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1、n n技能薪资体系是以技能薪资体系是以人为基础人为基础的基本薪酬决的基本薪酬决定体系定体系n n它几乎与职位薪资体系有同样长的历史，它几乎与职位薪资体系有同样长的历史，能力薪资体系是近些年来开始流行的，能力薪资体系是近些年来开始流行的，广广义的技能薪资体系包括能力薪资体系义的技能薪资体系包括能力薪资体系第一第一节节技能薪技能薪资资体系体系一、技能薪资的内涵一、技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。基本特征基本特征：员工所获薪酬中的一部分是与其知识、：员工所获薪酬中
2、的一部分是与其知识、一种或多种技能以及能力联系在一起的；员工的薪资上一种或多种技能以及能力联系在一起的；员工的薪资上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的提高或已有技涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的提高或已有技能的改善。能的改善。二、技能薪二、技能薪资体系的适用性体系的适用性n n适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员的操作人员、技术人员以及办公室工作人员的操作人员、技术人员以及办公室工作人员的操作人员、技术人员以及办公室工作
3、人员n n发展：发展：发展：发展：起初：工厂、蓝领工作占主导地位的场合起初：工厂、蓝领工作占主导地位的场合起初：工厂、蓝领工作占主导地位的场合起初：工厂、蓝领工作占主导地位的场合近年来：涉及到各个领域：电信、销售、银行、保近年来：涉及到各个领域：电信、销售、银行、保近年来：涉及到各个领域：电信、销售、银行、保近年来：涉及到各个领域：电信、销售、银行、保险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在险等。可在任何类型和任何规模的组织中存在三、技能薪资体系的基本类型三、技能薪资体系的基本类型1 1、深度技能深度技能薪资薪资计
4、划计划通过在一个范围较为明确的具有通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技不断积累而形成的专业知识、技能和经验，深度技能的培养往往是能和经验，深度技能的培养往往是沿着某一专业沿着某一专业化的职业发展通道不断上行化的职业发展通道不断上行的一个过程。的一个过程。例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等例：大学教师、大型医院中每一科室中的大夫等深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展展现现一一种种非非同同寻寻常常的的独独创创性性和和创创新新性性以以及及足足智智多多谋谋性性。运运用用或或者者开开发发非非常常先先进进的的技技术术
5、、科科学学原原理理、理理论论以以及及概概念念。开开发发出出能能够够将将某某一一既既定定领领域域中中的的知知识识边边界界拓拓宽宽的的信信息息。经经常独立解决与操作程序的开发问题。常独立解决与操作程序的开发问题。应应用用先先进进原原理理、理理论论，为为新新原原理理和和概概念念的的建建立立作作出出贡贡献献。所所面面对对的的是是非非常常规规性性复复杂杂问问题题，提提供供高高度度创创新新性性和和独独创创性性解决之道。工作任务往往是自我发起的。解决之道。工作任务往往是自我发起的。作作为为专专家家来来运运用用综综合合性性专专业业技技能能。针针对对要要求求运运用用灵灵活活性性和和创创造造性性来来解解决决的的复
6、复杂杂问问题题提提供供解解决决之之道道。就就有有限限的的问问题题寻寻找找解解决决途途径径。确确定定承承担担任任务务技技术术目目标标方方面面拥拥有有非非常常大大的的自自由度。由度。运运用用各各种种原原理理和和概概念念及及其其他他相相关关学学科科的的工工作作知知识识。针针对对范范围围广广泛泛的的困困难难问问题题提提供供解解决决之之道道。只只处处于于非非常常一一般般性性的的监监督之下。督之下。充充分分运运用用标标准准的的原原理理和和概概念念。针针对对范范围围广广泛泛的的问问题题提提出出解解决之道。处于一般监督之下。决之道。处于一般监督之下。有有限限地地运运用用基基本本的的原原理理和和概概念念。就就有
7、有限限的的问问题题寻寻找找解解决决途途径。受到严密的监督。径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的基本类型技能薪资体系的基本类型2 2、广度技能广度技能薪资薪资计划计划 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围
8、内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。要完成的那些一般性工作任务。例：一些基层医疗单位的例：一些基层医疗单位的 医疗服务人员医疗服务人员技能薪资体系的基本类型技能薪资体系的基本类型3、垂直技能、垂直技能 要求员工能够进行自我管理要求员工能够进行自我管理 员工在承担此类职位的工作时需要具备的员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括：时间规划、领导、群所谓垂直技能包括：时间规划、领导、群体性的问题解决、培训以及其他工作群体体性的问题解决、培训以及其他工作群体或员工群体之间的协调等。或员工
