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1、目标设定与绩效管理讨论l小组内简单介绍、相互小组内简单介绍、相互认识认识l组名（一、二、三、四），选出组名（一、二、三、四），选出小组长小组长我们绩效不理想和我们绩效不理想和那类人、事情那类人、事情有关？有关？每个小组每个人至少提出的每个小组每个人至少提出的1个问题个问题l小组分享小组分享7分钟分钟，结果写在，结果写在白板上白板上，然后，然后分享分享尽量发言，不必聚焦对错，总结团队内容尽量发言，不必聚焦对错，总结团队内容aceracer宏碁集团：宏碁集团：19761976年创业年创业l全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作的经营团队，创全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作的经营团队，创立
2、独有的立独有的“新经销模式新经销模式”，产品销往全球，产品销往全球100100多个国家多个国家创业型企业家创业型企业家l发展策略发展策略p 代工（技术）代工（技术）p 代理（营销）代理（营销）p 品牌（管理）品牌（管理）l第一次企业变革第一次企业变革麦肯锡麦肯锡 l第二次变革第二次变革 IBM IBM acer企业为什么变革？企业为什么变革？l 20002000年，标准普尔指数前年，标准普尔指数前500500大企业平均寿命为大企业平均寿命为？A.A.约约20203030年年B.B.约约30304040年年C.C.约约40405050年年D.D.约约50506060年年大型公司大型公司中型公司中
3、型公司小型公司小型公司做大？做强？做大？做强？小型公司小型公司微型公司微型公司企业为什么变革？：企业持续经营生命周期模式企业为什么变革？：企业持续经营生命周期模式企业发展周期企业发展周期 环境因素 竟争对手 制度流程 管理问题新兴机会新兴机会成长业务成长业务核心业务核心业务（产品技术）（产品技术）时间时间acerl人员变革：改变自已人员变革：改变自已l企业变革价值观企业变革价值观 企业变革做什么企业变革做什么？支持员工成长支持员工成长（人员改变自已）（人员改变自已）为客户创造效益为客户创造效益 为企业创造效益为企业创造效益 承担社会责任承担社会责任企业变革怎么做？：业务领先模型企业变革怎么做？
4、：业务领先模型领导力领导力 战略战略 价值观价值观 市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察战略战略 市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察市场结果市场结果差距差距l业绩业绩l机会机会 所有战略都必须依靠人员去执行，财、物无法执行战略所有战略都必须依靠人员去执行，财、物无法执行战略愿不愿意愿不愿意（价值观）（价值观）acer企业变革怎么做？：人才领导力培养企业变革怎么做？：人才领导力培养员工心态员工心态员工治理员工治理员工能力员工能力变革能力变革能力变革能力变革能力允不允许允不允许（合法、合理）（合法、合理）会不会会不会（技能）（技能）l个人执行务个人执行务（执行力、思维、目标、时间、（执行力、思维、目标、
5、时间、7 7H H）l关健时刻关健时刻（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）l顾问式销售顾问式销售（客户导向销售心态、销售技巧）（客户导向销售心态、销售技巧）l解决方案策略销售解决方案策略销售（客户导向大项目销售技巧）（客户导向大项目销售技巧）l销售教练技术领导力销售教练技术领导力企业变革怎么做？：企业变革怎么做？：B2BB2B销售培训项目销售培训项目企业变革应该从每一个员工改变自已开始企业变革应该从每一个员工改变自已开始企业应该提供学习平台，支持员工成长企业应该提供学习平台，支持员工成长改变自已应该是员工自已的责任改变自已应该是员工自已的责任l自已的
6、优点，包括我们能够运用的自已的优点，包括我们能够运用的才干、能力、技艺、人格特才干、能力、技艺、人格特质，质，而这些优点使得我们能够有所贡献，能够继续成长的要素而这些优点使得我们能够有所贡献，能够继续成长的要素l我们要善于我们要善于发现自已的优点发现自已的优点，并且，并且发扬自已的优点发扬自已的优点，使其更好，使其更好地为自已服务地为自已服务l管理自已，改变自已管理自已，改变自已，是我们自已一辈子必修的功课，是我们自已一辈子必修的功课自我管理，改变自已自我管理，改变自已l当飞机发生紧急状况时当飞机发生紧急状况时选择选择1 1的理由的理由 “？”选择选择2 2的理由的理由 “？”体验：检视观点（
