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1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传安徽省能源集团有限公司安徽省能源集团有限公司战略梳理报告战略梳理报告2006年年7月月北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横 2 北大纵横n本报告为中期报告，所有意见均非最终结论n本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的战略管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人声明声明 3 北大纵横导读导读n项目回顾项目回顾n皖能历程回顾 n皖能未来性质n现有业务状况n皖能盈利模式n核心能力培育n战略实施建议n下一阶段工作安排 4 北大纵横北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计
2、皖能集团战略北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团战略管理体系管理体系项目进程项目进程19/6/200619/6/20067/7/20067/7/200628/7/200628/7/200611/8/200611/8/200622/8/200622/8/200611/9/200611/9/2006调查问卷分析调查问卷分析报告报告行业分析报告行业分析报告内部资源与能内部资源与能力分析报告力分析报告战略梳理报告战略梳理报告组织结构设计报告岗位说明书母子公司管理体系设计报告外派人员管理办法管理及业务流程体系设计报告管理制度汇编岗位价值评估报告薪酬体系设计报告分/子公司经营层激励约束管理
3、办法考核指标库考核管理办法员工竞聘上岗实施办法辅导实施项目周期共计项目周期共计3 3个月个月战略梳理战略梳理组织设计母子管控流程管理人力资源辅导实施 5 北大纵横在皖能集团全体员工的有力配合下，第一阶段的工作已顺利完成在皖能集团全体员工的有力配合下，第一阶段的工作已顺利完成战略梳理战略梳理全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证6.19-6.256.19-6.256.19-6.256.19-6.251 1n项目启动2 2n资料收集3 3n内部访谈4 4n问卷调查6 6n分析设计 6.19内部资料、外部资料内外部访谈 6.25 6.19问卷设计
4、、发放、分析6.28 6.24撰写报告、补访、沟通修改 7.6 6.26 6.19 7.67 7n阶段汇报 7.76.26-7.26.26-7.26.26-7.26.26-7.27.3-7.67.3-7.67.3-7.67.3-7.67.77.77.77.7 6 北大纵横在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析进行了严谨地分析n北大纵横数据库n北大纵横案例库nInfo-bank 数据库nn皖能基本资料n皖能集团“十一五”发展战略与规划n组织结构与人力资源管理信息n企业管理制度n外部资料内部资料资料收集资料收
5、集 7 北大纵横并对皖能集团总部以及下属子公司，各大电厂的主要领导及骨干并对皖能集团总部以及下属子公司，各大电厂的主要领导及骨干员工进行了深入地访谈员工进行了深入地访谈合肥发电厂电力燃料天然气开发皖能置业皖能大厦皖江发电马鞍山发电厂皖能集团高管层皖能集团高管层皖能集团高管层皖能集团高管层生产技术部财务会计部投资部经营部党委工作部人力资源部发展计划部总经理办公室-访谈基本上涵盖了皖能集团高管层、各职能部门及子公司、各大电厂的主要领导和骨干员工，共访谈共访谈4545人次人次，并在后期进行了适当的补访总总总总部部部部子子子子公公公公司、司、司、司、电电电电厂厂厂厂新能创业深度访谈深度访谈-8 北大纵
6、横在深度访谈的基础上，进行了广泛的问卷调查，对调查的结果进在深度访谈的基础上，进行了广泛的问卷调查，对调查的结果进行了科学的分析行了科学的分析问卷调查概述：问卷调查概述：问卷的调查范围涵盖了皖能集团总部及合肥市内的外派人员共发放问卷113份，回收112份，回收率为99；有效问卷112份，有效率为100%对问卷进行了频数分析、交叉分析等，形成了安徽省能源集团有限公司调查问卷分析报告 注解注解：问卷具体分析结果参见安徽省能源集团有限公司调查问卷分析报告调查问卷调查问卷 9 北大纵横通过对外部行业和皖能集团内部资源与能力的匹配度，我们制定通过对外部行业和皖能集团内部资源与能力的匹配度，我们制定了战略
