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1、“落地派落地派”人力资源总监班课程人力资源总监班课程工作分析与职位说明书编写工作分析与职位说明书编写 11/19/20221 目录为什么需要工作分析为什么需要工作分析如何做工作分析如何做工作分析如何编写岗位说明书如何编写岗位说明书11/19/20222 目录为什么需要工作分析为什么需要工作分析如何做工作分析如何做工作分析如何编写岗位说明书如何编写岗位说明书11/19/20223 您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解,会怎样?如果一位员工只对他或她自己的工作清楚,那将意味着什么?如果是这样的话,对我们公
2、司的业务发展会有什么影响?为什么要做职位分析？为什么要做职位分析？11/19/20224 什么是职位？什么是职位？v职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位 v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合同一个人来完成的一组工作的组合 v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设
3、置的，以“事事”的性质来的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位 11/19/20225 什么是职位？什么是职位？同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有由于工作量大小不同，
4、有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担的职位需要由多个人来承担 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书 11/19/20226 什么是职位说明书？什么是职位说明书？v职位说明书界定的是职位说明书界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么职位做什么事事/有什么职责有什么职责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；上解决了几个问题：工作如何科学
5、地组合成为一个整体；每一个环节每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效绩效 v职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等效指标和任职资格等11/19/20227 工作分析与
6、职位说明书的关系工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等职位价值职位价值报酬因素报酬因素任职资格任职资格工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果11/19/20228 工作分析工作分析(Job Analysis JA)Job Analysis JA)工工作作分分析析是是收收集集职职位位信信息息的的一一个个程程序序，对对一一个个职职位位进进行行充充分分的的理理解解和和归归档档，以以便便于于对对这这个个职职位位应应该该做做什什么么工工作作有正确的了解，对它的价值作出判断。有正确的了解，对它的价值作出判断。11/19/20229 职位的特点职位的特点职位的特点
7、职位的特点:一个组织结构的基本单位一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于职位任职者它属于组织，而不属于职位任职者 以职责为导向以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。动态的，而又是相对稳定的。工作分析工作分析11/19/202210 请请注注意意，当当一一个个员员工工流流动动时时，他他带带走走的的是是他他的的工工作作方方式式、管管理理风风格格、解解决决问问题题的的能能力力和和绩绩效效表表现现水水平平等等。他他留留下下来来的的是是他他所所处处职职位位的的“功功能能”、工工作作的的范范围围和和应应负负的的职职责责。换句话说，他的职位仍然存在。换句话说，他的职位仍然存在。在在职职位位分分析析的
8、的练练习习中中，我我们们关关注注于于职职位位本本身身的的要要求求，而而不不是是职职位位任任职职者者每每天天所所做做的的工工作作。（有有时时职职位位任任职职者者每每天所做的事情并不一定是岗位对他的要求天所做的事情并不一定是岗位对他的要求11/19/202211 职位说明书职位说明书薪酬薪酬评估评估绩效绩效管理管理选拔选拔/配置配置继任继任计划计划职位职位培训培训怎样报酬员工怎样报酬员工?如何提高组织绩效如何提高组织绩效?机构的继任要求机构的继任要求?职位的大小职位的大小/任职者评价任职者评价?怎样判断合格的员工怎样判断合格的员工?职位的培训要求职位的培训要求?最终我们的工作必须组织在管理中得到良
9、好的应用最终我们的工作必须组织在管理中得到良好的应用!工作分析(Job analysis)目的11/19/202212 思考题1）什么时候需要做工作分析？2）工作分析从哪里开始？3）工作分析与企业发展阶段？11/19/202213 目录为什么需要工作分析为什么需要工作分析如何做工作分析如何做工作分析如何编写岗位说明书如何编写岗位说明书11/19/202214 项目愿景Project vision建立项目团队Building team项目计划Project plan目标域诊断Area interview解决方法选择Method proposal职位分析 培训Job analysistrainin