7、心态），改变自已体验：检视观点（心态），改变自已先给自已带氧气罩先给自已带氧气罩（站立），（站立），比例比例“？”先给别人带氧气罩先给别人带氧气罩（坐着）（坐着），比例，比例“？”由内而外的改变自已：由内而外的改变自已：“观观-为为-得得”思维图思维图观观为为得得原则原则l学员甲想法、心理感受“？”l学员乙想法、心理感受“？”l学员丙想法、心理感受“？”l学员丁想法、心理感受“？”体验体验执行目标，不是只是使用个人力量，还可以利用团队协作执行目标，不是只是使用个人力量，还可以利用团队协作l美国管理大师彼得美国管理大师彼得德鲁克于德鲁克于19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最先
8、中最先提出了提出了目标管理目标管理的概念的概念l德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标目标才能才能确定每个人的确定每个人的工作工作l“企业的企业的使命使命和和任务任务，必须转化为，必须转化为目标目标”，因此经理人应该通过目，因此经理人应该通过目标对下属进行管理标对下属进行管理l当组织最高层经理人确定了当组织最高层经理人确定了一定时期内组织目标一定时期内组织目标后，后，上级和下级一上级和下级一起协商，起协商，转变成各个部门转变成各个部门目标目标以及以及个人目标个人目标，经理根根据目标的完，经理根根据目标的完成情况对下属进行成情况对
9、下属进行反馈、考核、奖惩反馈、考核、奖惩目标管理（目标管理（MBOMBO）起源）起源有了目标，执行才会聚有了目标，执行才会聚焦，资源才能不浪费焦，资源才能不浪费MBOMBO（目标管理）（目标管理）l下属参与管理下属参与管理 目标管理是目标管理是下属参与管理下属参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标次确定各种目标l下属自我管理为中心：下属自我管理为中心：目标管理基本精神目标管理基本精神以下属自我管理以下属自我管理为中心。目标的实施，由为中心。目标的实施，由下下属自我进行属自我进行，通过自身监督与衡量，不断，通过自身监督与衡量，不断修正自已的行为修正
10、自已的行为，以，以达到目标的实现达到目标的实现l强调下属自我评估：强调下属自我评估：目标管理强调目标管理强调下属下属对工作中的成绩、不足、错误进行对照对工作中的成绩、不足、错误进行对照检查检查总结，不断提高自已的效能总结，不断提高自已的效能l完成目标结果：完成目标结果：目标管理将评估重点放在个人工作成效上，按下属的实际贡献目标管理将评估重点放在个人工作成效上，按下属的实际贡献大小如实地大小如实地考核与激励考核与激励(Y(Y理论理论)目标管理特点目标管理特点（2/22/2）l比如说比如说销售收入销售收入指标，分解为销售指标，分解为销售合同订额合同订额和和回款额回款额l要签订更多的销售要签订更多的
11、销售合同合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是是开发新客户、维护老客户开发新客户、维护老客户l客户是由客户是由业务人员业务人员开发的，也就是要有足够的新、老业务人员，需开发的，也就是要有足够的新、老业务人员，需要要人力资源部和销售部人力资源部和销售部共同完成共同完成l签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求要求l回款额回款额是由是由财务部财务部提供数据、实施身监督，提供数据、实施身监督，销售部销售部负责催回款负责催回款目标设定分解举例（目标设定分解举例（1/41/4）l就
12、是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现l各个各个分目标分目标保持与总体目标保持与总体目标方向一致方向一致，内容，内容上下贯通上下贯通，保证总体，保证总体目标的实现目标的实现(D(D、O O、A A、M)M)l要注意到各分要注意到各分目标目标所需要的所需要的资源条件资源条件及其及其限制因素限制因素，如人力、物，如人力、物力、财力、协作条件、技术保障等力、财力、协作条件、技术保障等l各个各个分目标分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并之间
13、在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展同步的发展，不影响不影响总体目标总体目标的实现的实现l各个分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完各个分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求成时限要求目标设定分解要求目标设定分解要求l设立各种可能的目标：设立各种可能的目标：头脑风暴法则头脑风暴法则l设立目标的精髓：设立目标的精髓：二八法则二八法则（依照重要性排序，（依照重要性排序，调定权重调定权重）l设立目标的最有效技巧：设立目标的最有效技巧：SMARTSMART法则法则l有难度目标法则：一定难度的目标值有难度目标法则：一定难度的目标值=基准值基准值+挑战值挑战值“？