7、梳理分析框架了战略梳理分析框架方法论方法论1 1 1 1、外部行业分析、外部行业分析、外部行业分析、外部行业分析2 2 2 2、内部资源与能力分析、内部资源与能力分析、内部资源与能力分析、内部资源与能力分析3 3 3 3、战略梳理分析、战略梳理分析、战略梳理分析、战略梳理分析4 4 4 4、组织结构要求、组织结构要求、组织结构要求、组织结构要求5 5 5 5、人力资源要求、人力资源要求、人力资源要求、人力资源要求1.1 宏观环境1.2 市场供需1.3 竞争态势 1.4 行业价值链1.5 关键成功因素1.6 安徽区域市场2.1 人力资源 2.7 投资管理能力2.2 财务资源 2.8 融资管理能力
8、2.3 实物资源 2.9 风险控制能力2.4 无形资源 2.5 战略管理能力2.6 组织管理能力4.1 母子之间的定位4.2 集团部门及岗位设置 4.3 子公司部门及岗位设置4.4 母子管控方法4.5 管理及业务流程4.6 制度体系建设5.1 考核管理5.2 薪酬管理 5.3 竞聘上岗3.1 皖能历程回顾（过去）3.2 皖能未来性质（未来）时间 3.3 现有业务状况（现在）3.4 皖能盈利模式（如何赚钱）3.5 核心能力培育（如何实现）空间3.6 战略实施建议（如何实施）10 北大纵横本次报告主要结论本次报告主要结论维度维度分析框架分析框架主要结论主要结论时间过去（从何处来）双转型双转型：20
9、03年为分界线，伴随国企体制改革及电力体制改革，政府角色由“政府管理型”转变为“政府支持型”，而皖能角色由“投资收益型”转变为“投资控股型”角色迷茫角色迷茫：皖能集团定位迷失方向，“投资收益型”、“经营管理型”、“投资控股型”多重角色重叠，集团与股份机构高度重合，内部同业竞争，外部错失良机战略拐点战略拐点：皖能集团目前既有内忧，也有外患，处于战略拐点：前进一步，海阔天空；后退一步，危机重重未来（往何处去）使命使命：为社会经济发展提供动力愿景愿景：成为区域领先的能源投资集团定位定位：战略型投资控股公司四领先的战略目标四领先的战略目标：领先的经济效益（财务目标）；领先的市场地位（客户目标）；领先的
10、管理水平（内部管理目标）；领先的专业团队（员工发展目标）现在（居于何处）通过对行业吸引力及皖能竞争力匹配分析，初步认为：优先发展优先发展“电力及天然气”、充分关注充分关注“房地产”、稳定发展稳定发展“酒店业”、考虑退出考虑退出“证券投资”11 北大纵横本次报告主要结论（续）本次报告主要结论（续）维度维度分析框架分析框架主要结论主要结论空间盈利模式（如何赚钱）三大利润源泉三大利润源泉：实业金融资本实业实业：形成可持续发展的“三层面业务”。第一层面，电力主业；第二层面，天然气房地产（商业及民用）；第三层面，新能源创业投资金融金融：筹建财务公司，形成其三大业务范围“投资融资中介”，既为皖能集团发展提
11、供金融平台，同时也可获取相应收益资本资本：集团总部通过资本经营实现跨区域、跨行业的业务拓展，以获取收益能力培育（如何实现）集团总部的集团总部的“四大中心，四大能力四大中心，四大能力”：战略管理中心战略管理能力、资本运作中心资本运作能力、支持服务中心专业服务能力、监督控制中心监督控制能力二级子公司二级子公司“一个中心，三大能力一个中心，三大能力”：利润中心经营管理能力、市场开发能力、项目管理能力三级子公司三级子公司“两个中心，两大能力两个中心，两大能力”：生产中心生产管理能力、成本中心成本控制能力实施建议（如何实施）组织结构组织结构：集团总部与股份公司分设，并将组织实现战略目标所需的重要职能分解
12、至部门，再由部门分解到岗位母子管控母子管控：针对各业务板块特点，推行法律（法人治理机制）、管理（相关的管理方法）两条线管控模式流程制度流程制度：将组织结构及母子管控的管理思想，体现到流程制度里，实现皖能集团的动态管理人力资源人力资源：由原先的事务性人事管理提升到战略性人力资源管理，以实现集团战略对人才的要求企业文化企业文化：建立以变革文化和绩效文化为特点的皖能新文化，化解组织变革的压力及巩固组织变革的成果，最终实现思想的高度统一和追求目标的一致信息化信息化：皖能集团未来的蓝图是“跨行业跨区域”战略型投资控股公司，必须强调信息收集的及时性和有效性，以提高决策效率。信息化建设必须规划先行，没有规划
