔招募甄选金字塔确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸确定为了雇用一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作。引多少人来申请工作。招募金字塔 1200200150100
15、50招募所引来的求职者（招募所引来的求职者（6：1）接到面试通知者（接到面试通知者（4：3）实际接受面试者（实际接受面试者（3：2）接到录用通知者（接到录用通知者（2：1）新雇用人员新雇用人员招募来源质量成本与效率招募来源质量成本与效率评价不同招募来源质量的方法是计算并评价不同招募来源质量的方法是计算并比较每一招募来源的产出率和成本。比较每一招募来源的产出率和成本。产出率：应聘者从企业招募和甄选程序产出率：应聘者从企业招募和甄选程序中的一个阶段成功地进入下一阶段的比中的一个阶段成功地进入下一阶段的比例。例。每雇用一位员工所需支付的成本每雇用一位员工所需支付的成本以下是以下是5种招募来源的假设产
16、出率以及单种招募来源的假设产出率以及单位雇用成本。位雇用成本。各项指标各项指标招招募募来来源源地区地区大学大学名牌名牌大学大学员工员工推荐推荐报刊报刊广告广告猎头猎头公司公司吸吸引引求求职职简简历历的的数数量量接接受受面面试试的的求求职职者者人数人数产出率产出率合格的求职者人数合格的求职者人数产出率产出率接接受受工工作作的的求求职职者者人数人数产出率产出率累积产出率累积产出率成本成本单位雇用成本单位雇用成本20017587%10057%9090%90/20045%$30000$33340010025%9595%1011%10/4003%$50000$5000504590%4089%3588%3
17、5/5070%$15000$42850040080%3512%2550%25/5005%$20000$8002020100%1995%1579%15/2075%$90000$6000招募者招募者1、招募与甄选工作中的责任分工、招募与甄选工作中的责任分工 招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作的领域。的领域。人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风格以及工作群体成员的行为方式等情况。格以及工作群体成员的行为方式等情况。人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈，人力资源管理人员还应当到工作现场去做些
18、访谈，同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发生的变化已经在说明书中体现出来了。发生的变化已经在说明书中体现出来了。主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等情况提供一些更为深入的信息。情况提供一些更为深入的信息。招聘工作中的负责分工招聘工作中的负责分工用用人人部部门门人人力力资资源源部部门门1、招聘、招聘计计划的制定与划的制定与审审批；批；3、招招聘聘岗岗位位的的工工作作说说明明书书及及录录用用标标准的提出；准的提出；4应应聘聘者者初初选选，确确定定参参加加面面试试的人的人员员名名单单；1招聘信息的招
19、聘信息的发发布；布；2应应聘者申聘者申请请登登记记，资资格格审查审查；5通知参加面通知参加面试试的人的人员员；7负责负责面面试试、考、考试试工作；工作；6面面试试、考、考试试工作的工作的组织组织；8个人个人资资料的核料的核实实、人、人员员体体检检；9录录用用人人员员名名单单、人人员员工工作作安安排排及及试试用期用期间间待遇的确定；待遇的确定；12正式正式录录用决策；用决策；14员员工培工培训训决策；决策；16录录用用员员工的工的绩绩效效评评估与招聘估与招聘评评估；估；17人力人力资资源源规规划修划修订订。10试试用合同的用合同的签订签订；11试试用人用人员报员报到及生活方面安置；到及生活方面安
20、置；13正式合同的正式合同的签订签订；15员员工培工培训训服服务务；16录录用用员员工工的的绩绩效效评评估估与与招招聘聘评评估；估；17人力人力资资源源规规划的修划的修订订。2、招募者特征对招募的影响、招募者特征对招募的影响 招募者的特征和行为对于应聘者的工作选招募者的特征和行为对于应聘者的工作选择所产生的影响似乎并不如我们预期的那择所产生的影响似乎并不如我们预期的那样大。样大。特别是当我们用工作选择标准特别是当我们用工作选择标准(比如求职者比如求职者是否接受该工作是否接受该工作)而不是反应标准而不是反应标准(比如应比如应聘者对于招募者的感受聘者对于招募者的感受)评价招聘有效性的评价招聘有效性