14、%”%”l目标量化法则：目标量化法则：能定量就定量，不能定量就定性能定量就定量，不能定量就定性l制度、沟通、确认制度、沟通、确认行动计划行动计划目标设定方法目标设定方法具体的具体的 （S Specificpecific），切中目标），切中目标可以衡量的可以衡量的 （M Measurableeasurable）,数据可以客观获取数据可以客观获取（财务部门）（财务部门）能够完成的能够完成的 （A Achievablechievable），付出努力可以实现），付出努力可以实现相关的相关的 （R Relevantelevant）与公司、部门目标相关联）与公司、部门目标相关联有时间期限的有时间期限的 （
15、T Time limited ime limited）,关注效率关注效率有一定难度的有一定难度的 （StretchStretch）,付出更多的努力可以实现付出更多的努力可以实现目标设定方法：目标设定方法：SMART+SSMART+S行动计划表行动计划表（action planaction plan）序号序号行动行动衡量标准衡量标准责任人责任人配合人配合人所需资源所需资源完成时间完成时间权重%1 1S S：具体：具体M M：可度量：可度量2 2A A：可实现：可实现3 3R R：相关性：相关性4 4T T：有时限：有时限企业战略意图模型（企业战略意图模型（3535年）年）运营高效企业运营高效企业
16、行业领先企业行业领先企业行业落后企业行业落后企业市场主导企业市场主导企业B1B2高高低低关注关注成本成本关注关注收入收入低低高高对对减减少少开开支支的的关关注注程程度度对增加收入的关注程度对增加收入的关注程度acerl目标是什么？目标是什么？（实现目标的中心问题、项目名称）（实现目标的中心问题、项目名称）（增加收入）（增加收入）l达到什么程度？达到什么程度？（达到的质、量、状态）（达到的质、量、状态）l谁来完成目标？谁来完成目标？（负责人与参与人）（负责人与参与人）l何时完成目标？何时完成目标？（期限、预定计划表、日程表）（期限、预定计划表、日程表）（年度计划）（年度计划）l怎么办？怎么办？（
17、应采取的措施、方法）（应采取的措施、方法）（新产品、新客户、老实户）（新产品、新客户、老实户）l如保保证？如保保证？（应给予资源配备和授权）（应给予资源配备和授权）（产品研发、降低成本）（产品研发、降低成本）l是否达成了既定目标？是否达成了既定目标？（对成果的检查、评价）（对成果的检查、评价）解决问题：团队的目标管理解决问题：团队的目标管理销售金额、毛利率、回款、库存销售金额、毛利率、回款、库存acer举例：行动计划表举例：行动计划表序号行动衡量标准责任人配合人所需资源完成时间权重%1 1销售金额销售金额（新客户、新产品）（新客户、新产品）2 2销售毛利率销售毛利率3 3回款回款（找信用好的客
18、户，资产抵（找信用好的客户，资产抵押）押）4 4库存库存（A A、B B、C C三级）三级）acerl选择一个临时任务（市场活动、流程推广、危机处理选择一个临时任务（市场活动、流程推广、危机处理 ）以以“头脑风暴方法头脑风暴方法”找出找出1010个任意的方法个任意的方法使用使用“二八法则二八法则”找出找出2 2个方法，依个方法，依“重要性重要性”排序，设定排序，设定“权重权重”配合配合“SMART+SSMART+S”法则法则不能不能定量定量就定性就定性设定目标，制定设定目标，制定行动计划行动计划请花请花1212分钟讨论，写到分钟讨论，写到白板白板上，然后上，然后分享分享练习：目标设定练习：目标
19、设定知识、技巧、心态（观点）知识、技巧、心态（观点）案例：案例：减重减重（第一、三组）（第一、三组）案例：戒烟、戒酒（第二、四组）案例：戒烟、戒酒（第二、四组）案例：学习英语（第五、六组）案例：学习英语（第五、六组）l我要得到什么结果？我要得到什么结果？l我不采取行动会得到什么痛苦？我不采取行动会得到什么痛苦？（我采取行动会得到什么快乐？）（我采取行动会得到什么快乐？）l我不采取行动有什么坏处？我不采取行动有什么坏处？（我采取行动有什么好处？）（我采取行动有什么好处？）l制定行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司制定行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司l立即采取行动立即采取行动目标管理：激发行动