9、群体之间的协调等。四、实施技能薪资体系的前提四、实施技能薪资体系的前提n n图图4-5n n横向：雇佣关系横向：雇佣关系n n纵向：组织形式纵向：组织形式n n四个象限中的组织均可采用职位薪资体系，四个象限中的组织均可采用职位薪资体系，方框方框2中的组织适合采用技能薪资体系中的组织适合采用技能薪资体系五、技能薪五、技能薪资资体系与组织中的工作设计体系与组织中的工作设计n n图图图图4-6 4-6 与职位薪酬体系配套的工作设计方式与职位薪酬体系配套的工作设计方式与职位薪酬体系配套的工作设计方式与职位薪酬体系配套的工作设计方式 人严格与工作相对应，每个人做好自己份内的工作，人严格与工作相对应，每个
10、人做好自己份内的工作，人严格与工作相对应，每个人做好自己份内的工作，人严格与工作相对应，每个人做好自己份内的工作，而不强调过问别人的工作而不强调过问别人的工作而不强调过问别人的工作而不强调过问别人的工作n n图图图图4-7 4-7 与技能薪酬体系配套的工作设计方式与技能薪酬体系配套的工作设计方式与技能薪酬体系配套的工作设计方式与技能薪酬体系配套的工作设计方式 强调员工具有完成多种不同工作的能力强调员工具有完成多种不同工作的能力强调员工具有完成多种不同工作的能力强调员工具有完成多种不同工作的能力技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例.过去：过去：一家大型全国性保险公司的
11、总部过去是典型的职能型组织，一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业
12、务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。伤残保险以及医疗保险。.影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。的行为提供报酬的薪酬计划。六、技能薪资体系的优点六、技能薪资体系的优点4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 4有助于达到较高技能水平的员工实现对组
13、织更为全面的理解 4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 4有助于高度参与型管理风格的形成 七、技能薪资体系的不足七、技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构.8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。八、技能薪资体系的设计流程八、技能薪资体系的设计流程成立
14、设成立设计小组计小组技能技能 分析分析确定技确定技 能模块能模块技能培训技能培训与认证与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案技能薪技能薪资资体系的设计目的与重点体系的设计目的与重点n n目的目的目的目的：把职位薪酬体系所强调的把职位薪酬体系所强调的把职位薪酬体系所强调的把职位薪酬体系所强调的工作任务转化工作任务转化工作任务转化工作任务转化为为为为能够被认证、培训以及对之付酬的能够被认证、培训以及对之付酬的能够被认证、培训以及对之付酬的能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能各种技能各种技能各种技能。n n重点重点重点重点：开发出一种能够使技能和基本薪酬联系开发出一种能够使技能和基本薪酬联系开发
15、出一种能够使技能和基本薪酬联系开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。在一起的薪酬计划。在一起的薪酬计划。在一起的薪酬计划。步骤一：步骤一：成立技能薪成立技能薪资资计划设计小组计划设计小组n n建立两层次委员会：建立两层次委员会：建立两层次委员会：建立两层次委员会：指导委员会、设计小组指导委员会、设计小组指导委员会、设计小组指导委员会、设计小组n n主题专家主题专家主题专家主题专家n n设计小组的构成人员：设计小组的构成人员：设计小组的构成人员：设计小组的构成人员：主要由将要执行这种薪酬计划主要由将要执行这种薪酬计划主要由将要执行这种薪酬计划主要由将要执行这种薪酬计划的部门中的员工
16、组成，还包括人力资源管理部门、财务部的部门中的员工组成，还包括人力资源管理部门、财务部的部门中的员工组成，还包括人力资源管理部门、财务部的部门中的员工组成，还包括人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表门、信息管理部门的代表门、信息管理部门的代表门、信息管理部门的代表n n设计小组的规模：设计小组的规模：设计小组的规模：设计小组的规模：取决于每一类职位或工作的数量。取决于每一类职位或工作的数量。取决于每一类职位或工作的数量。取决于每一类职位或工作的数量。至少有来自不同层次和部门的至少有来自不同层次和部门的至少有来自不同层次和部门的至少有来自不同层次和部门的5 5个人组成。个人组成。个人组