21、的时候，招募者对于求职者的影响还会进一时候，招募者对于求职者的影响还会进一步降低。步降低。2、招募者特征对招募的影响、招募者特征对招募的影响招募者的职能范围：招募者应当由人力资源专业招募者的职能范围：招募者应当由人力资源专业人员来承担，还是应当由特定工作方面的专家人员来承担，还是应当由特定工作方面的专家(比比如被招募职位的直接监督人员或者是当前任职者如被招募职位的直接监督人员或者是当前任职者)来承担？来承担？招募者特质招募者特质：应聘者对于比较热心同时又能够提：应聘者对于比较热心同时又能够提供较多信息的招募者往往反应要更为积极一些。供较多信息的招募者往往反应要更为积极一些。招募者的现实主义态度
22、招募者的现实主义态度：对于工作的正面信息和：对于工作的正面信息和负面信息同样提供，可以提供求职者接受工作的负面信息同样提供，可以提供求职者接受工作的可能性和降低流动率。可能性和降低流动率。真实职位预观工作真实情况介绍可采用多种方法，如参工作真实情况介绍可采用多种方法，如参观、录像、资料介绍、面谈等。观、录像、资料介绍、面谈等。它在下列情况下非常有效：实际录用率极它在下列情况下非常有效：实际录用率极低；最低层的职位招聘，因为来自组织外低；最低层的职位招聘，因为来自组织外部的应聘者比组织内部的应聘者更易产生部的应聘者比组织内部的应聘者更易产生不切实际的期望；失业较低，因为求职者不切实际的期望；失业
23、较低，因为求职者有更大的选择余地。有更大的选择余地。增强招募者的影响力增强招募者的影响力招募者必须能够提供及时的反馈招募者必须能够提供及时的反馈招募者必须避免作出一些会导致求职者对招募者必须避免作出一些会导致求职者对公司产生错误印象的行为。公司产生错误印象的行为。可以以团队的方式而非个人的方式来进行可以以团队的方式而非个人的方式来进行招募。见招募。见P212例例选拔面试选拔面试选拔面试的程序选拔面试的程序是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术最强的一步。其目的：获取信息，对候选人是否符合公司需要作出判断提供信息，以便候选人作出判断1.筹备筹备（1）初选其内容为：将求职者分类对求职登记表的
24、内容进行审查对相关的问题进行思考可以入选基本入选基本落选落选选拔面试选拔面试（2）安排A.通知候选人时间、地点B.通知候选人与谁见面C.每一个候选人面试时间、顺序D.安排人接待E.致信落选者（3）面试计划包括：提出问题的顺序，分配给应聘者时间；如何开场、提问、结束；评估标准。2.主持面试（组织与个人双向沟通）主持面试（组织与个人双向沟通）（1）开场：介绍自己及其他考官，相互介绍说明面试的目的、步骤、程序创造轻松的谈话气氛检验应聘人对应聘工作的了解选拔面试选拔面试（2）中心部分：注意提问的形式协调主客观问题的比重不要把一系列问题柔和到一起承上启下开始新话题不时采用概括性的总结带有面试考官本人倾向
25、的问题对面试无益（3）聆听技巧：善于倾听，始终集中注意力和保持极大兴趣不随意打断应聘者陈述有敏锐观察力，善于观察各种行为（4）结束面试：请应聘者提问题索要证明材料体检告知应聘者何时获得录取通知书面试可能存在的问题有关面试的研究表明：面试可能不可靠效度会很低对不同求职者形成偏见成本高主观性因素影响大被面试人的表现不一定能体现他们在工作环境中可能的表现招聘中的测试招聘中的测试测试的优点：测试的优点：用统一的标准评估候选人是客观性的评估只要对测试严格把关，效果较好测试类型测试类型知识考试心理测试能力测试1.知识考试（知识、能力、技术，内容与工作说明书相结合）知识考试（知识、能力、技术，内容与工作说明
26、书相结合）优点：公平、费用低、时间短、简便缺点：试题不科学，阅卷标准不统一2.心理测试心理测试作用：一是进行职业选择；二是人员录用的选择配置；作用：一是进行职业选择；二是人员录用的选择配置；三是合适的职位开发与职位再设计三是合适的职位开发与职位再设计内容：内容：智力测试（主要测试）智力测试（主要测试）个性测试（性格、兴趣、气质、爱好、价值观）个性测试（性格、兴趣、气质、爱好、价值观）职业倾向测试职业倾向测试3.能力测试能力测试主要有：普通能力测试主要有：普通能力测试特殊能力测试特殊能力测试招聘中的测试类型招聘中的测试类型情景模拟情景模拟测试之四测试之四即根据应聘人员可能担任的职务，编制即根据应