20、目标管理：激发行动追求快乐追求快乐?避免痛苦避免痛苦?（5 5秒钟）测试：激发看见几个红球、黄球？秒钟）测试：激发看见几个红球、黄球？l我们希望达成的目标是什么？l这个目标为什么对我们很重要？l我们如何去完成目标？行动计划执行：注意力在哪里，结果就在哪里行动计划执行：注意力在哪里，结果就在哪里每次碰到问题时，应该关注目标，而不是关注困难每次碰到问题时，应该关注目标，而不是关注困难注意力在哪里，结果就在哪里注意力在哪里，结果就在哪里困困难难目目标标目目标标困困难难l在我们身边亲友里，有没有在我们身边亲友里，有没有减重成功减重成功，后来又，后来又增重增重的案例的案例“?”?”l增重的主要增重的主要
21、因素因素有哪些有哪些“?”?”行动计划执行总结行动计划执行总结观观为为得得原则原则为什么长期目标很难实现？为什么长期目标很难实现？将长期目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）将长期目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）l目标管理步骤：目标管理步骤：行动计划执行总结行动计划执行总结回顾目标、考核结果、总结循环回顾目标、考核结果、总结循环l绩效管理来自于绩效管理来自于PDCAPDCA,PDCA,PDCA循环又叫戴明环，由美国循环又叫戴明环，由美国戴明博士戴明博士表表示采纳、宣传，获得普及示采纳、宣传，获得普及lPDCAPDCA循环包括循环包括PlanPlan、DoDo、CheckCheck、A
22、ctAct，PDCAPDCA循环就是按照这样的顺序循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且进行质量管理，并且循环不止地改善产品质量循环不止地改善产品质量的程序的程序lPlanPlan：计划计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定lDoDo：执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再：执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体动运作，实现计划中的内容根据设计和布局，进行具体动运作，实现计划中的内容lCheckCheck：检查检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明，总结执行计划的结果，
23、分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题确效果，找出问题lActAct：修正修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个应提交给下一个PDCAPDCA循环中去解决循环中去解决PDCAPDCA管理的应用：绩效管理管理的应用：绩效管理l喜剧大腕喜剧大腕高绩效如何产生高绩效如何产生中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年几次请假回城参加艺术的考试几次请假回城参加艺术的考试专业演员
24、老爸，没看出自已的儿子有当演员的潜质专业演员老爸，没看出自已的儿子有当演员的潜质大牌演员保驾未果大牌演员保驾未果屡败屡战，感动老爸，屡败屡战，感动老爸，“养猪养猪”取胜取胜十年龙套乐此不疲十年龙套乐此不疲（“从小就看大院里各位叔叔阿姨拍的从小就看大院里各位叔叔阿姨拍的电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！”）做自已喜欢做的事，有能力去做，贡献自已，做自已喜欢做的事，有能力去做，贡献自已，帮助别人，能够赚钱，是人生最开心的事情帮助别人，能够赚钱，是
25、人生最开心的事情先解决生存问题，从目前工作找到乐趣、价值先解决生存问题，从目前工作找到乐趣、价值如何产生高绩效如何产生高绩效l何者何者为先为先“？”意愿意愿（态度）（态度）机会机会能力能力performance如何产生高绩效如何产生高绩效l团队人才选育用留团队人才选育用留选择对的人，比培养人对更重要选择对的人，比培养人对更重要三个月试用期：观察其工作态度三个月试用期：观察其工作态度机会机会 激激 励励意愿意愿 （态度）（态度）能力能力观观为为得得原原则则l是指各级是指各级管理者管理者和下属为了和下属为了完成组织目标完成组织目标共同参与的共同参与的绩效目标制绩效目标制定、日常绩效辅导、定期绩效考