17、成。个人组成。步骤二：步骤二：工作任务分析工作任务分析n n表表表表4-14-1n n一种活动被说成任务要素、任务还是工作，要取一种活动被说成任务要素、任务还是工作，要取一种活动被说成任务要素、任务还是工作，要取一种活动被说成任务要素、任务还是工作，要取决于在一个工作单位中的劳动分工程度。决于在一个工作单位中的劳动分工程度。决于在一个工作单位中的劳动分工程度。决于在一个工作单位中的劳动分工程度。n n工作任务描述应包括的内容：工作任务描述应包括的内容：工作任务描述应包括的内容：工作任务描述应包括的内容：whatwhat、howhow、whywhy、whowho、wherewhere、whenw
18、henn n例例例例：大学教授的一个重要任务是编写教学大纲，对这种大学教授的一个重要任务是编写教学大纲，对这种大学教授的一个重要任务是编写教学大纲，对这种大学教授的一个重要任务是编写教学大纲，对这种工作活动，可以这样来描述：根据大学的政策和指导方针工作活动，可以这样来描述：根据大学的政策和指导方针工作活动，可以这样来描述：根据大学的政策和指导方针工作活动，可以这样来描述：根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么？），以告知（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么？），以告知（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么？），以告知（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么？），以告知学
19、生（对谁做？）本门课程的要求（为什么要做？）学生（对谁做？）本门课程的要求（为什么要做？）学生（对谁做？）本门课程的要求（为什么要做？）学生（对谁做？）本门课程的要求（为什么要做？）步骤三：步骤三：创建新的工作任务清单创建新的工作任务清单n n表表表表4-24-2 工作任务的重要性评价工作任务的重要性评价工作任务的重要性评价工作任务的重要性评价n n表表表表4-34-3 工作任务的难度评价工作任务的难度评价工作任务的难度评价工作任务的难度评价n n案例学习案例学习案例学习案例学习（1 1）表）表）表）表4-4 4-4 重要性评价重要性评价重要性评价重要性评价 跨度：跨度：跨度：跨度：5.575
20、.57-2.71=2.862.71=2.86 重要程度从重要程度从重要程度从重要程度从2.712.71到到到到5.575.57之间不等之间不等之间不等之间不等 （2 2）表）表）表）表4-5 4-5 难度评价难度评价难度评价难度评价 跨度：跨度：跨度：跨度：4.71-1=3.714.71-1=3.71 难度从难度从难度从难度从4.714.71到到到到1.001.00n n重要性和难度之间没有完全的一致性重要性和难度之间没有完全的一致性重要性和难度之间没有完全的一致性重要性和难度之间没有完全的一致性n n重要性、难度评价得分最高的分别是什么性质的工作任务重要性、难度评价得分最高的分别是什么性质的
21、工作任务重要性、难度评价得分最高的分别是什么性质的工作任务重要性、难度评价得分最高的分别是什么性质的工作任务？（1 1）重要性：与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类问）重要性：与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类问）重要性：与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类问）重要性：与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类问题有关的任务题有关的任务题有关的任务题有关的任务（2 2）难度：需要履行者具备较高的熟练程度、判断力以及随机应变能）难度：需要履行者具备较高的熟练程度、判断力以及随机应变能）难度：需要履行者具备较高的熟练程度、判断力以及随机应变能）难度：需要履行者具
22、备较高的熟练程度、判断力以及随机应变能力的工作任务力的工作任务力的工作任务力的工作任务n n标准差反映的是各位专家对工作任务的一致性程度标准差反映的是各位专家对工作任务的一致性程度标准差反映的是各位专家对工作任务的一致性程度标准差反映的是各位专家对工作任务的一致性程度步骤四：步骤四：技能等级的确定及定价技能等级的确定及定价n n技能等级模块：技能等级模块：技能等级模块：技能等级模块：指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能能够执
23、行的一个工作任务单位或一种工作职能能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能能够执行的一个工作任务单位或一种工作职能。n n技能等级模块的界定技能等级模块的界定技能等级模块的界定技能等级模块的界定 表表表表4-64-6 根据工作任务的难度程度界定技能模块根据工作任务的难度程度界定技能模块根据工作任务的难度程度界定技能模块根据工作任务的难度程度界定技能模块 技能等级一的工作任务属于日常事务性的工作；技能等级一的工作任务属于日常事务性的工作；技能等级一的工作任务属于日常事务性的工作；技能等级一的工作任务属于日常事务性的工作；技能等级二的工作任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标技能等级二的工作