27、聘人员可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以测评其心理素质、潜在能力的问题，以测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。一系列方法。由于这种情景模拟设计复杂、费用较高、由于这种情景模拟设计复杂、费用较高、正确度较高，往往用于招聘高级管理人正确度较高，往往用于招聘高级管理人员或特殊人才。员或特殊人才。情景模拟的内容情景模拟的内容公文处理公文处理做法是向每一位被测评者发给一套文件。做法是向每一位被测评者发给
28、一套文件。假设被试者的假设被试者的“真实真实”身份身份公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告、批复、政策、函电、示、调查报告、请示报告、批复、政策、函电、群众举报或投诉信等组成。群众举报或投诉信等组成。往往附有该企业组织结构图、有关人员名单及往往附有该企业组织结构图、有关人员名单及当月日历等，以供参考。当月日历等，以供参考。公文不少于五份，不多于公文不少于五份，不多于30份，根据公文数目份，根据公文数目和难度，规定完成的时间。和难度，规定完成的时间。公文处理处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与处理结果将交由测评组，按既定的考评
29、维度与标准进行考评。标准进行考评。最常用的考评维度有七个：个人自信心、组织最常用的考评维度有七个：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向与信息敏感性。析决策能力、承担风险倾向与信息敏感性。被试者在处理公文中间：可能插入口头提问，被试者在处理公文中间：可能插入口头提问，并可追问其决策依据，测评者可以扮演来检查并可追问其决策依据，测评者可以扮演来检查工作的上级角色，从而在情景中引入一种权力工作的上级角色，从而在情景中引入一种权力关系及心理压力，扩大了考评范围。关系及心理压力，扩大了考评范围。公文处理处理采访：首先由候
30、选人讲讲他是怎么处理采访：首先由候选人讲讲他是怎么做的，他应该说明：材料是否看过，是做的，他应该说明：材料是否看过，是否都做了答复；是否将每一份书信均按否都做了答复；是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复；采用了其重要性来分类，然后做答复；采用了其他哪些方法。他哪些方法。谈话一般持续谈话一般持续20分钟。接下来，评价员分钟。接下来，评价员对他们的鉴定讨论对他们的鉴定讨论10分钟，交换意见，分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。录下来。无领导的小组讨论所谓所谓“无领导无领导”是指不指定谁充当主持讨论的是指不指定谁充当主持讨论的组长，也不
31、布置议题与议程，更不提要求，但组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。以引导小组展开讨论。根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者用既定测评维度予以评分。用既定测评维度予以评分。评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人际协调合作能力、精力、自信、出点子与创
32、新际协调合作能力、精力、自信、出点子与创新能力等。能力等。无领导的小组讨论无领导的小组讨论小组通常是由小组通常是由4-6人组成，讨论地点在一间人组成，讨论地点在一间只有一桌数椅的空房间中。只有一桌数椅的空房间中。测评是依据闭路电视或录象进行。测评是依据闭路电视或录象进行。最后测评组开会，彼此交流记录与看法，最后测评组开会，彼此交流记录与看法，经过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。经过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。角色扮演（面谈模拟）角色扮演（面谈模拟）由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之相对的角色。相对的角色。评价维度：规划与组织能力、领导能力、