26、核、绩效激励应用定、日常绩效辅导、定期绩效考核、绩效激励应用，使，使绩效提升绩效提升 的的持续循环过程持续循环过程l是管理者是管理者协助下属使用目标管理协助下属使用目标管理/PDCA/PDCA管理，让下属管理好自已工管理，让下属管理好自已工作作的一个过程的一个过程绩效管理是什么？绩效管理是什么？PerformancePerformance：表演：表演 表现表现+结果结果绩效管理绩效管理=过程过程+结果结果绩效管理流程四个阶段绩效管理流程四个阶段管理者每天先管理自已，再支持下属成长管理者每天先管理自已，再支持下属成长绩效目标设定绩效目标设定l制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标l反复
27、沟通、建反复沟通、建立共识立共识绩效激励应用绩效激励应用l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展日常绩效辅导日常绩效辅导l观察与记录观察与记录l中期评估与调整中期评估与调整l指导与反馈指导与反馈定绩效考核定绩效考核l个人绩效考核个人绩效考核l组织绩效考核组织绩效考核l沟通、共识沟通、共识l企业企业组织架构组织架构设计的问题设计的问题绩效管理效果不好原因绩效管理效果不好原因组织跨部门横向流程模糊，互相推诿责任组织跨部门横向流程模糊，互相推诿责任组织纵向层级过多，组织纵向层级过多，叠床架屋，决策时间冗长叠床架屋，决策时间冗长（审核销售订单）（审核销售订单）组
28、织功能不齐全组织功能不齐全（工厂没有安全管理职能）（工厂没有安全管理职能）部门定位不正确部门定位不正确（生产部门在品管部门之上，裁盘判兼球员）（生产部门在品管部门之上，裁盘判兼球员）权利责任不匹配权利责任不匹配（矩陈式管理，有责无权）（矩陈式管理，有责无权）l高层主管高层主管不参与不参与（一把手）（一把手）l非人资部门主管非人资部门主管认为，绩效管理是认为，绩效管理是HRHR部门的事，部门的事，不关我的事不关我的事l全体全体员工不了解员工不了解绩效管理工作的意义，只做表面工作绩效管理工作的意义，只做表面工作l引进绩效管理制度，没有引进绩效管理制度，没有跟进落地跟进落地，导致上有政策、下有对策，
29、导致上有政策、下有对策l只关注本部门效益，忽略公司只关注本部门效益，忽略公司整体效益整体效益（造成本位主义）（造成本位主义）l跨部门跨部门沟能不顺畅沟能不顺畅（横向管理）（横向管理）l目标精炼原则目标精炼原则（几个目标（几个目标“？”）l双向沟通原则双向沟通原则（上司和下属共同参与）（上司和下属共同参与）l透明原则透明原则（开诚布公）（开诚布公）l正面激励原则正面激励原则（胡萝卜、大棒）（胡萝卜、大棒）l强调执行原则强调执行原则（计划（计划VS.VS.行动计划行动计划“？”）绩效管理的五大原则绩效管理的五大原则n高层主管利用工具（SWOT、头脑风暴、鱼骨图）制定公司目标。然后各部门主管依据公司
30、关键目标建立部门目标）绩效目标设定绩效目标设定1、数量Quantity利润率产量收入增长市场占有率客户保有率市场渗透 新客户数量新产品投资回报率每股收益率 绩效目标设定：五种主要可衡量的绩效目标设定：五种主要可衡量的KPIKPI绩效指标绩效指标2、质量Quality准确性 错误率次品率公差预算其它相关技术数据可靠性返工次数使用寿命服务服务规范 3、成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比费用4、时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间绩效目标设定：五种主要可衡量的绩效目标设定：五种主要可衡量的KPIKPI绩效指标绩效指标5、其它方面反应投诉次数称赞反馈客户满意度员
31、工满意度员工流失率绩效目标设定原则：绩效目标设定原则：CAKECAKElConsistent：上下一致，指的是下级目标要服从上级目标；左右一致 ，指的是同级或相关联岗位胡目标要相互衔接和彼此配合；前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性；并且目标要相对客观（第三方：部门平均值、其它几个部门平均值、行业平均值）lAgreed：绩效目标必须有一个相互沟通讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加合理，也对更好地达成目标有积极促进作用lKey：对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免设置过多的目标，目标过多等于没有目标lEach：所有具体的目标要对应到具体的个人；设置目标时同时要