10、g职位分析Job analysis职位说明书Position(roles)职位评估Job evaluation职位等级表OVERCP全员参与任职者访谈:Jobholder interview问卷调查:结构化和非结构化问卷典型职位:要素计点法(point method)普通职位:穿插法工作分析流程工作分析流程p明晰项目愿景,以及要达成的目的,建立项目目标!p根据项目需求,构建项目团队,配置项目资源!p制定项目计划,分解项目目标,确立项目里程碑!p进行项目目标范围的诊断!p确立具体方法工具路径!p进行职位分析调研!p进行职位分析!p确立典型职位!p编写职位说明书!p进行职位评估!p形成职位等级矩阵
11、表!11/19/202215 工作分析四大手法工作分析四大手法工作分析四大手法工作分析四大手法 n 观察法观察法n 访谈法访谈法n 写实法（职务调查表法、工作日志法、写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）核对法）n 典型事例法典型事例法11/19/202216 观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致典型事例法可揭示工作的动态性，生动具
12、体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念不同工作分析方法的优缺点不同工作分析方法的优缺点不同工作分析方法的优缺点不同工作分析方法的优缺点11/19/202217 工作分析关注点与难点之一工作分析关注点与难点之一该职位为什么存在，存在的价值何在？该职位为什么存在，存在的价值何在？Verbs RoleVerbs Role Within Within Framework Framework行为要素行为要素行为要素行为要素 角色要素角色要素角色要素角色要素责任责任责任责任/范围要素范围要素范围要素范围要素Results 结果Market Share 市场份额Profit 利润Sales 销售额Qua
13、ntity 数量Quality 质量Service 服务.Policy 政策Principles 原则Guidelines 准则Supervision 监督管理Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动With What Objectives 目标?Within Which Limits 限制?Why Does The Position Exist？职位存在的理由?为了为了.(.(结果）结果）做什么做什么(通过通过)在（根据在（根据.）目标角色要素责任活动要素3D(Do,Deliver,Display)11/19/202218 职位目
14、标、限制的一些例子职位目标、限制的一些例子“以何为目标以何为目标With What Objectives”With What Objectives”市场市场 MarketMarket业绩业绩 PerformancePerformance利润利润 ProfitabilityProfitability效率效率 EfficiencyEfficiency生产率生产率 ProductivityProductivity质量质量 QualityQuality服务服务 ServiceService期限期限 DeadlinesDeadlines安全安全 SafetySafety持续性持续性 Continuity
15、“有何限制有何限制 Within Which LimitsWithin Which Limits”法律法律 LawsLaws价值观价值观ValuesValues原则原则 PrinciplesPrinciples政策政策 PoliciesPolicies策略策略 StrategiesStrategies方针方针 GuidelinesGuidelines模型模型 PatternsPatterns方法方法 MethodsMethods技术技术 TechniquesTechniques体系体系 SystemsSystems作法作法 PracticesPractices习惯习惯 CustomsCusto
16、ms程序程序 ProceduresProcedures条件条件 ConditionsConditions模式模式 ModelsModels规定规定 RulesRules常规常规 RoutinesRoutines指示指示 InstructionsInstructions规则规则 RegulationsRegulations准则准则 CriteriaCriteria11/19/202219 为（目的目的目的目的）为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大产品市场形象,在（根据根据根据根据）在指定的销售区域范围内,和公司政策规定指导下,做（活动活动活动活动）制订销售策略、观察、监督和领导销售代表完成销
17、售目标和建立市场信息渠道。目的之写法目的之写法(大区客户销售经理大区客户销售经理)职位职位“根据什么，做（动词）什么，达成什么结果”。11/19/202220 区域经理区域经理职位目的职位目的：根据公司的营销策略和制度，在划定的区域范围，负责所辖片区的市场开拓与维护，监督和领导销售代表，整合公司的内外部资源，不断提高公司品牌的影响力，实现公司下达的各项经营目标。11/19/202221 人力资源部经理：依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策和制度，建设人力资源管理平台，为员工职业发展和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。11/19/202222 关注职位，而不是关注任职者
