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1、xx加工集团人力资源战略加工集团人力资源战略卷首语：有效的制度比优秀的人更重要卷首语：有效的制度比优秀的人更重要人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。导读：人力资源宗旨、职责和目标导读：人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略人力资源战略规划规划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标xx人力资源战略人力资源战略SWOT分析分析xx人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人
2、才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使xx能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展xx所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现明确工作职责；确保各部门、各岗位之
3、间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置总经理是人力资源管理改革的发起者直线经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与和全员的积极参与一个企业如果连包括目标一个企业如果连包括目标计划计划激励激励辅导辅导考核考核薪酬在内的基本的薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?直线
4、管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能职能直线经理责任直线经理责任人事部门责任人事部门责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍，提出培训需求，培训效果评估发收培训需求调查表，组织培训考核考核根据部门目标制定个人考核目标实施绩效考核，考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励下属，考核结果的反馈设计薪酬方案，根据考
5、核结果计算浮动工资和奖金职务评审职务评审职业生涯职业生涯作为职务评审的主体进行评审，作为指导人与员工讨论发展方向制定职务评审方案，组织职务评审工作分析工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责，任职资格工作分析的指导培训，组织工作分析工作，撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素!重新界定人事部职能，重新界定人事部职能，“人事部人事部”改名为改名为“人力资源部人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新制定符合公司战略
6、发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。重新设计人力
7、资源部科室职责确保部门履行人力重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力资源职能资源职能确定公司培训需求负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划薪酬福利规划组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理参与经营责任制考核的组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理和后
8、备人员管理薪酬方案的设计薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制负责组织内外部招聘和甄选组织进行组织设计工作，明确部门职责进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书人力资源部部人力资源部部长长 考核管理考核管理科科工资管理科工资管理科 培训与发培训与发展科展科 人事管理人事管理科科 综合管理综合管理科科员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人
9、员调配、退休和安置了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境才发展的良好环境以服务客户为中心：以服务客户为中心：人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；创造优秀人才发展的良好环境：创造优秀人才发展的良好环境：促使员工目标和企业目标的一致，5年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质导读：人力资源战略规划导读：人力资源战略规划 人力资源战略人力资源战略实施
10、方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划战略规划战略规划三个阶段：1、2002-2004年，优化现有产品；2、2005-2006年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；3、2007-2010年，总部成为控股型集团公司，形成10家左右专业化分厂。人力资源战略：人力资源战略：剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有任
11、何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员840人人中学、小学、职工医院全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪筹人员557人人非主业人员剥离计划非主业人员剥离计划现有人员总额：现有人员总额：11285减减非生产性人员：非生产性人员：2721实业公司：470工程公司：385经济技术开发公司：215+53=268生活服务公司；559物业公司：4+214=218招待所：29电讯站；36中学：22+157
12、=179小学：11+145=156职工医院：255其他工资自筹人员；15内退托管人员；151主业在岗人员合计：主业在岗人员合计：8564减减机电公司人员：机电公司人员：561减减运输公司人员：运输公司人员：279主业在岗人员剩余：主业在岗人员剩余：7724蓝色表示目前xx发放工资人数实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪酬人员267人人剥离步骤剥离步骤剥离步骤剥离步骤资料来源：人事部02年5月份在册人数减少工资保减少工资保险支付约险支付约300万元万元/年年减少工资保减少工资保险支付约险支付约660万元万元/年年
13、减少工资保减少工资保险支付约险支付约1200万元万元/年年主业人员削减计划主业人员削减计划-内退：执行当年可减员内退：执行当年可减员251人，人，6年可减员年可减员828人人内退计划内退计划内退计划内退计划:方法：方法：方法：方法：距退休年龄5年以内（包括5年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数20%）；退休年龄规定：退休年龄规定：退休年龄规定：退休年龄规定：男60岁退休；女干部55岁退休，女工人50岁退休。假设：假设：假设：假设：内退前平均工资1.1万元/年；内退拿在岗工资的75%，返聘人员拿在岗工资100%。单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注