32、考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，要区别对待l绩效目标主要包括下属业务目标和个人发展目标关键绩效目标（关键绩效目标（KPIKPI）=业务目标业务目标+个人发展目标个人发展目标 符合公司战略发展目标要求，有效支撑部门业务发展目标需求，具体包括收入、成本、客户满意度等（4-7个目标）业务目标个人发展目标 卓有成效的员工对公司的成功至关重要，上司必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效的工作氛围（改善、提升1-3个知识、能力、态度目标）下属改变自己是他们自己的选择，可以不列入公司绩效考核l公司战略发展思路公司整体的业务目标是什么？l公司价值观什么是公司鼓励提倡的？（持续
33、为客户创造价值）（支持员工持续成长）l部门职责与绩效指标部门职责是什么？考核指标是什么 如何更好地定位业务目标如何更好地定位业务目标l岗位职责我的岗位价值是什么？我的日常工作是什么？l部门阶段性重点工作部门需要做哪几个重点工作？l来自上级、同事、客户的信息领导期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客户传递什么价值？l做什么？（动词）“增加”l做的对象？（影响的对象）“新定单”l什么结果？（目标结果）“10%”l什么时间？（目标时间）“到2015年12月20日”业务目标设定范例业务目标设定范例 到2015年12月30日前，开发30个新客户，来增加10%的新定单l为了确保下属个人职业发展与业
34、务目标相关联，每个下属可以设定1-3个个人发展目标来提升个人的知识、能力、态度，从而更好地实现业务目标l设定个人发展目标之前，为了实现业务目标，下属个人提升哪些方面的知识、能力、态度，并且可以考虑几个方面拓展知识面，深入研究某个领域的知识获取新的职业技术巩固提升某个领域或岗位需要的能力、态度增加经验值如何更好地设定个人发展目标如何更好地设定个人发展目标l两步法范例：通过学习时间管理方法，提升两步法范例：通过学习时间管理方法，提升个人自我管理技能个人自我管理技能l不受干扰l说出沟通的目的l鼓励下属l心情放松l让下属先对目标发言l同理心，使下属愿意发言l找出妨碍完成目标达成的因素，讨论如何共同解决
35、l始终站在共同完成目标的立场进行沟通l整理确认沟通结果绩效目标沟通重点绩效目标沟通重点l一人是软件开发项目部门经理，一人是软件工程师小张l2014年软件工程师小张与客户沟通不良，客户投诉次数增加，部门大多数同事也认为小张沟通和团队协作有问题l你将与小张讨论设立2015年的绩效目标，并先设立你对他的期望目标，除了组织业务目标，还有个人职涯目标l背景信息：2014年客户满意度，部门平均83%，小张80%2014年客户投诉数，部门平均7次，小张9次 2015年公司销售金额增加30%，开发维护费用 减少10%，提高沟通、团队协作能力举例：设定绩效目标举例：设定绩效目标l2015年的绩效目标：l组织业务
36、目标：2015年12月31日前客户满意度，由80%提升到85%2015年12月31日前客户投诉数，由9次降低到7次2015年12月31日前平均软件开发变更数，由4次降低到3次2015年6月30日前加强沟通能力，并且获得本部门过半数同事的认可（不能定量就定性，由第三方认定）2015年6月30日前提高与销售部门的团队协作能力，并且获得销售部门相关同事的认可（不能定量就定性，由第三方认定）2015年3月30日前参加沟通技巧培训课程l个人职涯目标提升英语水平4级 6级举例：设定绩效目标举例：设定绩效目标l确保下属理解他们的工作是如何对公司战略、市场成功以及所在组织目标所产生贡献（利润最大化）l识别下属
37、层面以及团队层面的杰出贡献者l在优秀人员的指引下，设定清晰的绩效标准，提供坦率的反馈，并积极管理低绩效人员（末位淘汰）l营造积极绩效气氛，倾听下属，协助他们解决问题，帮助他们在公司成功l在部门中培育团队合作与宽容的精神（双赢）l鼓励下属创新，支持那些应当付诸实施的想法l持续培养每一位下属成长（水涨船高）设定绩效目标其它注意事项设定绩效目标其它注意事项个人绩效？个人绩效？%，团队绩效？，团队绩效？%（个人绩效占（个人绩效占60%，团队绩效占，团队绩效占40%）l目标是否反应了需要完成的至关重要结果？（是、否）l目标是否具有合适的难度？（是、否）l目标与员工的级别是否相称？（是、否）l目标是否反应
38、公司的价值？（是、否）l目标是否能够提升员工行为，从而超越客户期望？（是、否）l目标是否能够促进创新？（是、否）l目标是否能帮助建立信任、尊重的关系？（是、否）l目标是否明确？（是、否）l目标是否详细描述如何衡量结果？（是、否）l目标与公司目标、部门目标是否一致？（是、否）l目标是否结果导向？（是、否）l目标完成是否确立了时间节点？（是、否）l是否与主管讨论，并且一致通过这些目标设定？（是、否）目标设定检查清单目标设定检查清单个人绩效业务承诺书（个人绩效业务承诺书（PBCPBC）团队人才选育用留：知人善任团队人才选育用留：知人善任扬长避短，优势互补扬长避短，优势互补知人善任：了解知人善任：了解