13、的信息化建设必然导致“信息化黑洞”及“信息孤岛”现象 12 北大纵横导读导读n项目回顾n皖能历程回顾皖能历程回顾 n皖能未来性质n现有业务状况n皖能盈利模式n核心能力培育n战略实施建议n下一阶段工作安排 13 北大纵横经过二十多年的发展，皖能集团已成为安徽省能源领域的大型国经过二十多年的发展，皖能集团已成为安徽省能源领域的大型国有企业集团有企业集团第一阶段第一阶段 起步阶段起步阶段第二阶段第二阶段 发展阶段发展阶段第三阶段第三阶段 快速扩张阶段快速扩张阶段1985年1993年1998年2006年安徽省电力开发总公司负责地方集资办电的投资公司，挂靠安徽省电力局管理，是事业单位建制安徽省电力开发总
14、公司由挂靠安徽省电力局划归省计委管理，作为全省地方电力产业权益的代表，负责全省办电资金的筹集和管理工作 安徽省电力开发总公司更名为安徽省能源投资总公司安徽省能源投资总公司更名为安徽省能源集团有限公司，并以安徽省能源集团有限公司为母公司组建成立皖能集团。通过控股、参股等方式，以产权为纽带、按母子公司体制组建企业集团1989年1995年1998年注册资本1800万元,装机权益容量78万千瓦，总资产18亿元，净资产16亿元装机权益容量143万千瓦，总资产51亿元，净资产43亿元截止到2004年，装机权益容量226万千瓦，总资产120亿元，净资产59亿元数据来源：皖能集团“十一五”发展战略与规划5台1
15、2.5万千瓦机组皖能股份上市大型企业集团 14 北大纵横随着国企体制改革及电力体制改革，政府对企业由管理型转变为随着国企体制改革及电力体制改革，政府对企业由管理型转变为支持型，而皖能集团也从最初的投资收益型转变为投资控股型支持型，而皖能集团也从最初的投资收益型转变为投资控股型电力体制改革以前2003200320032003年年年年在2003年中国进行电力体制改革，厂网分开、国家电力一分为五之后，电厂的经营权由原来电力局统一经营管理转变为划归各个产权所有者自己经营管理。皖能集团可以真正行使出资人的权利，成为一家能源领域的投资控股型企业集团名称的变化也反映出投资领域从单纯的电力投资逐渐发展到能源领
16、域的投资，体现了安徽省政府对皖能集团的期望。在安徽省明确了国有产权出资人之后，皖能集团从以前的政府管理型转变为政府支持型的大型国企企业皖能集团前身成立的初衷是负责地方集资办电的投资公司，具有浓厚的政府色彩。资金来源单一，是安徽省政府的电力基金。只负责投资，不负责经营，只享有投资收益权；在1993年，进行上市融资，资金来源趋于多元化，使得皖能集团有更多的资金进行电力投资，规模和实力得以迅速壮大。但是，受电力行业国家垄断的影响，电厂的经营管理仍旧由电管局统一负责受制于当时的国家计划经济管理体制和行业垄断政策，皖能集团虽然是资产的所有者，但是对于资产的经营是由国家政策规定强制委托电力局负责经营管理。
17、皖能集团在电厂的经营管理中基本没有决策权，不能完全行使出资人的权利，只享有投资收益权政府管理型政府支持型投资收益型投资控股型2003200320032003年年年年电力体制改革之后 15 北大纵横但是，皖能集团在定位上迷失方向，但是，皖能集团在定位上迷失方向，“投资收益型投资收益型”、“经营管理型经营管理型”、“投投资控股型资控股型”多重角色重叠；组织体系上则表现为集团本部与股份公司机构高度多重角色重叠；组织体系上则表现为集团本部与股份公司机构高度重合重合数据来源：内部访谈淮北兴力发电公司马鞍山万能达发电公司兴安控股皖能置业皖能大厦铜陵皖能合肥皖能生产技术部财务会计部投资部经营部党委工作部人力
18、资源部发展计划部总经理办公室新能创投审计法规部电力燃料天然气开发安庆皖江发电公司马鞍山发电厂铜陵发电厂桑夏皖能高科淮北国安公司合肥发电厂皖能集团皖能集团皖能股份皖能股份集团与股份合署办公，机构重叠，造成人不分、事不分、责不分投资投资投资投资控股控股控股控股投资投资投资投资收益收益收益收益经营经营经营经营管理管理管理管理投资投资投资投资收益收益收益收益投资投资投资投资控股控股控股控股没有体现专业化管理没有体现专业化管理 16 北大纵横母公司与股份公司都在电力行业进行投资，形成内部同业竞争关系，争夺有限母公司与股份公司都在电力行业进行投资，形成内部同业竞争关系，争夺有限资源，股份公司融资平台的功能
19、逐渐退化，集团公司良性发展的资本链被打断资源，股份公司融资平台的功能逐渐退化，集团公司良性发展的资本链被打断皖能集团上市公司皖能股份马鞍山发电厂马鞍山发电厂铜陵发电厂铜陵发电厂桑夏皖能高科桑夏皖能高科淮北国安公司淮北国安公司合肥发电厂淮北兴力发电公司马鞍山万能达发电公司铜陵皖能合肥皖能安庆皖江发电公司专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司投资项目投资项目投资项目投资项目投资项目股市融资获取股权投资回报资本链资本链优质资产注入股东权益放大只在2000年前进行3次融资，2000年后，皖能股份的股权融资功能基本丧失 17 北大纵横在我国电力体制发生深刻变革的背景下，皖能集团未能抓住电力第在我国电力