14、：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人人主业人员削减计划主业人员削减计划待岗培训和解除劳动合同待岗培训和解除劳动合同待岗待岗待岗待岗培训培训培训培训解除解除解除解除劳动劳动劳动劳动合同合同合同合同定员：定员：集团公司从上至下定岗、定编、定员，定员总额为现有主业人数的90%，各二级单位“增人不增资，减人不减资”淘汰：淘汰：根据考核的结果进行末位10%淘汰，淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整效果：效果：使在岗人数减少800人人左右，提高效率，并每年节约工资支出480万万元左右（假设：培训工资每人300元/月，若其在岗工资每人800元/月 效果：效果：当合同到期时考核结果最差的5%人员
15、解除劳动合同将5年将减员90人，若是10%减员，则为178人（假设每人工资800元/月，保险支出为工资的40%）单位：万元单位：万元注：主业人员包括机电公司和运输公司，共注：主业人员包括机电公司和运输公司，共8564人人关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：关键人员培养方式：提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深
16、造的机会。从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系从关键人员开始，制定完善的人力资源体系：包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关从关键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革xx副处级以上干部平均副处级以上干部平均年龄是年龄是45.4岁岁，而联想，而联想只有只有31.5岁岁，海尔中层，海尔中层干部平均年龄是干部平均年龄是29岁岁！让年轻人有机会让年轻人有机会脱颖脱颖而出而出!确定关键管理岗位：确定关键管理岗
17、位：确定关键管理岗位：确定关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：确定关键专业岗位：包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才指支持xx战略发展，xx急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1 1、招聘：、招聘：、招聘：、招聘：为了吸引和
18、留住外部稀缺人才，xx建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；2 2、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：、考核和薪酬：在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前2个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。导读：人力资源战略实施方案导读：人力资源战略实施方案5年实施计划年实施计划 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源
19、战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理主要竞争对手人力资源战略简介主要竞争对手人力资源战略简介海亮集团海亮集团人力资源人力资源战略目标战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才人力资源人力资源体系体系1 1、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：、招聘与录用：招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2 2、培养与发展：培养与发展：培养与发展
20、：培养与发展：为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（1）经营管理人才（2）专业技术人才（3）普通工人，按各自的适应方向发展。3 3、报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：报酬与待遇：海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员年薪12-20万，制造部部长年薪8-9万，技术骨干年薪4-6万，普通员工年薪6000-2.5万。4 4、晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：晋升与降格：海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策xx如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业如何通过
21、人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致目标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行为管理期望理论管理期望理论ABCABC目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境明确约束条件，在限制范围内制定明确约束条件，在限制范围内制定xx人力资源战人力资源战略渐进式的改革方案略渐进式的改革方案政府限制：维持社会稳定不能裁员文化限制：“不患寡而患不均”收
22、入差距不能拉开过大历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力xx人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题人员配置是最紧迫和最重要的问题5 54
23、43 32 21 1E ED DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性紧迫性紧迫性人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划年工作推进计划2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年考核部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度，进一步完善完善完善薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例，完善完善完善定岗定编,削减人
24、员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例，完善完善完善人员配置岗位培训管理人员培训完善完善完善培训人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划（续）年工作推进计划（续）2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定完善完善所有岗位完善建立导师制度三条晋升通道关键员工职业生涯管理职业生涯内部招聘流程和甄选方法完善外部招聘流程和甄选完善完善招聘导读：人力资源战略实施方案考核导读：人力资源战略实施方案考核 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源
25、战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个人没有考核：人没有考核：优点：优点：1.解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；2.让二级单位和个人承担企业损益的风险；3.减少