39、PDPPDP沟通风格沟通风格l老虎型：高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，有决断力，用于冒险，分析敏锐，具强烈的企图心，一定要达成目标l猫头鹰型：很传统，注重事实，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、逻辑分析力强，精确严谨，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄l孔雀型：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心，热情洋溢、口才流畅、个性乐观、表现欲强l考拉型：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良，对其他人的感情很敏感l变色龙型：善于在工作中调整自己的角色去适应环境知人善任：知人善任：PDPPDP沟通风格沟通风格知人善任：扬长避短，优势互补
40、知人善任：扬长避短，优势互补团队管理者：追求团队绩效最大化，团队管理者：追求团队绩效最大化，不是每个下属绩效最大化不是每个下属绩效最大化知人善任：知人善任：PDPPDP沟通风格沟通风格l领导在后天环境的影响下，增加哪一种性格？领导在后天环境的影响下，增加哪一种性格？授权的益处：集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心、满意度帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干团队人才选育用留：授权团队人才选育用留：授权l支持下属管理自己支持下属管理自己l上司授权 下属可以不汇报（责任仍在领导）l上司授权后，领导少过问（不是弃权）l上司不可
41、以越权（不尊重下属）l下属不可以越权（架空领导）l下属汇报 请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）l下属向上司汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲l授权具体做法要视领导风格而定（参考员工绩效类型）l授权制度与稽核制度必须配套，避免发生弊端（五鬼搬运法）团队人才选育用留：授权的注意事项团队人才选育用留：授权的注意事项绩效辅导模型：怎样授权不同绩效类型的下属绩效辅导模型：怎样授权不同绩效类型的下属l8+5=13l24 3=8l3 17=53l9+7=16l21-4=17我们看到了什么我们看到了什么我们看到了什么我们看到了什么l心理学研究指出，人们遇到外在压力时，超过90%的人会出现负面思
42、考，一般的反应：攻击、压抑、固执、退却，而出现正面思考者低于10%绩效辅导误区：负面思考绩效辅导误区：负面思考l大于大于90%的人只关注他人缺的人只关注他人缺点，并且放大其缺点，全面点，并且放大其缺点，全面看待自己、他人的行为表现，看待自己、他人的行为表现，不要只关注缺点不要只关注缺点不同方法绩效辅导结果不同方法绩效辅导结果l人性本善：多表扬，少批评人性本善：多表扬，少批评l绩效反馈：管理者与员工共同参与，对绩效行动计划的执行情况进行日常的沟通工作。反馈目的是让员工了解自身的工作状况进而提高其总体绩效水平绩效辅导目的绩效辅导目的团队人才选育用留：根据事实行为的建设性反馈团队人才选育用留：根据事
43、实行为的建设性反馈l通过告知对方信息，让他明白他的行为达到了预期效果，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一行为 1、Action 行为 2、Actor 动机、努力、能力 3、Appreciation 欣赏、感谢（行为造成 的影响）l使用时机：工作节点、总结绩效辅导：建设性反馈绩效辅导：建设性反馈l上司和5位下属沟通时，有哪些不好的行为？l下属【凯伦】在【客户价值、公司效益】做了哪些行为？然后上司做了哪些辅导？l上司针对下属做事的【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？l小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享案例：赞赏案例：赞赏l赞赏要具体（下属当下的行为）l谈论相关事件（提问，让下属谈
44、谈是如何做到的）l善始善终（结尾时不能批评下属的小失误）l记录备案（口头赞赏后，加以文字记录并放进下属的档案）l当众赞赏（口头、公告、邮件赞赏，树立“雷锋”榜样）l向对方传达（客户、上级的赞赏传达下属）l寻找机会赞赏下属（走动式管理）建设性表扬下属的七个原则建设性表扬下属的七个原则员工成长、客户价值、公司效益员工成长、客户价值、公司效益表扬之后不要批评表扬之后不要批评（但是但是）日常重大绩效反馈辅导记录档案日常重大绩效反馈辅导记录档案记录特别好的、不好的行为是事实，有力的证据记录特别好的、不好的行为是事实，有力的证据！l达到业务目标l准时完成任务l遵守组织纪律l发现组织问题l分享个人经验l主动