18、；关注职位，而不是关注任职者；我们关注的是目标和业务形态下的我们关注的是目标和业务形态下的职位角色职位角色我们关注职位在发挥角色价值过程中的我们关注职位在发挥角色价值过程中的责任和活动责任和活动人？人？职位？职位？工作分析的关注点和难点之二工作分析的关注点和难点之二11/19/202223 在“现时现时”和“理理想想”之间取得平衡p我们不仅要了解目前的职位信息我们不仅要了解目前的职位信息,以便知道现状以便知道现状(As-is)!而且要了解本应而且要了解本应该的状况该的状况(To-be),以便知道职位的优化态以便知道职位的优化态!工作分析的关注点和难点之三工作分析的关注点和难点之三11/19/2
19、02224 工作分析(Job analysis)的方法步骤 第一步职位分析的起点 充分了解影响职位产生的基本因素：p行业特征p业务特征p业务风格特征p战略选择以及目标领域趋向（KRA）了解上述因素，并形成组织价值创造概要流程图。11/19/202225 工作分析(Job analysis)的方法步骤 第二步职位分析的基础 在价值创造概要流程、企业目标与战略基础之上的组织结构设置。p定义核心业务形态角色在核心价值增值过程中的角色分配p结合企业的战略要求和资源配置风格对现有组织进行梳理，充分讨论、提炼后可以形成部门职责。11/19/202226 创新流程创新流程营运流程营运流程销售销售/服务流程服
20、务流程识别市场策划产品和服务产品生产和服务维护产品和服务传递产品和服务市场营销市场研究 需求识别概念创新市场定位 业务开发市场策划渠道计划 促销计划销售管理产品生命周期管理卡号/资源管理产品策划 角色 责任职位基于价值创造流程或概要流程及业务模式进行责任定义(一个职位可能有多个流程的责任）工作分析(Job analysis)的方法步骤 第三步职位分析的着手点 单独提取各SBU或部门角色在整个公司价值创造流程的矩阵，然后将现有职位导入矩阵进行职位的角色分析。11/19/202227 总裁各部门总裁助理决策委员会提出经营计划建议汇总、平衡编制计划组织执行编制计划审核批准否审核目标分解是否分管副总审
21、核意见审核审核审核意见审核审核审核下达计划目标是是是是否否否否否是是召开计划启动会，下达计划目标流程与职责关联分析：年度经营计划制定流程流程与职责关联分析：年度经营计划制定流程11/19/202228 使命使命战略规划管理战略规划管理组织制定及实施公司的经营计划，持续优化企业运组织制定及实施公司的经营计划，持续优化企业运作流程，以提高运行效率及效果，保证公司经营管作流程，以提高运行效率及效果，保证公司经营管理目标的实现理目标的实现经营计划管理经营计划管理深刻理解董事会的战略意图，组织制定、修正、完善公司经营战略及中长期规划和实施公司年度经营目标与计划的制定、分解与落实各部门目标与计划的跟踪管理
22、与实施考核业务流程管理业务流程管理业务流程的制定与改善结合流程管理、提升公司整体的体系化运作能力总裁助理的使命与职责总裁助理的使命与职责负责协调各部门之间的关系，保证各部门之间运作协调、合作紧密，创造良好的工作和共事环境，充分利用外部资源内外部协调内外部协调 11/19/202229 思考题1）哪些职位经常职责不清楚？2）工作分析的阻力在哪里？3）工作分析为什么失败？11/19/202230 目录为什么需要工作分析为什么需要工作分析如何做工作分析如何做工作分析如何编写岗位说明书如何编写岗位说明书11/19/202231 岗位说明书编写流程岗位说明书编写流程11/19/202232 职位名称职位
23、名称职位名称职位名称 =限定词限定词 +名词名词 +（限定词）（限定词）限定词：q工作或责任范围（运维部主任、副总 （营销）等）q权利或资格等级（副主任、主管工程师 等）q工作性质（产品策划员、机房值守员等）11/19/202233 工作单元工作单元，即企业中某些人和资源的集合。小的工作单元组成大的工作单元，仅次于公司级的工作单元即为部门部门。工作单元的两种类型：q 职能单元职能单元/部门：部门：从事相似工作的人和资源的集合，其目的是通过专业分工，提高效率，实现规模效益，降低运作成本。q 业务单元：业务单元：针对某个特定市场的人和资源的集合，其目的是提高对客户和竞争对手的反应能力。v 按产品划
24、分：产品事业部，如“数据及互联网业务发展部”v 按客户划分：如“大客户服务中心”v 按区域划分：如“东城电信运营部”11/19/202234 职位使命职位使命职位使命感在很大程度上决定了员工的满意度和工作绩效。职位使命表述了设置该职位目的和意义，组织对该职位的期望，特别是该职位对组织独一无二的贡献。职位存在的理由和价值？职位存在的理由和价值？你为客户提供哪些独特的价值？你为客户提供哪些独特的价值？11/19/202235 职位目的小结职位目的小结说明该职位的价值说明该职位的价值为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？设立这个职位的直接目的（或间接
25、目的）描述，可以设立这个职位的直接目的（或间接目的）描述，可以是过程目的，也可以是结果目的。是过程目的，也可以是结果目的。格式：格式：依据什么开展工作，通过做什么工作，达成依据什么开展工作，通过做什么工作，达成 什么结果。什么结果。特别注意特别注意 1.1.是目的和意义，不是职责的简单罗列，要提炼是目的和意义，不是职责的简单罗列，要提炼2.2.是价值，不是过程是价值，不是过程11/19/202236 选择选择最能反映对最能反映对工作价值结果产生直接影响工作价值结果产生直接影响 的角色描绘词语的角色描绘词语是选择，不是自编（除非有更准确的角色定位）是选择，不是自编（除非有更准确的角色定位）如果不