26、现金支出压力；4.作为没有个人考核方案的权宜之计。缺点：缺点：1.最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；2.部门考核指标本身尚待改进；3.每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；4.考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。除了分厂工人，其他二级单位除了分厂工人，其他二级单位个人基本上没有什么考核！个人基本上没有什么考核！考核方案改革建议考核方案改革建议引进个人考核，改进经营责任制考核指标：引进个人考核，改进经营责任制考核指标：优点：优点：1.解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发xx人力资源活力，解决
27、xx人力资源的根本问题；2.改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；3.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点：缺点：1.科学的个人考核方案制定工程浩大；2.开始实施阶段会有阻力。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向向转变为向订单导向目前的经营责任制是产量导目前的经营责任制是产量导向：向：原因：原因：工厂产量占浮动工资的30%，内部利润占浮动工资的2025，由于内部利润产量内部转移价格成本，产量对于收入影响作用最
28、大；弊端：弊端：1、即使没有订单也会生产，以产定销，造成库存积压；2、对客户最重要的东西关注远远不够：交货期、质量订单导向的经营责任制考核：订单导向的经营责任制考核：改革方向：改革方向：1、严格划分成本、利润、收入、费用中心；2、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；前提：前提：流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测；实施方案：实施方案：1、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；2、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据根据x
29、x未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，需求的反应速度，转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。考核工作的组织保证考核工作的组织保证领导小组策划部、人事部、财务部进出口公司销售公司技术中心机电公司管棒厂人事部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内
30、部考核方案根据考核结果计算工资职能部门直线部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案，计算出工资分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况xx部门关键业绩（部门关键业绩（KPI）指标制定）指标制定生命指标：生命指标：决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成健康指标：健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步异常指标：异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范
31、围内进行运作生命指标得分健康指标得分异常指标得分综合指标得分采购环节关键业绩指标采购环节关键业绩指标成本中心成本中心注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整销售部门关键业绩指标销售部门关键业绩指标收入中心收入中心收入中心考核收入中心考核的要点在于：的要点在于：在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低
32、成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品售价及生产量之多寡有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标利润中心标利润中心利润中心考核的特征在于：利润中心考核的特征在于：如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，费用中心费用中心费用中心考核的特征在于：费用中心考核的特征在于：要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。由于研发工作短期无法见效，建议一年考核一次职能
33、部门考核费用中心职能部门考核费用中心注：权重根据任务重要程度可以进行调整注：权重根据任务重要程度可以进行调整分厂内部考核初探分厂内部考核初探基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案生产车间生产车间生产车间生产车间辅助车间辅助车间辅助车间辅助车间职能科室职能科室职能科室职能科室机组一机组一机组一机组一机组二机组二机组二机组二举例举例举例举例:管管管管棒厂棒厂棒厂棒厂一车一车一车一车间间间间配置：配置：配置：配置：从生产车间抽取操作工人，辅助车间抽取电工和工具工，从职能车间抽取相应人员如计划、技术人员等考核：考核：考核：考核：每月考核该机组的计划执行率、工序废品率和吨加工成本进行考核分配：分配
34、：分配：分配：根据考核结果进行对整个机组进行奖惩，根据岗位重要性进行分配，比如机长为整个机组平均工资的1.5倍定员：定员：定员：定员：根据产量对机组定员，富余人员进行培训，作为后备人员，关键岗位包括机长，主操作手进行竞聘优优优优点点点点打破科室车间之间的条块分割，让所有人都对结果负责每个人的业绩可以在工序和最终结果中直接体现，考核科学，有激励性而且成本低鼓励团队精神缺缺缺缺点点点点既要对机长负责，又要对本部门领导负责，容易造成多头领导只适用于分厂，不适用于其他二级单位部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩
35、指标指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！目标管理的具体步骤：目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现321职能人员技术人员、采购人员、工人中高层管理人员、销售人员、其他关键岗位人员个人考核是激发个人考核是激发xx人力资源活力的关键，是赛马人力资源活力的关键，是赛马的比赛规则。通过
36、重要性紧迫性分析，得出个的比赛规则。通过重要性紧迫性分析，得出个人考核方案推进计划的顺序人考核方案推进计划的顺序考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现相对差相对差相对好相对好相对重要相对重要相对不重要相对不重要个人考核体系设计的原则个人考核体系设计的原则客观性原则客观性原则全面性原则全面性原则相关性原则相关性原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、
37、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度度中层及以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度总经理绩效能力任务绩效管理绩效考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核考核频率包括月
38、度、季度和年度，不同人员考核频率不同频率不同总经理由董事会和下级考核总经理由董事会和下级考核总经理副总经理董事会考评考评业务指导主要维度：绩效主要维度：能力考评结果应用：考评结果应用：决定奖金的的发放考评频率：考评频率：年底一次总经理的考核指标总经理的考核指标对中高层管理者（总经理除外）的评价采取对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360360度的度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知