20、体制发生深刻变革的背景下，皖能集团未能抓住电力第一轮投资机会，错失了很多发展良机，在市场竞争中处于不利地位一轮投资机会，错失了很多发展良机，在市场竞争中处于不利地位能源产业的发展一方面受经济发展周期的影响，另一方面受产业政策调整的影响。作为投资者，最佳的投资时期是在经济发展周期的低谷期和产业开放的导入期进行投资，才能在经济和产业快速成长时期获得最佳投资收益在十五期间，我国经济处于软着陆时期，新增机组建设比较少。皖能集团未能抓住这一有利时机，积极建设大容量机组，扩大在安徽省的装机容规模和市场占有率皖能集团也未能抓住在2002年以前煤炭市场持续低迷的有利时机，积极投资并控制火电上游的煤炭资源对于新
21、开发的天然气资源，皖能集团未能把握先机，控制对合肥等大城市的天然气供应，扩大天然气供应的市场占有率；同时在城市市政基础设施市场化改革的初期，未能积极投资控股安徽省主要城市燃气管网，控制产业链的自然垄断环节数据来源：北大纵横数据库 18 北大纵横在发电市场竞争日趋激烈的今天，皖能集团面临前所未有的严峻在发电市场竞争日趋激烈的今天，皖能集团面临前所未有的严峻形势形势面临的外部威胁面临的外部威胁所处的内部劣势所处的内部劣势电力体制改革，厂网分开，发电侧市场化竞争加剧，竞价上网给皖能带来很大的竞争压力竞争对手拥有后发技术优势，机组容量大、技术先进，上网优先级高煤炭价格受国际石油价格上涨、供需矛盾和运力
22、等因素的影响，持续走高，增加发电成本电力市场放开后，五大发电公司以及外资、其它省市的能源投资公司纷纷进入安徽市场，抢占市场份额，挤压了皖能集团的生存空间皖能集团资产总量的90%以上是电力资产，电力资产比例过高，资产结构不尽合理电力资产质量较差：机组装机容量小、规模小、能耗高、成本高集团人员数量多，人员工资总额要比竞争对手要高皖能集团缺乏明确的业务发展规划，第二主业缺失 19 北大纵横皖能集团必须加快市场化运作，走向皖能集团必须加快市场化运作，走向“良性循环良性循环”的发展道路的发展道路皖能集团进一步加快市场化运作政府将更多、更重要的、质量更好的项目交给皖能集团皖能集团改善资产质量和投资业绩政府
23、进一步认识到皖能集团存在对安徽省经济发展的重要性“良性循环良性循环良性循环良性循环”提高作为投资人在市场上的地位和价值资产质量和投资业绩得不到改善，甚至可能下滑政府不会给予企业优惠政策政府看不到企业 进一步存在的价值兼并、重组、解散“恶性循环恶性循环恶性循环恶性循环”定位不明的管控模式使企业缺乏应变市场的灵活机制企业在市场上的价值得不到提升期望依靠外力来启动期望依靠外力来启动“良性循环良性循环”或终止或终止“恶性循环恶性循环”，是不切实际的，皖能集团只有依靠，是不切实际的，皖能集团只有依靠自己的力量，借助市场化经营手段，不断优化资产，提高盈利能力，才能持续发展壮大自己的力量，借助市场化经营手段
24、，不断优化资产，提高盈利能力，才能持续发展壮大 20 北大纵横皖能集团正处于发展的战略拐点，亟需解决发展所遇到的深层次皖能集团正处于发展的战略拐点，亟需解决发展所遇到的深层次问题，重新构建可持续发展的能力问题，重新构建可持续发展的能力规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段 规范化管理阶段精细化管理阶段明确集团公司定位、使命愿景和目标明确集团业务发展方向建立与集团定位相适应的组织架构明确集团与其它控股、参股企业的管理（界面）关系建立与新型定位和管理模式相
25、适应的管理流程和制度体系建立业绩导向的人员激励机制 21 北大纵横导读导读n项目回顾n皖能历程回顾 n皖能未来性质皖能未来性质n现有业务状况n皖能盈利模式n核心能力培育n战略实施建议n下一阶段工作安排 22 北大纵横处于变革时期的皖能集团迫切需要明确自己的使命、愿景、定位处于变革时期的皖能集团迫切需要明确自己的使命、愿景、定位及战略目标及战略目标战略目标战略目标使命使命愿景愿景定位定位组织结组织结构构流程流程制度制度业绩评估业绩评估激励机制激励机制母子公母子公司管理司管理体系体系使命使命：为社会经济发展提供动力愿景愿景：成为区域领先的能源投资集团定位定位：战略型投资控股公司战略目标战略目标：领