26、承担这样的角色，将直接影响职位目的的实现如果不承担这样的角色，将直接影响职位目的的实现这就是我们要写的角色这就是我们要写的角色职位角色模型=基本角色顾问公司数据库中的角色差异角色职位角色模型对上对上对下对下平级平级11/19/202237 管理幅度管理幅度控制幅度：有多少（及哪些类型）的下属要向该管理者直接或间接汇报工作。q 该单元总人数：是指其所属业务单元的总人数，即直接下属和间接下属的总和。q 该职位的直接下属：直接向该职位汇报的下属人数。q 该职位的间接下属：向该职位间接汇报的下属。11/19/202238 职位关系职位关系请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。请列出该职位的
27、上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。含行政汇报关系及业务汇报关系。11/19/202239 任职资格任职资格偏重于准入条件，在招聘员工时作为基本条偏重于准入条件，在招聘员工时作为基本条件。件。“最低最低”指如果某人再低于这个资格条指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作。件时，无法胜任该职位要求的工作。“理想理想”指符合公司未来发展要求的状况。指符合公司未来发展要求的状况。兼顾企业发展的需要兼顾企业发展的需要包括：学历：专业：经验：语言：计算机技能：技能：素养：3-53-5个最重要的素养个最重要的素养个最重要的素养个最重要的素养11/19/2022
28、40 研发部经理 任任职职资资格格素素质质要求要求：自信，较强的成就导向，良好的演绎和归纳思维能力，很强的主动性（前瞻性）和合作精神，较强的领导力和监控能力，培养人才的意识强。最低的学最低的学历历、专业专业、经历经历及及技能技能为为：硕士学历，电化学或相关专业，五年以上蓄电池领域的研发经验，三年以上担任研发部门主管经历，具有很强的组织协调能力。11/19/202241 职责描述：责任与贡献职责描述：责任与贡献 决策管理协调、控制 沟通操作反馈高层基层责任活动组织使命组织使命/目的目的战略战略/规划规划组织架构与流程组织架构与流程职位职位岗位职责从公司分解到部门再从部门分解下来并且经过进一步岗位
29、职责从公司分解到部门再从部门分解下来并且经过进一步细化而得出的。细化而得出的。11/19/202242 高层：高层：主要是面对公司总体目标和最终结果所承担的直接责任和该职位所专有的活动及结果。它回答“为实现公司的的目标和达成的结果，要在为实现公司的的目标和达成的结果，要在哪些领域做哪些事？从而获得哪些最终结果哪些领域做哪些事？从而获得哪些最终结果”中层：中层：主要是面对该职位目的和最终结果所需履行的必要任务和对任务结果承担的责任。它回答“为实现该职位的目的，我们有哪些必须履行的为实现该职位的目的，我们有哪些必须履行的任务（非临时性）和对任务结果承担哪些责任任务（非临时性）和对任务结果承担哪些责
30、任”基层：基层：基于流程结果的活动描述以及对流程结果的责任、活动。职责描述：责任与贡献职责描述：责任与贡献 11/19/202243 最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发 生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段11/19/202244 行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交11/19/202245 描述的格式：描
31、述的格式：（依据和协同）（依据和协同）动词动词 （责任（责任/任务任务/活活动）动）（成果（成果/目的）目的）例如：依据公司战略与年度经营目标，制定例如：依据公司战略与年度经营目标，制定人力资源规划及预算，以保证达成年销售总人力资源规划及预算，以保证达成年销售总额的目标并控制人工成本。额的目标并控制人工成本。少用形容词和夸张的动词，多用直白的语言少用形容词和夸张的动词，多用直白的语言职责描述：责任与贡献职责描述：责任与贡献 11/19/202246 是对是对“责任与贡献责任与贡献”的达成情况进行评估、衡量的达成情况进行评估、衡量的一个或一组标准。的一个或一组标准。如：速度（时间）、数量、质量、
32、人员反应如：速度（时间）、数量、质量、人员反应（内外顾客满意）等指标。（内外顾客满意）等指标。着重于关键性指标着重于关键性指标验证和监督这些指标的代价不会超过获得该信验证和监督这些指标的代价不会超过获得该信息的价值息的价值衡量指标衡量指标11/19/202247 特别注意特别注意1)能够衡量结果，并指向目标（牵引目标实现，衡量结果能够衡量结果，并指向目标（牵引目标实现，衡量结果绩效）绩效）2)指标来源：指标来源：部门指标的分解部门指标的分解职位职责职位职责跨职位跨职位/跨部门协作流程的要求跨部门协作流程的要求3)系统化系统化过程性指标与结果性指标的结合过程性指标与结果性指标的结合4)特点：客观、易量化、细化、易采集、低成本特点：客观、易量化、细化、易采集、低成本衡量指标（续）衡量指标（续）11/19/202248 小结小结目标目标职位目的职位目的想要的结果想要的结果职职位位职职责责实现的结果实现的结果衡量指标衡量指标KPI责任责任/流程流程职位说明书各个项目的关系职位说明书各个项目的关系11/19/202249 职位说明书编写实际演练职位说明书点评分析11/19/202250 Thank You!11/19/202251