45、帮助他人l提出创新想法l下属哪些行为是值得表扬下属哪些行为是值得表扬“？”l一眼看到下属做得好，我会有什么感觉“？”l一眼看到下属做不好，我会有什么感觉“？”l乱发脾气l批评你的性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠谱”、“马虎”、“磨叽”、“愚蠢”等l不让你有说话的机会，也不听你的解释l批评你时，别人也听到了l事后把批评你的事告诉其他同事l在你犯了错误，长时间之后才跟你谈l对你犯的错误会造成哪些影响不加以说明l让别人转告你前家企业上司批评我们时，有哪些不好的行为前家企业上司批评我们时，有哪些不好的行为“？”l心里有什么感想“？”我会跟主管说吗“？”l最后选择跳槽之前可能会采取哪些行动“？”l员工因
46、公司而加入，因上司而离开团队人才选育用留：管理误区团队人才选育用留：管理误区l企业管理是所有管理者的责任，不是HR一个部门的事l上司和下属沟通时，有哪些不好的行为？l下属【凯伦】在【客户价值、公司效益】做了哪些行为？然而上司做了哪些辅导？l上司针对下属做事的【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？l小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享案例：批评案例：批评l迅速、面对面、私下进行（不尽快纠错，一般会再犯）l就所犯错误的事实达成一致（下属承认错误、担负责任：自我管理）l询问和倾听（了解下属所犯错误的事实）l对事不对人（针对下属的“行为”而不是对“性格”发表评论）l说明某项工作的重要性（下属
47、意识到某项工作的重要性，犯错的可能性就会降低）l就补救方案达成一致（下属意识到不能再犯同样的错误：自我管理）l用赞赏的言辞结束批评（对下属承认犯错并担负责任表示肯定）建设性批评下属的七个原则建设性批评下属的七个原则批评之后可以表扬批评之后可以表扬员工成长、客户价值、公司效益员工成长、客户价值、公司效益以前做过什么？能够做什么？可以得到什么？绩效管理误区绩效管理误区绩效考核只是绩效管理流程的一部分绩效考核只是绩效管理流程的一部分下属期待上司关注他的职业发展下属期待上司关注他的职业发展l我们觉得公司存在不公平、不公正的现象“？”l如果我们是上司，能做的比上司还公平吗“？”绩效管理误区绩效管理误区绝
48、对公平绝对公平VS.相对公平相对公平l每年做几次绩效考核面谈“？”每年做2-4次绩效考核面谈（半年、季度）l每次绩效考核面谈平均与员工面谈多少时间“？”每次绩效考核面谈时间平均45-90分钟绩效考核绩效考核l缺点绩效考核有哪些缺点、优点绩效考核有哪些缺点、优点费时间很难做好的工作如果进行不当，损坏关系很难对某个问题深入讨论需要很多的书面工作有些业绩不好衡量l优点对日常工作进行回顾下属向上司反馈信息调整下属需要的支持调整不合理的目标鼓励下属坚持持续向目标前进激励下属处理好双方关系促进团队合作l很好：A级（81分-100分）l好：B级（61分-80分）l一般：C级（41分-60分）l不好：D级（2
49、1分-40分）l很不好：E级（1分-20分）绩效考核级别绩效考核级别l以偏盖全l过宽偏误l过严偏误l趋中倾向l最近或最深的印象偏误l对比效果绩效考核误区绩效考核误区定期绩效考核更重要的是鼓励员工坚定期绩效考核更重要的是鼓励员工坚持完成工作目标不要半途而废持完成工作目标不要半途而废避免绩效考核常见误区避免绩效考核常见误区l以偏盖全l过宽偏误l过严偏误l趋中倾向l最近或最深的印象偏误l对比效果l公司提供每个部门等级比例的硬性考核指标（强制分布法）公司提供每个部门等级比例的硬性考核指标（强制分布法）l两个层级主管考核，调整下级过严、过松考核（配对比较法）两个层级主管考核，调整下级过严、过松考核（配对
50、比较法）绩效考核面谈：下属绩效考核面谈：下属上司上司l准备绩效考核步骤绩效考核步骤解释议程，并先让下属自评收集数据（防止作假“？”）考虑下属的绩效，进行预评对可能被评为“杰出”或“未达到要求”者，应与再上级主管讨论提交预评结果给再上级主管必要时收集HR方的意见l确认绩效目标达成情况要求下属先自评并提供实例给出意见并给出相应例证发现并记录极端因素确定达到每个目标的程度l其它贡献绩效考核步骤绩效考核步骤记录以上目标中未涵盖的其它贡献（分享经验、帮助他人）l进行评级解释评级级别“%”确定并记录评级l职业兴趣了解下属感兴趣的工作领域讨论这些领域里存在的工作机会适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划l