39、识技能）主要维度：绩效（周边绩效）主要维度：能力素质考评结果应用：考评结果应用：中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升/晋级和培训发展挂钩考评频率：考评频率：中层每季一次，高层年底一次高层管理人员考核举例：生产副总考核指标高层管理人员考核举例：生产副总考核指标一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同）考核指标和权重应有不同）续表续表工作能力工作能力工作业绩工作业绩销售额回款率销售费用重点产品销售业务开拓正确作出市场销售预测市场销售建议的有效性市场分析报告质量/上交及时性库存人际交往能力影响力沟通判断和决策计
40、划和执行客户服务一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核工作态度工作态度工作积极性工作协作性工作责任性工作纪律性由直接上级考核、评价销售人员由直接上级考核、评价销售人员每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈，并根据评估结果采取相应的指导、培训和激励措施每年对销售人员进行综合评价，决定淘汰、晋升及年终奖分配考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关个人考核结果和收入紧密相关上级考核分数=考核分数+权重同级考核分数+权重下级考核分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指
41、标权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象绩效工资绩效工资基数绩效工资绩效工资基数考核系数考核系数考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据主要依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能力潜力能力潜力导读：人力资源战略实施方案薪酬导读：人力
42、资源战略实施方案薪酬 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度紧密相关的工资制度月收入=收入岗位固定岗位固定工资工资+学历学历/工龄工龄津贴津贴+特殊贡献奖特殊贡献奖岗位浮动岗位浮动工资工资+年底奖金年底奖金根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得岗位固定工资固定发
43、放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗岗位工资位工资对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力的收益的收益管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半就成功了一半年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现人表现确定公司确定公司奖金总额奖金总额核定各部门的年终奖金总额各部门完成工作目各部门完成工作目
44、标的情况年度考核标的情况年度考核根据公司整体效根据公司整体效益确定益确定年度个人年度个人绩效考核绩效考核各部门奖各部门奖金总额金总额个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=公司奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果部门工资总额=岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值什么是岗位什么是岗位评价？评价？xx以前根据劳动强度、劳动责任、技术
45、难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资，而其他人员尤其是的岗位工资确定没有根据。xx需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡xx内部纵向公平，留住对xx有价值的人才xx为什么要为什么要再进行岗位再进行岗位评价？评价？岗位评价的三大特点决定了它的可行性岗位评价的三大特点决定了它的可行性合法性合法性合理性合理性客观性客观性岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效2
46、8因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，共28个因素，全面而深刻每个指标分成5个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观；一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信岗位评价指标体系岗位评价指标体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v最低学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v工作经验v工作的灵
47、活性v语文知识v数学知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性岗位评价的工作流程岗位评价的工作流程管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状改变现在收入和责任不对称的现状现状：现状：管理人员的岗位工资由管理职务和职称孰者为高决定，出现承担较高管理责任的管理者收入还没有其下级高的情况；管理系列技术职称泛滥，职称评定论资排辈，并不能反映其对于企业的贡献。建议：建议：技术工程人员和销售人员职称评定仍然和岗位工资挂钩，评审要更加严格，并打破年龄限
48、制；管理人员职称评定不再和岗位工资挂钩，改变目前责任和收入不对称的现状，为了鼓励管理系列员工参加国家技能考试，可以用津贴加以补偿。高层管理人员实行年薪制高层管理人员实行年薪制月收入=年薪岗位工资岗位工资学历学历/工龄工龄津贴津贴+利润奖金利润奖金+年终浮动年终浮动收入收入*12年薪总额：由董事会确定，建议总经理年薪20万元，其他高层管理人员根据岗位评价在12万左右浮动；总经理60%年薪浮动，副总经理50%年薪浮动月收入=年薪*固定比例/12+学历、工龄等津贴年终浮动收入=年薪*浮动比例*考核系数利润奖金=利润增长额*分配系数（由董事会决定）年终浮动工资和利润奖金发放形式为现金和股权，现金比例至
49、少在年终浮动工资和利润奖金发放形式为现金和股权，现金比例至少在50%以上以上过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视激励内在报酬外在报酬公开表扬更大的责任和自主权利荣誉和奖品晋升和学习机会直接间接基本工资部分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核结果调整，适用全体人员针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性周期性业绩考核结果，适用全体人员长期考查结果，适用于资深员工、中高层管理人员、能力突出的销售人员、技术人员针对研发和工程技术人员主管的领导艺术和
50、一定的制度保障，具体的形式可采取与总经理/相关上级共进晚餐，树立学习标兵，培训机会，以优秀人员的名字命名产品等一定费用内尽量提高满意度销售提成针对销售人员年底奖金多倍月薪的方式或年薪剩余补足导读：人力资源战略实施方案人员配置导读：人力资源战略实施方案人员配置 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 职务评审职务评审 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理xx富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强富余人员问题的渐进式解决方