26、先的经济效益领先的市场地位领先的管理水平领先的专业团队变革是一种求得生存与发展的方式变革是一种求得生存与发展的方式 23 北大纵横使命与愿景是企业发展的纲要，是企业前进的方向。明确企业使使命与愿景是企业发展的纲要，是企业前进的方向。明确企业使命与愿景是制定战略发展规划的必要前提命与愿景是制定战略发展规划的必要前提企业为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导可以超越企业经济目标而存 在领导者及员工希望企业发展成什么样？指导战略和组织的发展确定公司的长期战略道路，可以在一个特定时期内实现描述一个鼓舞人心的事实，用一种清
27、晰、激动人心、催人奋进的方式，主要是为内部人员提供指导阶段目标，以及如何到达目标描述公司未来从事的业务，以及公司未来业务的近期、中期、长期的业务组合设定不同时期的目标体系描述公司战略选择的“价值方案”最好严格限制在内部使用使命使命愿景愿景战略战略使命与愿景使命与愿景定位战略目标 24 北大纵横其中，使命是企业存在的意义和价值其中，使命是企业存在的意义和价值使命使命“公司因何而存在？”阐述一个组织存在的理由描述持久性的现实不受时间范围的限制对公司内部和外部人员都适用可以超越企业经济目标而存在知名企业的使命知名企业的使命使人们过得快乐Disney的使命为全球豪华汽车市场提供举世无双的高质量产品戴姆
28、勒奔驰的使命协助客户在经营业绩上取得积极的、持久的和重大的改进，并建设一个能够吸引、培育、激励和保留杰出人才的卓越公司麦肯锡的使命丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得巨大成功美国电报电话公司发明推动商业价值的技术和服务，创造人类福祉，提升顾客生活品质，并尽可能地让最大多数人受益惠普公司通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化华润置地中石油集团：奉献能源、创造和谐中石油集团：奉献能源、创造和谐皖能集团缺乏对企业使命的明确皖能集团缺乏对企业使命的明确使命与愿景使命与愿景定位战略目标 25 北大纵横
29、愿景是企业可持续追求的愿景目标愿景是企业可持续追求的愿景目标在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂GE，80年代成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象索尼，50年代初成为商用飞机领域的主导厂商，使世界进入喷气式飞行时代波音打败阿迪达斯耐克以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司联想控股集团成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品和服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司雅芳公司成为中国房地产行业的领跑者万
30、科知名企业的愿景知名企业的愿景一个明确、要求高的而又可实现的愿景目标宣言，陈述公司的发展目标和对未来的积极看法描绘最基本目标、发展重点和对未来的期望愿景愿景“公司可持续追求的愿景目标”皖能集团没有明确的公司愿景，缺乏对于未来的鼓舞人心的描述皖能集团没有明确的公司愿景，缺乏对于未来的鼓舞人心的描述使命与愿景使命与愿景定位战略目标 26 北大纵横一个企业使命、愿景的确定，与企业内外部利益相关者、外部机一个企业使命、愿景的确定，与企业内外部利益相关者、外部机会和企业自身拥有的资源与能力紧密相连会和企业自身拥有的资源与能力紧密相连企业历史沿革、发展的轨迹和企业所承载的责任、企业的性质等因素共同决定了企
31、业的使命几乎没有哪个人有足够的能力来决定愿景和战略。个人的态度、组织和组织周围个人的态度都会对愿景和战略产生直接和间接的影响经常存在期望的冲突，愿景和战略往往反映了各方共同的期望因此，找到各方的共同利益点非常重要良好愿望的实现是有条件的：外部环境是否具备这样的机会，即使具有了这样的机会，企业是否拥有实现的资源和能力内外部利益相关者对企业的期望内外部利益相关者对企业的期望企业使命企业使命企业愿景企业愿景定位定位企业发展战略企业发展战略外部机会、资源能力外部机会、资源能力权力匹配企业历史沿革和企业性质企业历史沿革和企业性质使命与愿景使命与愿景定位战略目标 27 北大纵横皖能集团虽然经过了二十年的发