24、任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标技能等级二的工作任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标技能等级二的工作任务需要在一定的监督下按照组织既定的规范和标准来开展工作；准来开展工作；准来开展工作；准来开展工作；技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛技能模块三中员工要对自己的工作独立负责，并且只是接受相对宽泛的指导和监督的指导和监督的指导和监督的指导和监督。n n技能等级模块的技能等级模块的技能等级模块的技能等级模块的定价定价定价定价：确定每一技
25、能单位的货币价值：确定每一技能单位的货币价值：确定每一技能单位的货币价值：确定每一技能单位的货币价值n n目前没有一种标准的技能等级定价方法目前没有一种标准的技能等级定价方法目前没有一种标准的技能等级定价方法目前没有一种标准的技能等级定价方法 定价时，须作出两个基本决定：定价时，须作出两个基本决定：定价时，须作出两个基本决定：定价时，须作出两个基本决定：确定技能模块的相对价值；确立对技能确定技能模块的相对价值；确立对技能确定技能模块的相对价值；确立对技能确定技能模块的相对价值；确立对技能模块的定价的机制模块的定价的机制模块的定价的机制模块的定价的机制。确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考
26、虑：确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：确定技能模块的相对价值时，从以下几个方面考虑：失误的后果；失误的后果；失误的后果；失误的后果；工作相关度；工作相关度；工作相关度；工作相关度；基本的能力水平；基本的能力水平；基本的能力水平；基本的能力水平；工作或操作的水平；工作或操作的水平；工作或操作的水平；工作或操作的水平；监督责任监督责任监督责任监督责任步骤五：步骤五：技能的分析、培训与认证技能的分析、培训与认证n n员工技能分析：确定员工当前处于何种技员工技能分析：确定员工当前处于何种技能水平上能水平上n n评价者的构成：员工的直接上级、同事
27、、评价者的构成：员工的直接上级、同事、下级、客户（同事之间关系要慎用）下级、客户（同事之间关系要慎用）n n表表4-8培训计划培训计划n n两个要点：两个要点：确定培训需要确定培训需要 确定培训方法确定培训方法n n表表4-9技能等级的认证与再认证技能等级的认证与再认证n n认证计划包括三个要素：认证计划包括三个要素：认证计划包括三个要素：认证计划包括三个要素：认证者（认证者（认证者（认证者（内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部）认证所包含的技能水平认证所包含的技能水平认证所包含的技能水平认证所包含的技能水平 员工通过何种方法表现出具备某种技能水平员工通过何种方法表现出具备某种技能水平员工
28、通过何种方法表现出具备某种技能水平员工通过何种方法表现出具备某种技能水平n n认证认证认证认证（1 1）认证者来源：）认证者来源：）认证者来源：）认证者来源：内部：内部：内部：内部：上级、同事、所从事领域的专家上级、同事、所从事领域的专家上级、同事、所从事领域的专家上级、同事、所从事领域的专家 认证委员会（客观、公正）认证委员会（客观、公正）认证委员会（客观、公正）认证委员会（客观、公正）外部：外部：外部：外部：由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划由大学、政府或商业组织发起的考试和认证计划（CET-4CE
29、T-4，CET-6CET-6，司法考试，注册会计师、经济师、计算，司法考试，注册会计师、经济师、计算，司法考试，注册会计师、经济师、计算，司法考试，注册会计师、经济师、计算机等级考试等机等级考试等机等级考试等机等级考试等）表表表表4-104-10图图图图4-104-10学生学习过程的认证：学生学习过程的认证：学士、硕士、博士学位学士、硕士、博士学位计算机等级考试、注会、司法考试等计算机等级考试、注会、司法考试等n n重新认证：确保员工继续保持已经达到的重新认证：确保员工继续保持已经达到的技能水平（很多高校实行的职称重新认证技能水平（很多高校实行的职称重新认证）某公司技术人员技能薪酬计划某公司技
30、术人员技能薪酬计划i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美美元元，三级的为三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元
31、。美元。i 每每一一技技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必须须达达到到所所有有的的基基础础能能力力要要求求。二二级级则则在在基基础础能能力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力要要求求，并并且且在在核核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级水水平平，则则要要完完成
32、成基基础础能能力力课课程程，拿拿到到365365个个学学分分的的核核心心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划某公司技术人员技能薪酬计划l 基基础础课课程程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核核心心选选修修课课程程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。l 自自选选课课程程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；