33、销售评价维度：规划与组织能力、领导能力、销售能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力和程度。承受压力的能力和程度。有时可以由主考官主动给被试者施加压力。有时可以由主考官主动给被试者施加压力。形式：访谈式，如电话访谈、接待来访者、拜形式：访谈式，如电话访谈、接待来访者、拜访有关人士。访有关人士。即席发言即席发言指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言。准备后按题目要求进行发言。评价维度：快速思维反映能
34、力、理解能力、思评价维度：快速思维反映能力、理解能力、思维的创意性和发散性、语言表达能力、言谈举维的创意性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等。止、风度气质等。即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等。次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等。在即席发言前应向被试者提供有关背景资料。在即席发言前应向被试者提供有关背景资料。企业决策模拟竞赛法企业决策模拟竞赛法被测者每被测者每4至至7人组成一个小组，就算是一个微型企业。人组成一个小组，就算是一个微型企业。组员自愿组合或指派均可，但每人在本组员自愿组合或指派均可，但每人
35、在本“企业企业”中分中分工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协工承担的责任或职务，则由每人自报或推举，小组协商确定，不予指派。商确定，不予指派。各组按照竞赛组织者所提供的统一的各组按照竞赛组织者所提供的统一的“原料原料”（可以（可以是纸板与浆糊或积木玩具或电子元件与线路板，甚至是纸板与浆糊或积木玩具或电子元件与线路板，甚至可以是一些单个字母或单词），在规定的工作周期内，可以是一些单个字母或单词），在规定的工作周期内，通过组合拼接，装配通过组合拼接，装配“生产生产”出某种产品（纸板糊成出某种产品（纸板糊成的小提篮、电子部件或完整的有意义的句子等），再的小提篮、电子部件或完整的有意义的句子
36、等），再“推销推销”给竞赛组织者。给竞赛组织者。测评者根据每人在此过程中的表现，循既定考评维度测评者根据每人在此过程中的表现，循既定考评维度进行评分。进行评分。招聘评估招聘评估1、招聘成本评估、招聘成本评估即对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评即对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。价的过程。招聘成本分为总成本与招聘单价。招聘成本分为总成本与招聘单价。总成本是人力资源获取成本，由两个部分组成，总成本是人力资源获取成本，由两个部分组成，一是直接成本，包括：招聘广告费、测试费用、体检费一是直接成本，包括：招聘广告费、测试费用、体检费用、新雇员的家庭安置费和工作安置费、其
37、它费用用、新雇员的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。另一部分是间接费用，如内部提升费用、工作流动费用。另一部分是间接费用，如内部提升费用、工作流动费用。下列指标可以用来评估成本效用：下列指标可以用来评估成本效用：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用 人员录用费用=正式录用的人数/录用期间的 费用 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）招聘收益-成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2、
38、录用人员评估、录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。量和数量进行评价的过程。录用人员的数量可用下列指标去衡量：录用人员的数量可用下列指标去衡量：录用比录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数*100%招聘完成比招聘完成比=录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数*100%应聘比应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人数计划招聘人数*100%录用人员质量评估可以根据工作说明书中的要求，录用人员质量评估可以根据工作说明书中的要求，对录用人员进行考核。对录用人员进行考核。3 3、招聘方法的成效评估、招聘方法的成效评估即