32、展历程，企业的性质也发生改变，但是企业所皖能集团虽然经过了二十年的发展历程，企业的性质也发生改变，但是企业所承载的政府意志和政府任务决定了皖能集团的核心使命始终没有改变承载的政府意志和政府任务决定了皖能集团的核心使命始终没有改变1985年1990年安徽省电力开发总公司安徽省电力开发总公司安徽省能源投资总公司安徽省能源集团有限公司1995年1998年企业性质企业性质企业性质企业性质政府意志政府意志政府意志政府意志事业单位编制事业单位编制安徽省大型国有企业控股集团安徽省大型国有企业负责地方集资办电的投资性公司全省地方电力产业权益的代表，负责全省办电资金的筹集和管理工作全省地方电力产业权益的代表，负
33、责安徽省的能源筹资和投资工作全省地方电力产业权益的代表，以产权关系为纽带、以资本运营为手段，按照市场规律，负责安徽省能源领域的投资工作发展历程发展历程发展历程发展历程政府任务政府任务政府任务政府任务完成安徽省政府赋予的任务，为地方集资办电服务代表政府行使地方电力产业的权益，为安徽省的电力建设服务为安徽省能源建设服务，促进安徽省的社会经济发展为安徽省能源建设服务，促进安徽省的社会经济发展企业使命企业使命企业使命企业使命为（安徽省）社会经济发展提供动力！为（安徽省）社会经济发展提供动力！使命与愿景使命与愿景定位战略目标 28 北大纵横安徽省政府、皖能集团高管和员工对皖能集团发展愿望主导着企安徽省政
34、府、皖能集团高管和员工对皖能集团发展愿望主导着企业的愿景目标业的愿景目标权 力利益水平A合作伙伴C债权人：金融机构客户：供电公司(忽略不记）B员工D安徽省政府皖能集团高管人员低高低高愿景愿景成为区域领先的能源投资集团！成为区域领先的能源投资集团！安徽省政府（省国资委）作为皖能集团的出资人，其对皖能集团的期望和设定的战略目标、战略规划是皖能愿景确定的主导力量 公司高管人员对皖能集团的发展方向的把控和愿望是皖能集团愿景确定另一主要力量为员工制定一个美好的长远目标，描绘一个发展蓝图对于振奋员工士气、提高员工的方向感具有重要意义内部利益相关者：企业的高管层、员工外部利益相关者：安徽省政府（省国资委）、
35、银行、金融机构等债权人、客户（供电公司）、合作伙伴使命与愿景使命与愿景定位战略目标 29 北大纵横安徽省政府期望皖能集团能够成为安徽省在能源领域的重要投融资平台，为安安徽省政府期望皖能集团能够成为安徽省在能源领域的重要投融资平台，为安徽的经济发展作出贡献，徽的经济发展作出贡献，“成为区域领先的能源投资集团成为区域领先的能源投资集团”的企业愿景能够满的企业愿景能够满足政府的期望足政府的期望能源投融资平台（煤炭、电力、天然气）城市基础设施投融资平台（水务、污水处理、垃圾处理、燃气管网、供暖、公共基础设施）信息传媒产业投融资平台（信息基础设施、信息传输网络）其它（水利、农业基础设施）交通设施投融资平
36、台（高速、城市道路、公共交通、轨道交通）地方政府在公共事业领域的地方政府在公共事业领域的投融资平台投融资平台安徽省能源集团有限公司（简称皖能集团），是经安徽省人民政府批准设立的大型一类国有投资经营性公司，是全省集资办电、能源产业权益的代表皖能集团是安徽省政府在能源领域的重要投融资平台，构成政府为社会提供公共事业服务的几个基础平台之一安徽省政府重点扶持39家大型地方国有企业，其中就包括皖能集团，目的是提高地方政府在为当地社会经济发展服务的能力使命与愿景使命与愿景定位战略目标 30 北大纵横高管层期望皖能集团发展成为安徽省能源领域的领先者，成就事业的理想。高管层期望皖能集团发展成为安徽省能源领域的
37、领先者，成就事业的理想。“成成为区域领先的能源投资集团为区域领先的能源投资集团”的企业愿景能够满足企业高管人员的期望的企业愿景能够满足企业高管人员的期望我们过去怎么样？皖能集团权益装机容量曾占到安徽省总装机容量的1/3，居于市场领先地位我们将来要怎么样？通过对皖能集团高管层的访谈，感觉有一个强烈的共识：希望皖希望皖能集团重塑辉煌，成为安徽省发能集团重塑辉煌，成为安徽省发电领域的领先者电领域的领先者。力争到“十一五”规划末期，权益装机容量规划达到560万KW，在此基础上争取增加300万KW的装机容量，重新构筑规模优势我们现在怎么样？随着电力体制改革，其它投资主体纷纷进入安徽省的电力投资市场，皖能
38、的市场分额不断下降，目前不到30%使命与愿景使命与愿景定位战略目标 31 北大纵横绝大多数员工期望皖能集团发展成为投资控股公司，绝大多数员工期望皖能集团发展成为投资控股公司，“成为区域成为区域领先的能源投资集团领先的能源投资集团”的企业愿景能够满足员工对企业的期望的企业愿景能够满足员工对企业的期望数据来源：调查问卷绝大多数员工认为皖能集团合理定位是投资控股型绝大多数员工对公司发展有信心77.27%的员工认为皖能集团合理定位是投资控股型，即通过资本投资，获取投资收益。在对皖能集团未来发展的展望中，71.17%的员工比较有信心使命与愿景使命与愿景定位战略目标 32 北大纵横在明晰企业的使命与愿景后