33、评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。能力的基本概念能力的基本概念:能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任能力，是指）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织及整个组织有一种预测作用
34、。有一种预测作用。是能够增加价值以及预测未来成功的要素。是能够增加价值以及预测未来成功的要素。麦克里兰能力词典麦克里兰能力词典目标行动族目标行动族帮助与服务族帮助与服务族影响力族影响力族管理族管理族认知族认知族自我概念族自我概念族 成就导向（成就导向（ACH）主动性（主动性（INT）人际理解力（人际理解力（IU）客户服务（客户服务（CSO）影响力（影响力（IMP）关系建立（关系建立（RB）培养人才（培养人才（DEV）团队合作（团队合作（TW）演绎思维（演绎思维（AT）归纳思维（归纳思维（CT）专业知识技能（专业知识技能（EXP）自信（自信（SCF）适应性（适应性（FLX）素质冰山模型素质冰山模
35、型n n美国著名心理学家麦克利兰于美国著名心理学家麦克利兰于美国著名心理学家麦克利兰于美国著名心理学家麦克利兰于19731973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型冰山模型冰山模型冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以冰山以冰山以冰山以上部分上部分上部分上部分”和深藏的和深藏的和深藏的和深藏的“冰山以下部分冰山以下部
36、分冰山以下部分冰山以下部分”。n n其中，其中，其中，其中，“冰山以上部分冰山以上部分冰山以上部分冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。n n而而而而“冰山以下部分冰山以下部分冰山以下部分冰山以下部分”包括社会角色、包括社会
37、角色、包括社会角色、包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内自我形象、特质和动机，是人内自我形象、特质和动机，是人内自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不在的、难以测量的部分。它们不在的、难以测量的部分。它们不在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改太容易通过外界的影响而得到改太容易通过外界的影响而得到改太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起变，但却对人员的行为与表现起变，但却对人员的行为与表现起变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。着关键性的作用。着关键性的作用。着关键性的作用。合益集团关于能力的冰山模型合益集团关于能力的冰山模型技
38、能技能(skill)知识知识(knowledge)自我认知自我认知(self-concept)特质特质(trait)动机动机(motive)杰出表现下必要性但杰出表现下必要性但非充分之条件非充分之条件(necessary for top performancebut not sufficient)可达成长期成功的特质可达成长期成功的特质(characteristics thatlead to longer-timesuccess)能力模型的类型能力模型的类型n n企业必须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、企业必须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、企业必须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、企业必
39、须清楚，到底哪些能力是支持公司战略、为组织创造价值的。为组织创造价值的。为组织创造价值的。为组织创造价值的。n n企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，企业的战略导向和文化价值观不同，行业不同，能产生优秀绩效的能力组合也会不同能产生优秀绩效的能力组合也会不同能产生优秀绩效的能力组合也会不同能产生优秀绩效的能力组合也会不同n n即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同即使不同的企业所使用的能力在概念上一样，同样的能力在不同的
40、组织中的行为表现也可能不同样的能力在不同的组织中的行为表现也可能不同样的能力在不同的组织中的行为表现也可能不同样的能力在不同的组织中的行为表现也可能不同能力模型的类型能力模型的类型8核心能力模型8 职能能力模型8角色能力模型8职位能力模型这种能力模型实际上是这种能力模型实际上是适用于整个组织适用于整个组织的能力的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。有利于辨认及明确与组织的观保持高度一致。有利于辨认及明确与组织的核心价值观相符的那些行为核心价值观相符的那些行为.是一种围绕关键业务职能建立起来的能是一种围绕关键业务职能建立起来的能力模
