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1、外包过程风险跟踪外包过程风险跟踪第1页，本讲稿共15页1:项目实施背景2:项目实施存在的风险3:分析应对该项目风险的措施4:实施项目的基础第2页，本讲稿共15页项目实施背景项目实施背景 l某通信光导纤维制造企业，对于光纤生产中各种数据的信息需求很大，决定自主研发一款公司管理信息系统。在软件开发中面临较多风险，项目风险管理小组开展了一系列的风险管理活动，识别了项目各阶段实施监控的主要风险，并进行了评估，提出有针对性的风险应对策略。但由于整个项目进行到“测试工序”时出现了意外风险，这是由于外包给X公司的“测试数据采声子系统”所引起。第3页，本讲稿共15页项目风险识别项目风险识别l外包作为企业发展的
2、一种战略选择，其业务的广泛化和内容的深刻化有着深刻的时代背景也符合企业发展的内在逻辑。由最初的制造业外包延伸到服务领域的外包，由具体职能的外包发展到流程的外包，外包的范围在不断扩大，深度在不断加强。通过外包为企业带来的经济收益也在不断的扩大化。伴随着收益的增加，风险也在不断加大。服务行业的特殊性和多样性决定了服务外包与制造外包相比面临着更大的不确定性和风险性。l而此通信公司主要就是由于外包所带来的风险。第4页，本讲稿共15页外包项目的风险分解结构外包项目的风险分解结构外包项目的风险分解结构内部风险外部风险前期风险技术风险决策风险泄密风险合同风险利益冲突风险财务风险人为风险第5页，本讲稿共15页
3、外包项目的风险分解结构前期风险前期风险项目市场风险项目市场风险项目谈判风险项目谈判风险项目规划风险项目规划风险项目融资风险项目融资风险技术风险技术风险技术开发风险风险技术开发风险风险技术流失风险风险技术流失风险风险人为风险人为风险人员流失风险人员流失风险执行力度风险执行力度风险效率风险效率风险运营商能力欠缺风险运营商能力欠缺风险长期运营风险长期运营风险第6页，本讲稿共15页外包项目的风险分解结构财务风险财务风险财务风险财务风险成本控制风险成本控制风险决策风险决策风险外包风险外包风险执行受托工作的道德风险执行受托工作的道德风险合同风险合同风险时间效率的风险时间效率的风险泄密风险泄密风险技术，资源
4、信息损失的风险技术，资源信息损失的风险利益冲突风险利益冲突风险双方利益冲突的风险双方利益冲突的风险第7页，本讲稿共15页决策风险决策风险l决策选择风险来自于两方面：一是外包企业在进行外包决策时，必须清楚地界定哪些项目或职能适合外包，即界定哪些技术是本企业具有核心竞争力的技术，哪些是非核心技术。如果界定分析不充分，外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，甚至可能给企业带来经营安全上的风险。二是外包企业在进行外包活动时，必然面临服务商的选择问题。按照信息经济学的理论，在服务外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托代理”关系，由于行业存在信息的不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社
5、会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包商的真实水平往往在过程中才能被准确评估。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险。外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险，对于选择外包服务来说，是不可忽视的。第8页，本讲稿共15页泄密风险泄密风险l企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状等信息，其中有相当一部分是本企业的商业机密。随着企业信息传递范围的扩大,可能会由于外包服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露
6、。一旦外包服务商泄密，势必对企业产生经营上、法律上和职业上的严重后果。第9页，本讲稿共15页利益冲突风险利益冲突风险l虽然外包企业与外包服务商之间是战略合作伙伴关系，然而他们也是风险的共同体。因为他们毕竟是两个不同的法人实体，各自都想实现自身利益的最大化。因此，就会出现外包企业希望外包服务商做得多一些，获利少一些，而外包服务商则希望做得少一些，获利多一些，这就注定双方会有利益冲突。第10页，本讲稿共15页应对该项目风险的措施应对该项目风险的措施l根据企业所外包的业务不同，所面临的风险也各不相同，上述风险不是任何一个选择外包的企业都会全部遇到的。随着外包程度的加深、范围的扩大，不同发展阶段的企业
7、会面临着不同的风险。外包服务商的选择和合同的签订问题，都要不可避免地承担承包方出现问题的风险和一定的市场风险。对于企业战略制定相对稳定、变动较小的企业，也就不用承担由于采用外包模式使企业战略调整缺乏灵活性的风险，同时对于尚未采用离岸外包的企业所面临的文化差异的风险也会较之离岸外包企业要小。因此要依据不同外包企业的具体情况来预测企业未来的风险，从而针对不同类别的风险采取相应的规避措施。第11页，本讲稿共15页选择稳健的外包方式，慎重选择服务选择稳健的外包方式，慎重选择服务外包提供商外包提供商l如国家开发银行充分借鉴了美国商业银行电子化发展经验和摩根公司M框架理论,在IT 服务外包过程中选择了稳健
8、的外包方式,首先将效益较低的非核心业务M1 层与M2 层外包,利用外包商的规模效益、降低成本。进而集中精力将有限的资源放在其核心业务M3 层的建设上,既降低了外包面临的各种风险,也提升了自身的核心竞争力。此外，外包企业在决定外包前，应当对供应商进行全面的考核，结合外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包机构，要选择那些具有丰富经验、良好信誉的可靠供应商。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对业务的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素第12页，本讲稿共15页订立完善的外包协议，建立良好订立完善的外包协议，建立良好的控制机制的控制机制l外包协议
9、必须涵盖外包业务的所有环节，包括日常作业流程规范、稽核监督、定期沟通和纠纷仲裁等内容。并且，要详细且明确界定双方的权利和义务关系，以保证外包业务的规范运行。对外包协议的监督和管理是为了直接获得协议所要求的质量，因此，成功的外包要求外包企业制定一个有效的管理框架，通过良好的控制机制来保证供应商提供合格的服务，并应采取措施来保证这种控制的有效性，确保外包企业控制目标的有效执行。如为了保证技术团队的稳定性,化解人力险，除可以合同方式进行控制,即按照相关法律、法规严格约束外包公司外，还可实行人才买断,即与外包公司签订协议,实现技术人员的劳务买断,掌握技术人员的管理权。在外包商服务的过程中,外包企业可成
10、立负责检查外包业务和战略决策的机构,建立外包服务的风险内控制度,细化外包监控、审批等环节,降低战略风险。应建立外包服务评价体系,对客户进行服务跟踪调查,及时掌握客户满意度和外包商服务质量,防范业务外包中的信誉风险。第13页，本讲稿共15页严格管理外包服务流程，严防内严格管理外包服务流程，严防内外合谋的操作性风险外合谋的操作性风险l外包商既是外包企业的合作伙伴和风险共同体,也是追求自身利益最大化的“理性主体”,在承接服务的过程中会通过寻租来追逐利益,从而导致外包的招标及运作过程存在内外合谋的操作性风险。一方面，服务商为了获得业务的承包权会实施勾结外包企业管理决策层的寻租行为；另一方面，在外包服务的实施过程中会出现企业内部员工泄露机密等问题。因此，外包企业要严格管理外包服务的操作流程,通过集体决策的方式避免个人滥用权力,严防内外合谋的操作性风险，从岗位权责方面杜绝内外勾结、暗箱操作的可能性。第14页，本讲稿共15页第15页，本讲稿共15页