39、，皖能集团需进一步明确自身定位，在明晰企业的使命与愿景后，皖能集团需进一步明确自身定位，以便与皖能股份及其它成员企业进行有效协同以便与皖能股份及其它成员企业进行有效协同集团的经营模式是什么？我们是资产经营型还是资本经营型的公司？集团的管理模式是什么？我们采用财务型控股、战略型控股、服务型控股还是管理型控股？集团和下属控股公司的功能定位是什么？我们是战略管理中心、财务管理中心、人力资源中心、资本运作中心、利润中心、成本中心还是生产中心？123n第一层面n第二层面n第三层面使命与愿景定位定位战略目标 33 北大纵横对于企业经营模式的分析，有助于明确皖能集团的定位对于企业经营模式的分析，有助于明确皖
40、能集团的定位直接资产直接资产经营型经营型主动资本主动资本经营型经营型间接资产间接资产经营型经营型被动资本被动资本经营型经营型高低资产资本参参与与经经营营的的程程度度经营重点经营重点主要经营模式主要经营模式主要利润来源主要利润来源典型代表典型代表直接资产直接资产经营型经营型主动资本主动资本经营型经营型间接资产间接资产经营型经营型被动资本被动资本经营型经营型改善投资企业的成本结构和资产质量；积极寻找能带来更多营业收入的新市场或新产品；为待出售资产寻求最大回报股权交易对所投资企业进行积极干预，并与资本市场保持密切沟通，以改善资本市场对该企业或其产品未来业绩的预期主要依靠跟随控股股东对企业进行改善资产
41、变现是首要任务股权交易主要依靠跟随控股股东对企业进行改善所投资企业的当前经营利润（和/或）售出资产的增值部分股价增值部分（和/或）股东收益所投资企业的当前经营利润（和/或）变现资产的增值部分股价增值部分（和/或）股东收益产品型实业经营企业风险投资公司投资银行的上市业务部门（资本市场部）大多数国有资产管理公司不介入日常经营的控股公司基金管理公司投资银行的二级市场交易部门（证券交易部）使命与愿景定位定位战略目标 34 北大纵横不同的经营模式对企业条件和能力的要求不同，皖能集团目前更不同的经营模式对企业条件和能力的要求不同，皖能集团目前更接近直接资产经营型公司接近直接资产经营型公司直接资产直接资产经
42、营型经营型主动资本主动资本经营型经营型间接资产间接资产经营型经营型被动资本被动资本经营型经营型皖能集团皖能集团目前条件目前条件/能力能力基础条件基础条件资产条件少而精少而优多而优多而优多、散、乱、差人力资源经营管理人才懂经营的专业人才复合型管理人才资本运作专业人才电力类经营管理人才资金实力低高中高中投资者网络低高中高低项目网络低高中高中能力要求能力要求项目选择中高高高中项目宏观管理中高高低中日常经营管理高中低低高资产重组优化中中高低弱资本运作、IPO、项目融资中高中高弱使命与愿景定位定位战略目标 35 北大纵横目前皖能集团的经营模式，无法有效实现在能源领域的扩张，应目前皖能集团的经营模式，无法
43、有效实现在能源领域的扩张，应当由当由“直接资产经营型直接资产经营型”发展为发展为“主动资本经营性主动资本经营性”直接资产经营型直接资产经营型主动资本经营型主动资本经营型间接资产经营型间接资产经营型被动资本经营型被动资本经营型高低资产资本参参与与经经营营的的程程度度经营重点经营重点？皖能集团目前的运营模式皖能集团目前的运营模式皖能集团与股份公司发生定位重叠，皖能集团目前的运营模式兼有资产经营和资本经营的特点，但更接近直接资产经营型；直接资产经营使得皖能集团无法实现在能源领域更好地扩张间接资产经营，使得皖能集团会逐渐失去在能源领域的主导地位，最终是企业价值受到损害，失去政府的信任被动资本经营，由于
44、国内企业经营环境和经营行为尚不规范，尤其国有企业存在严重的“内部人控制”现象，如采用被动资本经营，股东权益无法得到保障建议皖能集团应当发展为主动资本经营型，以建立投资优化机制，不断为皖能集团寻找新的投资增长点，改进资产结构，优化整体资产质量；同时将更多的资源投入到资本运营的实践，通过学习快速积累经验和资源？皖能集团？使命与愿景定位定位战略目标 36 北大纵横模式借鉴：新加坡淡马锡控股有限公司堪称国有控股主动资本经模式借鉴：新加坡淡马锡控股有限公司堪称国有控股主动资本经营型公司的典范营型公司的典范公司使命公司使命通过有效的监管和商业性战略投资来培育世界级公司，使之超群出众，成为该行业的区域领导，