41、型。力模型。适用于同一职能领域适用于同一职能领域中的所有中的所有员工。员工。针对性强针对性强这种能力模型这种能力模型适用于适用于在一个组织中的某些人在一个组织中的某些人所扮演的所扮演的特定角色特定角色比如技师、经理等等，比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。而不是这些人所在的职能领域。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只为它只适用于单一类型的职位适用于单一类型的职位。以上四种能力模型不是完全对立的，而是可以相互交叉的以上四种能力模型不是完全对立的，而是可以相互交叉的通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了
42、解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向外部关系管理外部关系管理招聘甄选招聘甄选激励预报酬激励预报酬危机处理危机处理学习与沟通学习与沟通员工关系管理员工关系管理公司价值观公司价值观值得信赖值得信赖判断力判断力勇气与自信勇气与自信质量管理质量管理倡导变革倡导变革流程、效率导向流程、效率导向组织精简组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,是否有必要实行能力薪资是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否。企业必须从经营的角度认真考虑，自
43、己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪
44、酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事之上了事。能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,职位评价法职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。的要素部分或全部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎。这种方法与上面所说的职位评
45、价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。资体系。传统职位能力定薪法传统职位能力定薪法传统职位能力定薪法传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因。在这种方法中，员工依然会因。在这种方法中，员工依然会因。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而为开发能力而为开发能力而为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传
46、统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法行为目标达成加薪法行为目标达成加薪法行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为。这是一种根据基于能力的行为。这是一种根据基于能力的行为。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来目标达成度来目标达成度来目标达成度来 确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法能力水平变化加薪法能力水平变化加薪法能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直。这种方法将员工的薪资水平直。这种方法将员工的薪资水平直。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体接与对其总体接与对其总体接与对其总体 能
47、力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构以职位为基础的薪酬结构 薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重
48、点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构以职位为基础的薪酬结构 员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构以技能为基础的薪酬结构 薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础以经过认证的技能以及市
49、场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构以技能为基础的薪酬结构 员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数量的精简人员使用数量的精简 缺点
50、缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构以能力为基础的薪酬结构 薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构以能力为基础的薪酬