《人力资源管理--李刚说课讲解.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理--李刚说课讲解.ppt（65页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人力资源管理人力资源管理-李刚李刚李刚李刚 博士博士中国人民大学人力资源开发与管理研究中心研究员。中国人民大学人力资源开发与管理研究中心研究员。中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。北京大学，清华大学，中国人民大学、中山大学、浙江大学、吉林大学、中国传北京大学，清华大学，中国人民大学、中山大学、浙江大学、吉林大学、中国传媒大学总裁班、高级公务员班、媒大学总裁班、高级公务员班、EMBA班特聘讲师。班特聘讲师。曾荣获国家级企业管理创新成果奖，省级软科学优秀成果奖。曾荣获国家级企业管理创新成果奖，省级软
2、科学优秀成果奖。自自2001年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了中原传媒出版集团、年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了中原传媒出版集团、中央电视台、云南广电网络公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。中央电视台、云南广电网络公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。曾为中国工商银行、中国建设银行、中国光大银行、曾为中国工商银行、中国建设银行、中国光大银行、中国核工业集团公司、中国中国核工业集团公司、中国新兴铸管集团有限公司、上海航天技术研究院、贵州中烟集团、河南广电集团、新兴铸管集团有限公司、上海航天技术研究院、贵州中烟集团、河南广电集团、四川电视台、南方电网超高压公司、长江电力
3、、苏宁电器、三星电子、京东方等四川电视台、南方电网超高压公司、长江电力、苏宁电器、三星电子、京东方等几百家企业提供培训指导几百家企业提供培训指导。从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在SCANWELL集团、集团、SHANGRI-LA酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等高酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等高管职务。管职务。主要著作：主要著作：组织的进化组织的进化邮箱：邮箱：ARTHUR_LIGANG163.COM讲师介绍讲师介绍讲师介绍讲师介绍关键词关键词组织的进化组织的进化创新性；模仿性创新
4、性；模仿性团队制；首席制；集体制；诸侯制团队制；首席制；集体制；诸侯制第一部分第一部分 人力资源管理的新理念人力资源管理的新理念自选动作（个人）有效自选动作（个人）规定动作（组织）创新性工作模仿性工作一、创新性工作与模仿性工作的属性一、创新性工作与模仿性工作的属性二、团队、首席、集体、诸侯二、团队、首席、集体、诸侯创新性工作模仿性工作模仿性工作模仿性工作创新性工作创新性工作模仿性工作创新性工作团队制首席制集体制诸侯制上级下级种子阶段全盛阶段孕育阶段萌芽阶段流水线车间班组长工人工人销售部经理销售员销售员官、政客吏、公务员吏、公务员“分子式分子式”的属性的属性团队制团队制首席制首席制集体制集体制诸
5、侯制诸侯制上级下级下级三、什么是三、什么是“企业的进化企业的进化”？“进化进化”的定义的定义“进化进化”的方式的方式 管理罗盘管理罗盘：顺势而动！顺势而动！创新性岗位团队制集体制首席制诸侯制纯创新纯模仿进化区分命令与目标的性质区分命令与目标的性质创新性目标创新性目标 自选动作规定动作模仿性目标模仿性目标 创新性目标的管理重点创新性目标的管理重点去年去年今年今年创新性目标1000万创新性目标X万找到可复制性强的有效自选动作，分批沉淀成规定动作。把“创新性X万”中的一部分或全部进化成模仿性目标创新性目标1100万第二部分第二部分 管理者的基础人力资源管理技能管理者的基础人力资源管理技能外行与内行的
6、排列次序外行与内行的排列次序外行外行 管管 外行外行 管管 外行外行外行外行 管管 内行内行 管管 外行外行内行内行 管管 内行内行：强强联手强强联手该合作时合作该合作时合作：团队团队 首席首席 集体集体该竞争时竞争该竞争时竞争：诸侯诸侯模仿性的处世之道模仿性的处世之道做下级：小人结党欲营私 君子不群做孤臣做上级：帝王术 智商智商1001301407516090110一国居民平均智商每高分，人均GDP提高229美元一国最聪明的5%人口智商每高1分，人均GDP高468美元才干论才干论奋斗奋斗交往交往思维思维才干才干为什么为什么怎样怎样谁谁中美的能力获取方式对比中美的能力获取方式对比美国人：什么事