45、并让有意进入亚洲的全球性企业得以有个首选的商业伙伴，从而为新加坡的经济发展做出贡献成立于1974年，由财政部全资拥有，其控股的公司原为财政部直接投资项目起初控股的公司以产业化为主导，广泛地投资于制造、金融、贸易、运输、造船和服务行业。其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业，也有部分是国家战略性项目。例如：成立新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资目前涉及的主要领域：金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、船舶制造业、房地产、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等公司以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），其中14家为独资公司、7家上市公司和2家有限责任公司，下属各类大小企业约200
46、0多家，职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元，占全国GDP的8左右公司的背景公司的背景所投资的行业所投资的行业管理团队管理团队公司的主要业务是资产经营和管理，集中于资本投资和财务管理。目前总公司仅有150人，大部分业务人员为在海外留学、具有硕士以上学位的专业人士。公司一直坚持人员精干、高效率的原则。这是它自成立以来，取得显著成绩的重要原因之一由淡马锡控股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值在资本市场有效地推进了国有股权的私有化通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的引进发展情况发展情况对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并
47、与同行业领先企业的业绩作比较严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证运作方式运作方式使命与愿景定位定位战略目标 37 北大纵横淡马锡公司主要有三项职能，其中后两项体现了其政府投资代表淡马锡公司主要有三项职能，其中后两项体现了其政府投资代表的身份的身份淡马锡公司主要职能淡马锡公司主要职能1 1、公司监管、公司监管2 2、撤资和私有化、撤资和私有化3 3、全球性投资、全球性投资淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发
48、展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，对企业进行更严格的监督和要求促进有利于企业发展的并购重组例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的关系网络，帮助新投资企业成长为一流的企业使命与愿景定位定位战略目标 38 北大纵横淡马锡公司成功的关键因素淡马锡公司成功的关键因素1 1、淡马锡完全用资产投资组合的思路来管理旗下的众多企业、淡马锡完全用资产投资组合的思
49、路来管理旗下的众多企业淡马锡将旗下的企业看作是不同增长潜力的资产的组合，注重所投资企业所处的成长周期的合理搭配，一旦发现某项资产的增长潜力已经不大，就果断的出售2 2、淡马锡将运作的重点定义为、淡马锡将运作的重点定义为“管人管人”而不是而不是“管事管事”淡马锡致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作，在确定领导后董事会对具体运营则采取不干预的方针3 3、淡马锡以股东价值提升为单一目标而不是多重目标、淡马锡以股东价值提升为单一目标而不是多重目标淡马锡依靠能够体现股东价值最大化目标的考核体系来考核旗下企业的经营业绩，对企业具体经营则绝不
50、干预。旗下企业则用以股东收益最大化为核心的考核体系来考核事业部，对具体经营尽量少干预使命与愿景定位定位战略目标 39 北大纵横模式借鉴：上海实业集团为政府背景的投资公司如何运用资本市模式借鉴：上海实业集团为政府背景的投资公司如何运用资本市场实现股权多元化提供了很好的经验场实现股权多元化提供了很好的经验公司性质公司性质上海市政府全资拥有的投资控股型集团公司，是市政府的海外窗口公司公司组成公司组成旗下拥有4家上市企业、4家直属企业集团和9个海外地区总部业务范围业务范围信息技术、生物医药、金融投资、基础设施和崇明现代园区五大主导产业板块经营业绩经营业绩20年间总资产由2亿港元发展至300亿港元上实集