39、是对招聘中使用的各种测试的信度和即是对招聘中使用的各种测试的信度和效度的评价。效度的评价。在新员工上岗一段时间后，可将其表现在新员工上岗一段时间后，可将其表现与招聘测试中的分数进行比较分析，可与招聘测试中的分数进行比较分析，可得出测试的效度系数。得出测试的效度系数。用人观讨论用人观讨论松松下下公公司司对对某某一一岗岗位位的的人人员员选选择择，或或对对某某一一项项产产品品选选择择开开发发人人员员，一一般般不不用用“顶顶尖尖”人人才才，而而是是取取中中等等的的，可可以以打打70分分的的人人才才。为为什什么么不不选选“顶顶尖尖”的的人人才才？松松下下认认为为，有有些些“顶顶尖尖”人人才才比比较较自自
40、负负，他他们们容容易易抱抱怨怨环环境境影影响响自自己己的的发发挥挥，抱抱怨怨职职务务、待待遇遇与与自自己己的的才才能能不不相相称称。有有这这种种心心态态的的人人，一一般般说说来来缺缺乏乏责责任任心心和和工工作作热热忱忱，干干起起工工作作来来未未必必会会出出色色，他他有有才才能能，但但心心理理因因素素影影响响了了其其充充分分发发挥挥。而而聘聘用用能能力力仅仅及及他他70%的的人人才才，他他们们没没有有一一流流人人才才的的傲傲气气，自自视视不不那那么么高高，也也容容易易满满足足，甚甚至至有有一一股股子子要要与与“一一流流”人人才才较较劲劲，比比一一比比谁谁干干得得更更好好的的劲劲头头。他他们们重重
41、视视公公司司给给予予的的职职位位，会会努努力力把把自自己己的的工工作作干干得得漂漂亮亮一一些些。这这正正如如一一辆辆100马马力力的的汽汽车车却却能能正正常常全全速速开开动动的的道道理一样。理一样。松松下下公公司司认认为为：“公公司司能能雇雇用用到到70分分的的中中等等人人才才，说说不不定定反反而而是是公公司的福气，何必非找司的福气，何必非找100分的人才不可呢！分的人才不可呢！”问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？你被淘汰，因为你太优秀你被淘汰，因为你太优秀刘刘杰杰是是某某名名牌牌大大学学人人力力资资源源管管理理专专业业的的一一名名优优秀秀本本
42、科科生生。他他在在大大学学四四年年中中表表现现突突出出，不不仅仅学学习习成成绩绩名名列列前前茅茅，而而且且在在社社会会活活动动，学学术术方方面面都都很很优优秀秀，还还曾曾担担任任过过院院学学生生会会主主席席和和校校企企业业管管理理协协会会会会长长，获获得得过过市市级级和和校校级级的的两两个个学学术术大大赛赛的的一一等等奖奖。到到了了分分配配时时节节老老师师和和同同学学普普遍遍认认为为他能找到一个比较理想的单位。他能找到一个比较理想的单位。这这天天来来了了一一个个不不错错的的单单位位到到学学院院要要人人，刘刘杰杰满满怀怀信信心心地地投投出出了了自自己己的的简简历历。经经过过简简历历筛筛选选，他他
43、进进入入了了面面试试。面面试试的的时时候候，考考官官问问了了几几个个涉涉及及人人力力资资源源的的问问题题。这这丝丝毫毫难难不不倒倒这这位位高高才才生生。他他滔滔滔滔不不绝绝地地给给出出了了圆圆满满的的回回答答。随随后后，他他看看了了三三位位主主考考官官一一眼眼，发发觉觉他他们们的的表表情情有有些些奇奇怪怪。他他们们一一定定是是对对我我的的回回答答感感到到震震惊惊吧吧!刘刘杰杰心心理理很很得得意意，但但是是那那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。最最后后该该单单位位选选定定了了一一个个条条件件很很一一般般的的学学生生。后后来来他他连连续续遇遇到到了了类类似
44、似的的情情况况。不不是是在在简简历历筛筛选选阶阶段段被被淘淘汰汰，就就是是过过不不了了面面试试关关，最最后后那那些些单单位位选选走走的的人人都都很很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。刘刘杰杰真真的的困困惑惑了了：我我不不比比别别人人差差啊啊，为为什什么么呢呢？他他跑跑去去问问一一个个老老师师，“原原因因在在于于你你太太优优秀秀”，老老师师说说道道，没没有有人人愿愿意意招招一一个个比比自自己己优优秀秀的的人人来来和和自自己己抢抢饭饭碗碗。刘刘杰杰恍恍然然大大悟悟，于于是是他他将将自自己己的的经经历历做做了了一一番番修修改改，删删去去了了几几项项荣荣誉誉和和自自己己担担任任的的一一些些职职务务，并并在在面面试试的的时时候候，故故意意答答错错一一些些问问题题。三三天天后后，他他就就顺顺利利地地被被一一大型公司录用了。大型公司录用了。讨讨论论：如如果果你你是是总总经经理理，怎怎样样防防止止上上述述案案例例中中的的情情况况发生？发生？