7、都选一选中国人：什么事都学一学美国竞选机制PK中国培训体系对联的含义对联的含义不服不行说你行你就行不行也行说不行就不行行也不行当了领导才会当领导会当领导才当了领导晋升通道监控方式的错位监控方式的错位操作动作岗位部门职责创新性工作模仿性工作做对的事情把事情做对实际效果实际标准结果过程创新性目标模仿性目标决策者股东执行者执行 信度决策 效度效益工资“死”工资管理要素的排列秩序管理要素的排列秩序举例：创新性任务+天赋+创新性思维方式模仿性任务+知识+模仿性思维方式双因素理论、双因素理论、XYXY理论、组织进化论理论、组织进化论成就信任与认可工作内容责任业绩个人成长薪酬规章制度潜在规则监管与上司关系与
8、同事和下属关系地位工作稳定性工作环境0-+满意的因素Y理论创新性不满意的因素X理论模仿性利诱威逼能量能量管理模仿性工作的方向管理模仿性工作的方向首先其次最后员工思想教育与企业文化建设员工思想教育与企业文化建设迷失的管理方向迷失的管理方向通过“大棒”压力传导分析不满意后员工的行为模式将创新性工作进化为模仿性分工更加明晰将高标准服务变成习惯性规定动作保留人才的“手艺”管理无效管理无效浪费资源浪费资源通过“工效挂钩”激励模仿岗员工征求员工意见，防止模仿岗员工不满意给创新性工作加“监控器”化解模仿岗矛盾靠加强沟通，增进相互理解用“提成”改进服务态度保留人才几点管理建议几点管理建议管理元素要在时间和空间
9、上对位。管理元素要在时间和空间上对位。管理工具要纯净。管理工具要纯净。要理解并利用管理元素的属性。要理解并利用管理元素的属性。促进管理循环。促进管理循环。努力向理想状态靠近。努力向理想状态靠近。第三部分第三部分 人力资源管理制度的设计与执行人力资源管理制度的设计与执行组织结构设计与管理体制选择人才选用育留机制绩效目标管理制度薪酬制度一、组织结构设计与管理体制选择一、组织结构设计与管理体制选择创新性岗位模仿性岗位1 1、岗位的管控、岗位的管控创新性岗位职责的编写方式创新性岗位职责的编写方式X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作模仿性岗位职责的编写方式模仿性岗位职责
10、的编写方式q原料原料q加工工具或方法加工工具或方法q加工标准加工标准q加工成果加工成果q成果流向成果流向定编的方式定编的方式模仿性岗位定编：工时定额创新性岗位定编：人工费用额度2 2、部门的管控（第一，追求部门纯净化）、部门的管控（第一，追求部门纯净化）管理体制的并联与串联管理体制的并联与串联模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位创新性岗位创新性岗位创新性岗位创新性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位创新性岗位创新性岗位创新性岗位纯集体制部门纯诸侯制部门传统的组织结构解读传统的组织结构解读直线制
11、直线职能制事业部矩阵制部门与岗位的进化方式部门与岗位的进化方式团队团队首首席席集体集体诸诸侯侯分裂分裂次序次序第二，围绕部门的属性和用途做管理决策第二，围绕部门的属性和用途做管理决策第三，顺应循环，推动部门分裂第三，顺应循环，推动部门分裂创新性岗位团队制集体制首席制诸侯制3 3、企业的进化模型与分、子公司的管控、企业的进化模型与分、子公司的管控创新性岗位创新性岗位创新性岗位销售环节设计环节模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位第一阶段第三阶段生产环节第四
12、阶段第二阶段4 4、集团公司的管控、集团公司的管控分久必合，合久必分分久必合，合久必分模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位诸侯制（诸侯国）诸侯制（诸侯国）首席制（大一统）首席制（大一统）集团总部分子公司二、人才选用育留机制二、人才选用育留机制创新性模仿性低个体天赋高软件的性质理想的人才属性与岗位性质搭配理想的人才属性与岗位性质搭配创新性岗位模仿性岗位模仿性人才创新性人才理想的领导类型与部门类型搭配理想的领导类型与部门类型搭配团队型领导团队制集体型领导集体制首席型领导首席制诸侯型领导诸侯制因人设岗还是因岗设人因人
13、设岗还是因岗设人创新性人才创新性岗位 模仿性岗位模仿性人才子公司与分公司的成长方式与管理错位子公司与分公司的成长方式与管理错位创新性业务单元模仿性业务单元、模仿性人才的招聘制度、模仿性人才的招聘制度创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道应聘条件以及招聘途径应聘条件以及招聘途径诚信 有天赋有天赋忠诚忠诚 有经验诚信诚信 举荐忠诚忠诚 知识考试等、创新性人才的招聘制度、创新性人才的招聘制度创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道各种甄选方法的
14、信度与效度各种甄选方法的信度与效度“霍兰德职业性向霍兰德职业性向”霍兰德指出，每个人的人格类型在某种程度上与以下六种人格类型中的某一种相仿。1.实际型。基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，但缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业（如一般劳工、技工、修理工等）和技术性职业（如摄影师、机械装配工等）。2.研究型。基本的人格倾向是，具有聪明、理性、精确、批评等人格特征，喜欢抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、工程师等。3.艺术型。基本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、
15、理想化、有创意、不重实际等人格特征，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的（如演员、导演）、文学方面的（如，诗人、剧作家等）。4.社会型。其基本人格倾向是，具有合作、友善、善社交、善言谈、洞察力强等人格特征，喜欢社会交往，关心社会问题，有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者与社会工作者。5.企业型。具有冒险、有野心、独断、乐观、自信、精力充沛等人格特征，喜欢林事领导及企业性质的职业，其典型的职业包括政府官员、企业领导等。6.传统型。具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重等人格特征，喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括办公室人员、会计、打字员等。一个人的个性与上述六种类型中的某一种越
16、接近，则其越有可能表现出与该类型相一致的行为和特质来。人才软件类型测试人才软件类型测试说明：在以下各行的词语中，用“X”在最适用的词前做记号，要做完四十道题，不要遗漏任何一题，若你不能肯定哪个是“最合适”，请问你的配偶和朋友，并考虑“当你还是小孩时，哪个是答案？”优点o生动o喜好娱乐o善于社交o令人信服o使人振作o生机勃勃o推动者o无拘无束o乐观1、2、3、4、5、6、7、8、9o富于冒险o善于说服o意志坚强o竞争性o反应敏捷o自立o积极o肯定o坦率o善于分析o坚持不懈o自我牺牲o体贴o受尊重o敏感o计划者o按部就班o井井有条o适应力强o和平o顺服o自控性o含蓄o满足o耐性o羞涩o迁就测试你的
17、性格类型测试你的性格类型优 点10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、o有趣o可爱o令人高兴o激励性o感情外露o喜交朋友o多言o活力充沛o惹人喜爱o受欢迎o跳跃性o强迫性o勇敢o自信o独立o果断o发起者o执着o领导者o首领o勤劳o无畏o忠诚o细节o文化修养o理想主义o深沉o音乐性o考虑周到o中心o制图者o完美主义者o规范性o友善o外交手腕o贯彻始终o无攻击性o尖刻幽默o调解者o容忍o聆听者o知足o和气o平衡测试你的性格类型测试你的性格类型缺点21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、o露骨o散漫o唠叨o健忘o好插嘴o难预测o即兴o放任o易怒o幼稚o专
18、横o无同情心o逆反o率直o急噪o不善表达o固执o自负o好争吵o鲁莽o忸怩o不宽恕o怨恨o挑剔o无安全感o不受欢迎o难以取悦o悲观o喜独处o消极o乏味o缺乏热情o保守o胆小o优柔寡断o不合群o犹豫不决o平乏o无目标o冷漠测试你的性格类型测试你的性格类型缺点31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、总计o虚荣o喋喋不休o生活絮乱o反复o杂乱无章o好表现o大嗓门o不专注o报复型o善辩o工作狂o不圆滑老练o跋扈o排斥异己o喜操纵o顽固o统治欲o易怒o烦躁o狡猾o不善交际o过分敏感o抑郁o内向o情绪化o怀疑o孤僻o不易相信o勉强o好批评o担忧o胆怯o多疑o无异议o言语不清o缓慢o懒惰o
19、拖延o轻率o妥协、模仿性晋升通道：培养机制、模仿性晋升通道：培养机制创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道模仿性人才的培养与晋升模仿性人才的培养与晋升主晋升通道：岗位晋升通道辅晋升通道：技能等级晋升通道岗位晋升通道岗位晋升通道技能等级晋升通道技能等级晋升通道、创新性晋升通道：选拔机制、创新性晋升通道：选拔机制创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道创新性晋升通道的三要素创新性晋升通道的三要素业绩等级业绩等级首席制首席制专利费专利费三、绩效
20、目标管理制度三、绩效目标管理制度绩效管理体系究竟如何绩效管理体系究竟如何量化目标，量化目标，考核目标，考核目标，分解目标？分解目标？量化与考核的关键：区分目标的性质量化与考核的关键：区分目标的性质 预期的决策效果预期的决策效果（创新性目标）自选动作规定动作规定的执行标准规定的执行标准（模仿性目标）目标期望值的量化方法与操作误区目标期望值的量化方法与操作误区创新性目标的期望值：高级中级初级模仿性目标的期望值：创新性目标量化与创新性人才等级划分创新性目标量化与创新性人才等级划分参考书参考书零购教材，可选择网购，如：当当购物网卓越亚马逊购物网京东商城购物网，等大型新华书店亦有售。原著：李刚原著：李刚结束结束